企业内部客户 解读

我国企业内部控锄锄度建设的重夫举措——《企业内部控翩基本规范》解读财政部会计司李玉环．2008年6月28日，财政部与中国证监会等五部委在北京联合举行了《企业内部控制基本规范》发布会。宣布我国《企业内部控制规范》自2009年7月1日起首先在上市公司施行，同时鼓励其他国有大中型企业试行。《基本规范》的发布，是我国企业内部控制制度建设的重大举措，标志着我国内部控制制度建设取得了重大进展，对促进我国企业及其他单位开展内部控制，防范风险，提高企业经营管理水平将发挥积极作用。第一，《基本规范》为我国未来内部控制制度建设提供了基本框架。《基本规范》明确企业内部控制的目标和概念，提出企业建立和实施内部控制应当遵循的原则。规定了内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通以及内部监督等内部控制的五要素。我国将在《基本规范》的基础上，分别制定发布《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》以及《企业内部控制鉴证指引》，以形成具有我国特色的内部控制制度体系。《应用指引》将分别业务单元或具体的经济业务，明确相应的风险点，并提出应当采取的控制措施等，为企业构建和实施内部控制提供指引。《评价指引》则为企业管理当局对自身内部控制构建和实施情况进行评价提供指南。而《鉴证指引》则为注册会计师对企业内部控制构建及实施情况进行审计提供指南。第二，《基本规范》为企业构建和实施内部控制提供了基本理念。内部控制是从内部牵制、会计控制发展起来的。内部控制无处不在，无处不有。内部控制实际属于管理的一部分，大到对整个企业经营活动的内部审计，小到企业门卫的登记制度，都属于内部控制的范畴。从理论上讲，只要经济活动或业务活动中存在委托代理关系，涉及到多人从事的经营活动或业务活动，就存在着内部控制问题。内部控制更多的是强调一种理念，它要求企业在进行经营活动的过程中实施监控，使每一项经营业务都符合经营目标的要求，以促进经营目标的实现。企业在构建和实施内部控制时，应当结合自身的实际情况，对现有的经济业务进行梳理，分别企业层和经济业务层面的风险点，确定内部控制的关键点，分别建立相应的管理和监控制度；在此基础上，要求企业各层级全体员工在经济业务中严格按照制度办事，同时实施监控，保证企业的各项经济业务符合经营目标实现的要求。第三，《基本规范》强调内部控制是一个过程，是一个实现内部控制目标的过程。也就是说，内部控制是动态的管理过程，而不是静态的管理制度，指的不是企业建立的某些内部管理制度。因此，企业内部控制不仅仅要制定完善的管理制度，更重要的是要使这些制度得到执行，通过管理制度的执行来保证经营目标的实现。一个企业即使制定有很完善的管理制度，如果在经营活动中得不到很好的执行，也不能认为这个企业的内部控制是有效的。此外，《基本规范》强调内部控制是一个全员参与实施的过程。从企业来说，内部控制不仅仅是下属员工的事情，也不仅仅是企业经理层等执行层面的事项，而是包括企业董事会、监事会、公司经理以及企业全体员工的事项。公司董事会、监事会、经理层以及公司员工在内部控制中承担着不同的职责。对于公司董事会来说，负有建立和有效实施内部控制的职责，即对内部控制负有最终责任，董事会既是内部控制制度的制定者、推行者，也是内部控制的对象。从公司监事会来说，对于内部控制的建立和实施负有监督职责。从公司经理层来说，负责组织领导内部控制的日常运行。而从企业员工来说，则具体执行与经济业务相关的内部控制制度，具体实施内部控制的日常运行。因此，公司管理层不能认为内部控制仅仅是企业内部员工的事情，而将自身置于内部控制之外，置于内部控制之上。第四，《基本规范》中提出内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。即我国内部控制的目标包括经营的合法合规性、财务报告的可靠性，经营的效率与效果，以及实现发展战略。所谓合法合规性，就是通过内部控制，使国家有关法律法规在企业经营活动中得到有效执行，使企业的各项经营活动符合国家法律法规的要求。遵守国家法律法规是企业的法定义务，也是企业经营活动正常进行，不断发展壮大的基本前提。所谓资产的安全，则是要通过内部控制确定企业资产完整，不受损失。所谓财务报告的可靠性，则是通过内部控制合理保证企业提供的信息真实客观、提供可靠的信息。这里信息既包括财务信息，也包括非财务的其他经营活动方面的信息；既包括维普资讯 对外提供的信息，也包括对外提供的财务报告等方面的信息。必须特别注意的是，财务报告的可靠性，仅仅是企业内部控制目标的一个方面，而不是全部。强化企业内部控制，是提供财务报告可靠性的重要措施，有效的内部控制可以为财务报告的可靠性提供保障，而存在重大缺陷的内部控制则是难以保证财务报告可靠性的。