雅芳和安利两大直销模式争议

放置全球市场中审视在中国的化妆品市场，不得不提雅芳这个品牌，这个拥有100多年的历史、超过100亿美元的年收入、超过100个国家的经营范围的传奇品牌。

在上个世纪90年代，雅芳一直是中国化妆品直销品牌的第一名，同时它也是世界上最大的直销公司，直销方式的创始者，它有一支热情洋溢的销售大军，挨家挨户地推销产品（product）——“叮咚，雅芳来了！”照常理，这样的一个雅芳，在中国市场一定能够收获不菲的利润。

事实恰恰相反。

1990年，雅芳进入中国市场，度过了一段好时光之后，于1998年遭遇直销危机，而后开始陷入停滞。

2005年，雅芳在华开始走下坡路。

从2008年的“贿赂门”后就一直是多事之秋，连续出现管理层更迭、营销策略摇摆不定、直销员数量减少等市场运营问题。

2010年雅芳在华亏损超过1000万美元。

有数据称2011年雅芳在华销售收入为20亿元(相当于2005年的水平)。

2012年雅芳中国的销售额不到10亿元。

目前雅芳已经从当年的第一，跌到行业第六。

2012年下半年以来，雅芳中国又开始裁员、关掉十几家分公司。

媒体和消费者不禁疑惑，雅芳这个百年老品牌，在中国的市场业绩为何这样糟糕？先抛开雅芳中国市场的表现，单看近十年来跨国公司在华业绩情况，虽然近年有跨国公司抱怨中国的市场环境在变差，但他们的业绩整体应该处于稳定状态。

而化妆品行业与宏观经济的增长、与居民收入水平的增加应该具有正相关性。

以同样做化妆品直销的美国跨国企业安利为例，似乎正值春风得意之时：安利在2010年就突破中国市场销售额200亿元的纪录。

安利总裁德狄维士在2013年4月接受《哈佛商业评论》采访时，也不无骄傲地总结（summary）安利获得中国市场的成功所总结（summary）的“四堂课”。

那么为什么雅芳未能搭上中国经济发展的快车，反而出现业绩减速、退步的情况呢？伴随全球经济一体化进程的加深，任何一个经济体的发展状态都或多或少、或直接或间接地与全球经济融为一体。

透视雅芳中国直销模式摘要：中国首张直销牌照落户雅芳，雅芳人为之振奋，并在全国范围内推广直销试点的经验，全面开展直销业务，成功创立了中国直销“雅芳模式”。

本文就以雅芳公司为背景，对雅芳中国直销新模式进行阐述并在此基础上分析“雅芳模式”的优点与困惑。

关键词：雅芳直销中国直销模式一、雅芳的单层次直销模式概述所谓直销，就是指直销企业招募直销员，由直销员在固定营业场所之外直接向最终消费者推销产品的经销方式。

目前中国的直销模式大致分为雅芳的“单层”模式和安利的“多层”模式。

从模式本身看，安利更趋近于真正意义上的直销，雅芳则是一定程度的直销；但从政府监督管理的角度看，雅芳的单层次直销模式则更符合我国政府的立法趋势，是遵守政府指令并结合市场运作的成功典范。

自从2006年3月拿到中国第一张直销经营许可证，雅芳就开始着手改变其在中国的经营模式，力求严格遵守国家相应的直销法规。

雅芳在全国范围内全面推介“公司＋店铺＋直销员”的单层次直销模式，拉开了中国直销产业复合化的序幕。

雅芳在保持店铺销售的同时，大量招募雅芳直销员，在其店铺之外把在中国境内自产产品直接销售给最终消费者。

同时，雅芳还将直接负责对直销员进行培训，由雅芳发放直销员证书并向商务部和国家工商总局备案，每次培训参与人数超过100人时会主动向当地公安、工商部门申请，得到批准后再执行，不举办超过500人以上的大型活动。

雅芳杜绝团队计酬，只有在直销员将雅芳自产产品销售给消费者时才计算并支付该直销员的报酬，直销员的报酬总额不超过该直销员将自产产品直接销售给最终消费者所得销售收入总额的25％。

此外，为了适应新形势下的市场需求，雅芳还改造了自己的营销网络，设立了全国最多、覆盖面最广的服务网点，为全中国人民和全中国的雅芳直销员提供了最好的、最体贴的服务，比如，针对直销员的订货问题，雅芳提供了四种方式：互联网、短信、电话和传真订货，雅芳的每个服务网点都可以提供上述四种服务；针对订货付款问题，雅芳为直销员提供网上支付、自动扣款、刷卡支付、联名信用卡等多种付款方式，服务网点可以向总公司提供直销员的具体交款信息；雅芳还特别建立了直达配送系统，利用12个客服中心，可以第一时间把货物送到服务网点和客户家里，盘活了整个商业链等等。

1、安利的制度是加入简单，初级很难赚钱，流失率大，后期收入较高。

就是郑李锦芬都说安利卖的是产品不卖制度。

2、雅芳的制度前期收入较高，但团队奖只能拿三代，后期收入少.3、玫琳凯的制度前期定美容包收入教高，但上级别要求教高.中期收入一般.4、如新的制度是难度最大，每月任务要求高，完不成就开除，这类制度在发达资本主义国家追求挑战的人来说是好事，但中国是发展中国家很难适应它的强度。

5、康宝莱的制度是反应一般，相对安利来说培养一个独立部门小组达标能拿钱。

比安利有进步。

6、美乐家的制度是矩阵制的代表，它走的是会员制，就是只能发展5个横排，拿下级的7代，它要求会员每月消费400-700，否则取消资格，它说到95%是回购率是指你不买产品就把你开除，这样不是消费者自愿的情况下取得的是毫无意义的。

而是在中国普遍很贫困的情况下，是很不合国情的。

另外它的制度是只能拿七代，如果你的团队中第八代出现一个人才，他的业绩再大也和你没关系了。

7、立新世纪虽然已经撤出中国就不多说了。

但他的制度要求开三个横排能拿最高奖励，说是获得专利奖，它的制度也都改了N次了，他的制度好不好随着撤出中国也无法进行市场检验了。

8、天狮的制度是累级三三制在前期容易达成，很容易启动市场，但累积制当下级级别并级后收入很少，很难留住咼层人才，天狮咼层流失率很咼.咼层流失就意味着难民营、连、排会层出不穷。

9、南方李锦记制度是双月累积级别只升不降，但团队某个人级别上到10%后,拿不到差价了，前期收入较少.10、完美的制度是累积制，对消费者来说很好，但对经营者来说并不好，当消费累积到五星后，上级拿不到下级的差价了还要跟顾客服务11、新时代的制度和完美等累积制大同小异，也存在并级拿不到钱，不能调动人的积极性•12、中脉国际的奖金制度单边双轨套极差，前期快，中期、后期要做大很难。

13、隆力奇公司2010年元月新推出的全球联网奖励计划融合了双轨、极差、矩阵、消费返利、单区可以赚钱、含权消费、一条线排网等制度的精华，是目前最为流行的第四波制度--双轨多线符合制。

雅芳VS安利雅芳与安利不同的结果2005年4月8日晚，对于雅芳而言是一个不寻常的日子。

雅芳全球董事会主席兼首席行政长官钟彬娴和中国员工一样在忙碌准备着临时新闻发布会。

发布会现场，钟彬娴亲手展示国家商务部和国家工商总局联合下发的文件，其目的只有一个，就是高调告诉媒体和公众：“雅芳拿到直销试点牌照”。

这一标志性事件意味着雅芳的游戏规则被中国政府认可，“雅芳终于熬到头了”。

此时，另一直销巨头安利正品尝着孤独的夜晚。

团队计酬的争议和敏感，一直困扰着安利能否顺利过关。

而2005年9月1日，《禁止传销条例》与《直销管理条例》出台实施，其核心条款更是“禁止团队计酬。

”人们普遍认为拿牌非安利莫属，结果第一张试点牌照不是安利，自然给公司带来很大挑战。

对此，安利有关人士表示，并不清楚没有拿到牌照的具体原因，但公司表示有信心在年底即国家宽限的过渡期结束之前拿到牌照。

业内人士分析认为，安利没有拿到牌照的原因在于其经过多年运作而形成的非常成熟的既有模式。

安利转型以适应相关法令的要求，应该需要更长的时间。

据了解，直销模式最早由雅芳于1990年引入中国，随后安利、玫琳凯等一批海外直销公司陆续进入。

但上世纪90年代中后期，由于直销被扭曲为“金字塔”和“老鼠会”的传销模式，1998年4月国家全面叫停传销业之后，直销也陷于停顿。

1998年6月，有关部门下发了《关于外商投资传销企业转变销售方式有关问题的通知》批准雅芳、安利、玫琳凯等10家外资直销公司转型运营。

这些转型企业必须在2006年12月1日之前拿到直销牌照。

要拿到牌照，必须经过商务部等部门的严格考核，并需要具备以下条件：连续五年没有重大违纪经营行为，注册资金在８000万元以上，建立了完善的信息报备披露系统，还要交纳２000万元保证金。