正是由于这一点，美国萨班斯法案要求上市公司的管理层对自身内部控制的有效性发表声明，要求注册会计师对其内部控制进行审计并出具鉴证报告。对上市公司的财务报告进行鉴证，其直接目标是使上市公司对外提供可靠的财务报告，以促进资本市场的稳定。所谓经营的效率与效果目标，则要通过内部控制使企业的经营活动更加有效地进行，更富有成果，提高经营活动的效率和经济效益。内部控制实质上属于企业内部管理的一个组成部分，通过内部控制使内部制定的规章制度得以执行，使各项管理措施得到落实，使企业的各项经济业务按照预期顺利进行。而实现发展战略，则是要通过内部控制，强化风险管理，实施相应的控制措施，为企业发展目标的实现提供保障。必须注意的是，内部控制只是对实现上述五项目标提供合理保证。所谓合理保证是指合理的限度内为实现内部控制目标提供保证，即内部控制并不能为企业内部控制目标的实现提供完全的保证，更不能提供绝对的保证。内部控制的这种合理保证，是由于内部控制设计本身所决定，是由于内部控制实施本身所决定，更是由于内部控制自身存在的局限性所决定的。从内部控制的设计来说，由于人们对事物的认知能力的限制，对事物的认识总是一个不断深化的过程，在设计内部控制时不可能设计出无任何缺陷的内部控制制度。从内部控制的实施来讲，任何单位在实施内部控制时或多或多存在着这样或那样的缺陷，不存在着任何缺陷的实施内部控制也是不存在的。从内部控制本身来说也是存在局限的。受内部控制固有缺陷的影响，内部控制只能提供合理保证，并不是包治百病的万应灵丹。正如COSO报告所指出的，如果发生“管理层凌架”(所谓“管理层凌架”，是指企业管理层出于自身利益考虑进行财务造假等不法行为，而拒绝执行既定的政策和程序)或发生多人合谋串通行为等，都可以使内部控制失效。所以，不能认为建立和实施了内部控制，就可以解决企业经营活动中的任何问题。第五，《基本规范》提出了企业建立和实施内部控制应遵循的五项原则，即全面性、重要性、制衡性、适应性以及成本效益原则。由于各个企业的经营活动干差万别，企业不可能完全照搬其他企业所建立和实施的有效内部控制，也没有一个国家为企业或能够为企业提供一个统一的、整齐划一的内部控制模式。因此企业必须根据自身的实际情况，遵循上述五项原则，构建和运行自身适用的内部控制制度。所谓全面性，则是要求企业内部控制的构建和实施应覆盖企业所属的各单位和各项经济业务，也就是说建立和实施内部控制不能存在遗漏，不能存在处于内部控制之外的单位和经济业务事项。所谓重要性，则是要求在全面控制的基础上突出重点，以实现内部控制的效率性。所谓制衡性则在结构、权责分配以及业务流程等方面建立制衡机制，使内部控制发挥最大的效能；而适应性原则是要求企业的内部控制要适用企业自身的情况，并随着自身情况的变化而变化。内部控制无所谓最优，关键在适用，适应自身的实际情况。成本与效益原则，则是指企业在构建和实施内部控制时，要权衡成本与效益，实现成本与效益的均衡，不能因为内部控制而过多地增加各方面的成本，从而对经营目标的实现产生负面影响。在建立和实施内部控制制度时，不能只考虑一项原则，而必须综合应用上述五项原则，统筹上述五项原则，兼顾各项原则的要求。第六，《基本规范》明确内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督等五项内部控制要素，这五项内部控制要素相互关联，贯穿于企业管理过程始终。其中内部环境是内部控制构成要素的基础，不仅对企业经营目标的确定、风险评估等存在着广泛的影响，而且影响着控制活动、信息与沟通以及内部监督活动。风险评估既是风险管理的基础，也是内部控制的关键点所在。控制活动则是对评估确定的风险所采取和实施的应对措施，是具体的控制手续和措施。信息与沟通则为内部控制的有效性提供保障。而内部监督则是通过持续性的日常监督和专项监督，对企业实施内部控制情况进行检查，发现内部存在的问题并提出改革，以提升其内部控制的有效性。内部控制的五项要素是从建立和实施内部控制角度提出的，是对内部控制制度进行的高度提炼。建立一项内部控制制度，不能仅从某一要素来考虑，而必须统筹内部控制的五个要素。通过对企业各项经济业务及其业务流程进行梳理，根据设定的内部控制目标，分别从内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通以及内部监督等五个方面，设计和实施内部控制。任何一项控制措施都必须从上述五项要素进行考虑，首先基于企业现有的内部环境，对企业经营活动风险，包括公司层面的风险和业务流程方面的风险进行评估，确定相应的风险应对策略，并针对风险评估确定的风险点确定相应的控制措施，实施内部控制活动；与此同时建立相应的信息收集和沟通机制，对企业经营活动相关的内部信息和外部信息进行收集、加工、整理，及时反馈至企业内部控制相关的各方，并同时实施日常监督和专项监督，以提高控制措施实施的有效性，从而实现内部控制的目标。维普资讯

解读　企业内部控制基本规范　

■　陆阳俊　

摘要：文章结合当前国内企业，特别是国内上市公司内部控制现状、存在问题以及国际企业内部控制标准发展历程及趋势等　

对五部委最近出台的《企业内部控制基本规范　进行了较详细的解读，指出　基本规范　的出台是一项在会计审计领域与国　际标准接轨的重大改革，将有利于提高国内上市公司经营管理水平和风险防范能力，有利于资本市场的持续健康发展。　

关键词：政策解读；内部控制；基本规范　

“２００９年７月１日起，《企业内部控　

制基本规范》将在上市公司范围内执行”　

（以下简称《基本规范》），这是２００８年５　

月，财政部、证监会、审计署、银监局、保　

监局联合发布《关于印发＜企业内部控　

制基本规范＞的通知》的明确要求，也是　继２００６年６月５日上海证券交易所发　

布《关于发布＜上海证券交易所上市公司　

内部控制指引＞的通知》后，监管部门又　

一次对在上市公司范同内实施企业内　

控制度的强调。所不同的是，上一次还　

仅限于“推动和指导上市公司建立内控　制度”，这一次则要求全面执行，并要求　

“上市公司对本公司内部控制的有效性　

进行自我评价，披露年度自我评价报　

告，并可聘请具有证券、期货业务资格　

的会计师事务所对内部控制的有效性　

进行审计”，因此，其对建立健全上市公　司内控制度意义更为深远　

１．《基本规范　出台的背景　

《基本规范》开章明义，说明其制定　

目的是“为了加强和规范企业内部控　

制，提高企业经营管理水平和风险防范　

能力，促进企业可持续发展，维护社会　

主义市场经济秩序和社会公众利益。”　