同时，直销牌照也不是终生的。

直销企业将受到工商总局和公安部的直接监管，企业发生违规经营行为将受到罚款直至吊销直销牌照的处罚。

为什么作为两大直销巨头之一，安利不是第一个获得牌照呢？这自然取决于两者不同的营销策略和公关策略。

雅芳全直销转型——被指霸王条款1、雅芳转型事情概述虽然在中国第一家取得了直销牌照，但是雅芳在中国的业务开展却不时不顺利，一季度在中国盈余高达1000万美元。

为提振中国区业务，从往年5月末尾雅芳方案末尾由〝复合形式〞向〝直销为主〞的转变。

这一举动很快惹起经销商的不满。

一位店主表示：雅芳要用霸王条款逼专卖店关门，但又不给专卖店任何赔偿。

据悉，目前全国已有几十家经销商结合起来预备向雅芳讨说法。

一场〝转型危机〞又在向雅芳袭来。

2、雅芳转型直销遭非议新合同被指霸王条款雅芳遭遇转型阵痛雅芳正在遭遇全直销转型之痛。

在雅芳前中国区总经理高寿康被复职，雅芳前拉丁美洲地域总经理奥多内兹接任后，雅芳中国也正式启动〝推进直销方案〞，即由此前的〝直销员+专卖店〞转向全直销形式。

而在6月例行的与经销商续约进程中，雅芳新合同被指存在〝霸王条款〞，并有清洗专卖店嫌疑。

据经销商反映，新合同由«雅芳产品专卖运营合同»更名为«雅芳效劳网点授权运营合同»，新合同规则，雅芳产品专卖店除了能够作为雅芳产品经销商外，还将受雅芳委托成为直销效劳网点，为雅芳直销人员和雅芳消费者提供效劳，取得雅芳支付的相关咨询费、效劳费及其他费用。

除此之外，该新合同中还标明，〝甲方可以修正或修订对雅芳效劳网点运营范围的要求〞、〝假设乙方在甲方规则的时间内未到达甲方规则的销售目的，甲方有权提早终止乙方运营授权业务的资格〞(甲方指雅芳，乙方指经销商)等条款，这被一些经销商以为是霸王条款，目的是缩减专卖店。

昨日，雅芳在给«第一财经日报»的回应中否认了这一说法，雅芳方面表示，目前，大局部专卖店曾经续约终了，而且从7月起，雅芳将支持开展一种更专注于直销效劳的专卖店运营形式，将经过提高专卖店提供直销效劳的技艺和技巧，扩展专卖店的盈利契机。

但关于能否会缩减专卖店一事，雅芳没有回应。

雅芳外部人士还泄漏，续约后的雅芳经销商可以选择仅仅销售产品，也可以选择不提供直销方面的效劳。

安利是趋势的生意
安利是一种传销模式的生意，该模式通过发展一层层的下线销售员来推广产品，并从销售员的销售额中获得利润。

然而，它也有可能面临一些问题。

首先，传销模式容易导致资金链断裂。

销售员需要不断发展下线，并依靠下线销售的产品获得利润。

但如果下线的销售员无法继续推广产品，销售额和利润也会减少，可能导致资金链断裂。

其次，传销模式容易引发骗局。

一些不法分子可能以安利为幌子进行诈骗活动，虚构收益来吸引更多的人参与，最终导致参与者亏损。

此外，传销模式的持续性也存在挑战。

一旦市场达到饱和，产品销售额和利润可能会停滞或下降，这给销售员带来了巨大的压力。

因此，尽管安利在一定程度上可以成为一种趋势的生意，但潜在的风险和挑战也需要被认真考虑。

在参与其中之前，人们应该审慎评估自己的风险承受能力和对传销模式的了解，并谨慎投入资金和精力。

直销模式的利与弊商业模式利弊剖析，安利公司截止02/03财年在中国大陆年销售额已经超过了100亿元人民币，并且市场增长迅速，业务稳健，成为在中国大陆最具影响力的外商投资企业之一。