在经济全球化背景下．企业为增强应对　环境变化的灵活性而实施的分权管理．　

加剧了企业内部交易的复杂性和管理　风险以及企业内部控制的重要性因此　日益凸显，这也是各国政府逐步参与企　业内部控制制度建设的原因之一。２００２　

年，美国国会在安然、世通事件爆发后，　

制定了《萨班斯一奥克斯利法案》，对上　

市公司的内部控制及其披露作出了严　

客户管理细则

细则名称 客户管理细则 细则编号

受控状态

执行部门 监督部门 生效日期

第1章 总则

第1条 目的

为了使本公司客户管理工作规范化，顺利开展客户开发、维护与服务，特制定本细则。

第2条 适合范围

本细则适用于公司所有客户管理相关工作的开展。

第3条 销售部是客户管理的归口管理部门，主要负责以下相关工作。

1．对潜在客户进行初步分析并提交新客户认定资料。

2．执行新客户开发。

3．负责收集、维护客户资料，建立客户档案库。

4．分析客户资料，评估客户信用，划分客户等级。

5．负责进行客户回访工作并记录客户建议，受理客户投诉。

6．处理客户提出的其他问题。

第4条 财务部负责提供客户财务资料与协助销售部进行客户信用度管理。

第2章 新客户开发

第5条 选择新客户的原则

1．新客户必须具有较强的财务能力和较好的信用。

2．新客户必须具有积极的合作态度。

3．新客户必须遵守双方在商业上和技术上的保密原则。

4．新客户的成本管理和成本水平必须符合本公司要求。

第6条 新客户开发流程

1．销售人员搜集潜在客户资料，制作《潜在客户名录》，并初步分析潜在客户的相关情况。

2．销售人员与潜在客户进行初步沟通，调查客户信用、经营、财务等方面的信息，填写《新客户认定表》（如下表所示）并交财务部进行审核。

新客户认定表

企业概况 企业名称 成立时间 交易时间

年 月

企业法人 姓名 主要股东

职位 总资本

所在地 邮编 地址 电话 传真

总部

工厂

门市

经营规模 员工人数 企业性质 平均年龄 岁

近期业绩 销售额

（元／年） 营业利润

（元／年） 本期利润

（元／年）

年度

年度

客户和产品

的销售额 主要客户名称与销售额（元／年） 主要生产品种与销售额（元／年）

工厂 占地面积 平方米 □自有 □借用

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HRBP：面向企业内部客户新模式

作者：薛维娜

来源：《合作经济与科技》2015年第17期

[提要] 随着“人本主义”的不断深入，企业越来越意识到员工的价值对企业发展的重要性。本文突破传统人力资源管理模式，提出面向企业内部客户的HRBP新模式。

关键词：HRBP；企业内部客户；新模式

中图分类号：F272.92 文献标识码：A

收录日期：2015年7月21日

一、HRBP概述

随着人本主义的不断深入，国内大部分企业其核心价值观基本都包含“客户至上”原则，相对营销、企划等业务部门所面对的外部客户而言，人力资源部工作内容更多是服务于内部客户需求的满足，包括：1、高层管理者（战略执行所需要的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持）；2、中层管理者（为其提供人员管理方面的咨询、辅导和工具）；3、基层员工（为其解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务支持，如劳动合同、入职手续、薪资发放等）。同服务外部客服一样，最难满足的就是定制化需求，而国内企业目前大多采用“六大模块”传统模式，在该模式下，每一模块承担各自政策制定、监督实施及事务性工作，人力资源工作者多疲于应付各种日常事务和突发事件，无暇从战略角度为各部门和员工提供差异化服务，出台的政策和管理措施多从自身视角出发，较少考虑业务单位和员工的实际，非现实需要龙源期刊网

的可行性解决方案，无法满足内部客户需求。因此，导致制定的政策与实际脱节，在业务部门难以推行或受到员工抵制，不仅未能实现推动企业发展的目的，反而有可能挫伤员工的积极性。针对这一现状，引入面向企业内部客户需求的人力资源管理新模式——HRBP，以服务内部客户为宗旨，以挖掘其需求，提供咨询服务和解决方案为主要职责，为身陷人力资源管理困境的企业走出发展瓶颈提供一种全新的管理思路。

所谓HRBP（HR BUSINESS PARTNER），即人力资源业务合作伙伴，指企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，主要针对内部客户需求，协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容为推动公司人力资源管理制度在各业务部门的落实，协助业务部门完善人力资源管理工作，提升业务部门管理者的人力资源管理能力，解决业务部门出现的特殊人力资源管理问题。这一概念最早由美国密歇根大学罗斯商学院教授戴维·尤里奇（Dave Ulrich）提出，尤里奇认为人力资源部应该像企业一样去运营，依据客户需求来提供服务，从业务战略和业务目标出发，去定义组织业务需求、员工需求、绩效需求、工作环境需求和职业发展需求等。引入面向企业内部客户需求的人力资源业务合作伙伴新模式，将转变现有模式，使人力资源管理者从繁琐的日常事务中脱身出来，把更多的时间和精力致力于组织战略发展及为组织和业务部门提供差异化服务上。

ｒＴｏｐ　Ｔｒａｉｒ￣ｇ＞金牌培训・前沿探索　｛　ｌ企合一＂。　１　ｒ、ｎ　．／　解读《　、ｌ　ｋ　Ｆ１部摔制应　２０１　０年４月财政部等五部委联合发布了《　度体系建设由此进入实施阶段。其中的《企业ｉ＝　引》）尤其耐人寻味。下面结合《第５号指引：　文ｌ朱念周　一、对企业文化定义的理解　企业文化又称为组织文化，是群落文明的一种。企　业文化是企业在长期的实践活动中所形成的并且为其成　员普遍认可和遵循的具有本企业特色的价值观念、团体　意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。简言之　就是：企业中员工共同认同的价值倾向，及该倾向指导下　的一些趋同的思想、行为规则。　企业文化的内容十分广泛，主要包括：经营哲学、　价值观念、企业精神、企业道德、团体意识、企业形象、　企业制度、文化结构、企业使命。　．　时代发展到今天，企业文化已经不能简单从单个方　面去理解，它是一个多层次、跨越整个企业生命周期的“模　糊”概念，甚至有些“只可意会不可言传”。　二、注重企业文化的“生态环境”建设　企业是社会的缩影，同时也是社会的有机构成。我　们在谈企业文化建设的同时，绝对不能忽视对企业文化　“生态环境”的建设。　１、公平竞争环境下的“财富神话”是企业文化的精　神源泉公平的竞争环境是企业文化建设的基础。我不否　认，企业文化需要一些“财富神话”来激活，但我们需　要的是在公平的竞争环境下，一个普通人用自身聪明才　智和多年艰苦打拼书写的“财富神话”。企业文化就是要　以这些“神话”作为精神支柱，激发每一个员工通过努　力工作来实现自我价值，达到个人财富增值和企业价值　提升的共同美好愿景。　２、权力和经济脱钩，实现“国退民进”的必要性　春秋《管子・治国》日：“凡治国之道，必先富民，民富　

则易治也”。而现在，中国的情况却刚好相反。在中国　广一Ｔｏｐ　Ｔｒａｉｎｉｎｇ＞金牌培｛Ｊ１１．前沿探索——　｝　

Ｉ　。ｄ　。　。　卓越管理——　了在生产竞赛中获胜而起早贪黑拼命　干活，结果活活累死。或许，我们现　在很多人都不能理解当时的情景，但　红军这种精神和行为的高度统一难道　不就是我们企业文化所追寻的那种极　致状态吗？翻开中国的历史，像这样　的片段太多太多。　所以，我认为中国企业的文化出　路在国内，我们的祖辈、父辈留下了　太多的精神财富值得我们去继承和发　扬，相信我们中国人向来就不缺少提　炼和创造灿烂文化的能力。　六、企业文化建设应尊重其自　身规律，不能拔苗助长　根据马斯洛的需求层次理论　（Ｍａｓｌｏｗ’Ｓ　ｈｉｅｒａｒｃｈｙ　ｏｆ　ｎｅｅｄｓ），需求　被分为五种，它们像阶梯一样从低到　高，按层次逐级递升，分别为：生理　上的需求，安全上的需求，情感和归　属的需求，尊重的需求，自我实现的　需求。　企业文化建设追求的是最高境界　的需求，即：自我实现的需求。从企　业文化的形成到成熟，无可避免地需　要经过若干个阶段，我们必须尊重其　发展规律。所以说，塑造企业文化固　然是大势所趋，但它需要的是一个沉　淀和积累的过程。贸然实行一步到位　式或跨越式的发展，只能是拔苗助长，　丢掉企业文化的精髓。　因此，我认为目前我国的企业文　化建设宜用“慢火炖”，不宜用“急火　炒”，财政部发布《第５号指引》规范　其具体应用固然用心良苦，企业也迫　切需要，但我觉得没必要操之过急地　用固化标准去评估考量，免得流于形　式、欲速不达。（作者单位：上海激光　等离子体研究所）审越　‘

ｌｌｌｌ　●ｌ一一一　一　Ｉ　。　＿ｌ一一ＩＩ１　．　Ｉ　一一一＿Ｉ＿Ｉ一－ｌ一一－ＩＩＩ　●　作者简介：萼　旦　碑叠会计准星巨虽全垂虽　．窒圭堡　士，一臻１壬＿甲里屋 厦门大学．上海财经大学，南京大学．中山大学．东北财经大学．中央经大学天津财经院，首都经贸大学．北京工商大学、湖南大学兼职教授．东北财经大学博士生导师。　编了《中国会计改革理论与实践》等与会计工作有关的著作１０余部．公开发表论文３Ｏ余篇，主持资产减值、政府财务会计报告等多项部级重点科研课题．多次获得财政部．中国会计学会优秀论文奖　企业内部控制配套指引　◎文／刘玉延　２Ｏ１Ｏ　发布会，隆重发布了　企业内部控制配套指引》（以下简称配套指　引）。　配套指引））ｊ￣［ｕ］２００８年５目发甫的　企业内邵控制基卒规范》　共同构建了中国企业内部控制规范体系，自２Ｏ１　１年１月１日起首先在　境内外同时上市的公司施行，自２０ｌ２年１月１日起扩大到在上海证券　交易所、深圳证券交易所主板上市的公司施行；在此基础上．择　机在中小板和创业板上市公司施行。同时，鼓励非上市大中型企　业提前执行。执行企业内部控制规范体系的企业，必须对本企业　内部控制的有效性进行自我评价，披露年度自我评价报告，同时聘　请会计师事务所剥其财务报告内部控制的有效性进行审计．出　具审计报告。政府监管部门将对相关企业执行内部控制规范体　系的情况进行临督捡查。　配套指引由２１项应用指引（此次发：　１８项，涉及银行、证券　和保险等业务的３项指引暂末发布）、　企业内部控制评价指　引　和《企业内部控制审计指引　组成．．其中，应用指引是对企业　按照内控原则和内控“五要素”建立健全本企业内部控制所提　：．供的指引，在配套指引乃至整个内部控制规范体系中占居主体　地位；企业内部控制评价指引是为企业管理层对本企业内部　控制有效性进行自我评价提供的指引；企业内部控制审计指　引是为注册会计师和会计师事务所执行内部控制审计业务　的执业准则。三者之间既相互独立，又相互联系，形成一个有机　整体。以下将对　企业内部控带ｌ配套指引一一应用指引》进行　详细地解渎。　应用指引可　划分　三：娄，　玎境类指引、控制活动类　指引、控制手段类指引，基本涵盖了，　资金漉、实物流、人力流　和ｆ亨　等蚕ｊ一　务和事项。　应用指引　解读　一　内部环境类指引　内部环境是企业实施内部控制的基础，支配着企业全体员　工的内控意识，影响着全体员工实施控制活动和履行控制责，壬　的态吱、认识和行为。内部环境类指引肖５项，包括组织架构、发展　战略，人力资源、社会责任和企业文化等指弓Ｉｏ　１．组织架构　组织架构是企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议　和企业章程，结合本企业实际，明确股东（大）会、董事会、监事会、　经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限．人员编制、工作　程序和相关要求的制度安排。企业要实施发展战略，必须要有科　学的组织架构，主要包括治理结构和内部机构设置　日果企业治　理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，就可能　发生经营失败；此外，如果内部机构设计不科学，权责分配不合　理，也可能导致机构重叠、职能文叉或缺失，运行效率低下。为防　范和化懈组织架构设计和运行中存在的这些重要风险，组织架　构应用指＂－３１日月确提出如下要求：（１）企业应当根据国家有关法律法　规的规定朋确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、　议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，形成制　衡。同时强调，企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额　资金支付业务等（即通常所说的“三重…大”Ｊ，应当按照规定的衩　限和程序实行集体决策审批或者联签制度：任何个人不得单独　进行决策或者擅自改变集体决策意见。（２）企业应当按照科学、精　简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展　略、文化理　念和管理要求等因素，合理没置内部　能机构，明确各机构的职　责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形　各司共颡、：爵　负其责、相　‘　约、相互仂调的工怍叽制。（３　企业应当恨据组织　沟的设　一一　：，