之前，由于非法传销造成的严重社会影响，中国政府于1998年4月发出通知，要求外商投资转变销售方式，这些企业在业务受到重创之后纷纷转型经营。

在所有转变销售方式的外资中，安利不是最早进入中国大陆市场的企业，也不是转型最为彻底的企业，但却是转型后经营最为成功的企业。

安利直销商业模式的优势安利采用了店铺并雇佣营销人员进行销售的模式。

截止2004年末，安利公司在大陆开设了140多家店铺，每个店铺的营业面积平均不过1000平方米左右，而安利2004年度销售额估计在150～200亿元之间，也就是说以区区1000平方米左右的营业面积就能创造超过1亿元的年销售额。

其实安利公司几乎所有的销售业绩都是通过营销人员完成的，安利店铺更多地起着物流和仓储的作用。

外界所见安利营销人员全身心投入工作推广业务的情景无不感慨，这些营销人员之所以如此敬业，就在于他们被安利分配制度的魅力所吸引。

安利营销的实质是备受争议的多层次直销模式。

在所有转型企业中，雅芳公司的转型最为彻底，自从1998年7月起，雅芳公司采用单层次直销模式，在全国陆续开设了数千家专卖店。

而安利公司虽然积极配合中国政府的要求，开设了专卖店，但是安利针对营销人员的奖励制度没有作丝毫的改变。

这套近乎完美的分配体系是安利在销售环节吸引和凝聚人才的法宝，也是安利公司的核心竞争力所在，安利无论怎样适应经营环境的变化，始终都不愿改变这一分配制度，这种奖金分配制度吸引了无数充满自信和具有活力的人才加入安利营销队伍。

对安利营销人员来说，这种分配制度对所有的加入者都以其个人和所建立的营销网络的销售业绩作为唯一的评价尺度，只要安利营销人员经过努力建立了稳定的销售网络之后，收入较为稳定，并且上不封顶。

安利进入中国大陆十余年来，有许多营销人员经过辛勤劳动，也的确获得了巨大的财富。

雅芳“逼宫事件”背后的渠道考验1998年4月13日，中国政府官员在全国各地展开行动，关闭了一些全球最大直销公司在中国的分支机构，当天被停业的就有雅芳(Avon)。

那次严打行动之后，中国政府又颁布了一条新的规定，只允许10家获得批准的直销企业开展业务，前提是它们必须通过零售点进行直销。

于是雅芳及其直销业的竞争对手安利(Amway)和玫琳凯(Mary Kay)都建立了零售网络。

2005年4月8日，雅芳(中国)有限公司成为中国首家经国家商务部和国家工商总局批准的直销试点企业。

但是在2005年4月11日，数十名雅芳经销商却聚集广州天河时代广场，要求退货。

雅芳公司虽然对此事件做出了解释，并对经销商进行了安抚，但外界仍对雅芳现有的多渠道管理表示怀疑。

该事件的核心及转型的关键问题还在于渠道冲突管理。

雅芳渠道冲突原因分析渠道冲突就是指某渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事会损害、威胁其利益，或者以牺牲其利益为代价获取稀缺资源的活动，从而引发在他们之间的争执、敌对和报复行为。

当一个渠道成员需要跨越的障碍是另一个渠道成员而不是市场时，该成员就面临渠道冲突。

目前，雅芳拥有6000多家专卖店以及1700多个商店专柜，它们大部分是由经销商投资。

雅芳通过34％－40％利润空间来说服经销商们进行前期的投资，雅芳在招商时与经销商签订的经营合同中规定，专卖店作为雅芳的零售产品经营店铺存在，而不是直销企业的提货点。

雅芳作为直销试点后，产品销售将跳过经销商，店员可直接由雅芳公司拿货，这样一来，原本雅芳为了转型而设置的专卖店将受到直接的冲击，而且目前专卖店内往往都有相当数量的存货，这成为双方冲突的直接导火索。

从而出现了经销商集体“逼宫”、到雅芳总部“讨说法”的局面。

“6000专卖店+1700专柜”所形成的巨额店铺固定资产投资和大量经销商存货。

由于对原有渠道成员的利益构成现实和预期的威胁，雅芳的直销试点资格也就成为渠道冲突的导火线。

目前雅芳的两个渠道成员，直销人员和经销商之间就存在着严重的渠道冲突。