规范销售行为 扩大市场占有

——财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第9号——销售业务》

销售业务是指企业出售商品（或提供劳务）及收取款项等相关活动。企业生存、发展、壮大的过程，在相当程度上就是不断加大销售力度、拓宽销售渠道、扩大市场占有的过程。生产企业的产品或流通企业的商品如不能实现销售的稳定增长，售出的货款如不能足额收回或不能及时收回，必将导致企业持续经营受阻、难以为继。正因为如此，《企业内部控制应用指引第9号——销售业务》以促进企业销售稳定增长、扩大市场份额为出发点，提出了销售业务应当关注的主要风险以及相应的管控措施。本文就此进行解读。

一、销售业务流程

企业强化销售业务管理，应当对现行销售业务流程进行全面梳理，查找管理漏洞，及时采取切实措施加以改正；与此同时，还应当注重健全相关管理制度，明确以风险为导向的、符合成本效益原则的销售管控措施，实现与生产、资产、资金等方面管理的衔接，落实责任制，有效防范和化解经营风险。

以下综合不同类型企业形成的销售业务流程图，具有普适性。企业在实际操作中，应当充分结合自身业务特点和管理要求，构建和优化销售业务流程。

二、各流程的主要风险及管控措施

企业销售业务流程，主要包括销售计划管理、客户开发与信用管理、销售定价、订立销售合同、发货、收款、客户服务和会计系统控制等环节。 （一）销售计划管理

销售计划是指在进行销售预测的基础上，结合企业生产能力，设定总体目标额及不同产品的销售目标额，进而为能实现该目标而设定具体营销方案和实施计划，以支持未来一定期间内销售额的实现。该环节主要风险是：销售计划缺乏或不合理，或未经授权审批，导致产品结构和生产安排不合理，难以实现企业生产经营的良性循环。

主要管控措施：第一，企业应当根据发展战略和年度生产经营计划，结合企业实际情况，制定年度销售计划，在此基础上，结合客户订单情况，制定月度销售计划，并按规定的权限和程序审批后下达执行。第二，定期对各产品（商品）的区域销售额、进销差价、销售计划与实际销售情况等进行分析，结合生产现状，及时调整销售计划，调整后的销售计划需履行相应的审批程序。

企业内部客户满意度调查问卷

一、 行政后勤部

1.不满意 2.不太满意 3.一般 4.比较满意 5.非常满意

1. 总体上，您对行政后勤部新财年的工作是否满意？ 1 2 3 4 5

2. 您如何评价行政后勤部在新财年的工作表现？

（1） 有进步 （2） 无变化 （3） 有退步

3. 具体有哪些变化？

4. 下面我们想了解一下您对该部门的看法，请您对以下选项分别进行满意度评价

（1） 部门创新意识 1 2 3 4 5 （2） 问题解决 1 2 3 4 5

（3） 工作流程有序 1 2 3 4 5 （4） 工作效率 1 2 3 4 5

（5） 持续改进服务 1 2 3 4 5 （6） 实现承诺 1 2 3 4 5

（7） 客户界面 1 2 3 4 5

5. 您对行政后勤部的以下具体业务的满意情况如何？ 1 2 3 4 5

（1） 在制度建设和管理政策制订上 1 2 3 4 5

（2） 公司物业环境的规模和建设 1 2 3 4 5

6. 在问题中，如果您选择了的答案，烦请您具体说明原因，以便具体工作的改进。

7. 下季度，行政后勤部应重点加强哪些薄弱环节的工作？

二、 财务部

1.不满意 2.不太满意 3.一般 4.比较满意 5.非常满意

1. 总体上，您对财务部新财年的工作是否满意？ 1 2 3 4 5

2. 您如何评价财务部在新财年的工作表现？

（1） 有进步 （2） 无变化 （3） 有退步

3. 具体有哪些变化？

4. 下面我们想了解一下您对该部门的看法，请您对以下选项分别进行满意度评价

（1） 部门创新意识 1 2 3 4 5 （2） 问题解决 1 2 3 4 5

（3） 工作流程有序 1 2 3 4 5 （4） 工作效率 1 2 3 4 5

1 财政部副部长王军解读《企业内部控制基本规范》

制定背景

1999年，修订后的《会计法》第1次以法律的形式对建立健全内部控制提出原则要求，财政部随即连续制定发布了《内部会计控制规范——基本规范》等7项内部会计控制规范，审计署、国资委、证监会、银监会、保监会以及上海、深圳证券交易所等也从不同角度对加强内部控制提出明确要求。然而，随着市场经济的发展和企业环境的变化，单纯依赖会计控制已难以应对企业面对的市场风险，会计控制必须向风险控制发展；同时，各部门之间的内控要求也有待于进一步协调，以便为进行内部控制自我评估和外部评价提供统一标准。

另外，在全球化背景下，越来越多的国家意识到，强化企业内部控制系统将有助于防止和管理风险、提高运营的效率和效果、确保财务报告的可靠性、提高企业战略目标的能力并维护投资者的合法权益。2002年7月美国国会通过的《萨班斯——奥克斯利法案》也对目前国际上各国企业内控建设产生积极影响。

在基本规范发布前，尽管我国一些海外上市的企业已经开始按照国际准则进行企业内部控制体系建设，但我国企业内部控制体系建设总体处于起步阶段，国内一直没有统一的内控规范。近年来，在境内外上市的中国企业陆续建立并实施各具特色的内控制度，但由于缺乏统一的基本规范，存在内控监管要求政出多门、企业无所适从的状况。

在国内资本市场中，由于没有统一的企业内部控制规范，加上一些上市公司内部控制意识淡薄，也出现了一些企业内部控制失效甚至舞弊的案件，损害了投资者利益，在市场上造成了恶劣影响。此外，由于企业内部控制不规范而使银行产生大量不良贷款的现象也屡见不鲜。

针对这些问题，财政部会同有关部门于2006年7月15日发起成立具有广泛代表性的企业内部控制标准委员会，研究推动企业内部控制规范体系建设问题。2007年3月2日，企业内部控制标准委员会公布《企业内部控制规范——基本规范》和17项具体规范的征求意见稿。2008年6月28日， 2 基本规范正式发布。此次基本规范的印发，标志着企业内部控制规范体系建设取得重大突破。

124 财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》

发布时间：2010-05-10 浏览人数：259

《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》指出，组织架构是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议、企业章程，结合本企业实际，明确董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。其中，核心是完善公司治理结构、管理体制和运行机制问题。为什么要制定组织架构指引？该指引的主要内容有哪些？对组织架构的设计和运行等提出了哪些要求？本文就此进行解读。

一、关于组织架构指引的现实和长远意义

一个现代企业，无论是处于新建、重组改制还是存续状态，要实现发展战略，就必须把建立和完善组织架构放在首位或重中之重。否则，其他方面都无从谈起。

第一，建立和完善组织架构可以促进企业建立现代企业制度。一个企业怎样才能永远保持成功呢？这就要靠制度。这个制度就是现代企业制度。它是以完善的企业法人制度为基础，以有限责任制度为保证，以公司制企业为主要形式，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的现代企业制度。可见，现代企业制度的核心是组织架构问题；或者，一个实施现代企业制度的企业，应当具备科学完善的组织架构。也可以说，建立现代企业制度必须从组织架构开始。从发达市场经济国家企业和我国现代企业的实践证明，公司治理、管理体制和运行机制是永恒的主题。

第二，建立和完善组织架构可以有效防范和化解各种舞弊风险。串谋舞弊是企业经营发展过程中难以避免的一颗"毒瘤"，也是内部控制建设的难点之一。2004年11月发生的震惊中外的中航油（新加坡）股份公司期权交易巨亏案就是一个典型。

第三，建立和完善组织架构可以为强化企业内部控制建设提供重要支撑。组织架构是企业内部环境的有机组成部分，也是企业开展风险评估、实施控制活动、促进信息沟通、强化内部监督的基础设施和平台载体。一个科学高效、分工制衡的组织架构，可以使企业自上而下地对风险进行识别和分析，进而采取控制措施予以应对，可以促进信息在企业内部各层级之间、企业与外部利益相关者之间及时、准确、顺畅的传递，可以提升日常监督和专项监督的力度和效能。

《企业内部控制基本规范》解读

导语：6月28日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布了《企业内部控制基本规范》（以下简称基本规范）。基本规范自2009年7月1日起先在上市公司范围内施行，鼓励非上市的其他大中型企业执行。在此，本刊就基本规范的制定背景、内容方面的重大突破、贯彻实施需要抓好的六项工作以及专家评议进行整理，供大家参考。

制定背景

1999年，修订后的《会计法》第1次以法律的形式对建立健全内部控制提出原则要求，财政部随即连续制定发布了《内部会计控制规范——基本规范》等7项内部会计控制规范，审计署、国资委、证监会、银监会、保监会以及上海、深圳证券交易所等也从不同角度对加强内部控制提出明确要求。然而，随着市场经济的发展和企业环境的变化，单纯依赖会计控制已难以应对企业面对的市场风险，会计控制必须向风险控制发展；同时，各部门之间的内控要求也有待于进一步协调，以便为进行内部控制自我评估和外部评价提供统一标准。

另外，在全球化背景下，越来越多的国家意识到，强化企业内部控制系统将有助于防止和管理风险、提高运营的效率和效果、确保财务报告的可靠性、提高企业战略目标的能力并维护投资者的合法权益。2002年7月美国国会通过的《萨班斯——奥克斯利法案》也对目前国际上各国企业内控建设产生积极影响。

在基本规范发布前，尽管我国一些海外上市的企业已经开始按照国际准则进行企业内部控制体系建设，但我国企业内部控制体系建设总体处于起步阶段，国内一直没有统一的内控规范。近年来，在境内外上市的中国企业陆续建立并实施各具特色的内控制度，但由于缺乏统一的基本规范，存在内控监管要求政出多门、企业无所适从的状况。

在国内资本市场中，由于没有统一的企业内部控制规范，加上一些上市公司内部控制意识淡薄，也出现了一些企业内部控制失效甚至舞弊的案件，损害了投资者利益，在市场上造成了恶劣影响。此外，由于企业内部控制不规范而使银行产生大量不良贷款的现象也屡见不鲜。

财政部会计司解读企业内控指引之组织架构

《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》指出，组织架构是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议、企业章程，结合本企业实际，明确董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。其中，核心是完善公司治理结构、管理体制和运行机制问题。为什么要制定组织架构指引？该指引的主要内容有哪些？对组织架构的设计和运行等提出了哪些要求？本文就此进行解读。

一、关于组织架构指引的现实和长远意义

一个现代企业，无论是处于新建、重组改制还是存续状态，要实现发展战略，就必须把建立和完善组织架构放在首位或重中之重。否则，其他方面都无从谈起。

第一，建立和完善组织架构可以促进企业建立现代企业制度。一个企业怎样才能永远保持成功呢？这就要靠制度。这个制度就是现代企业制度。它是以完善的企业法人制度为基础，以有限责任制度为保证，以公司制企业为主要形式，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的现代企业制度。可见，现代企业制度的核心是组织架构问题；或者，一个实施现代企业制度的企业，应当具备科学完善的组织架构。也可以说，建立现代企业制度必须从组织架构开始。从发达市场经济国家企业和我国现代企业的实践证明，公司治理、管理体制和运行机制是永恒的主题。

第二，建立和完善组织架构可以有效防范和化解各种舞弊风险。 串谋舞弊是企业经营发展过程中难以避免的一颗“毒瘤”，也是内部控制建设的难点之一。2004年11月发生的震惊中外的中航油（新加坡）股份公司期权交易巨亏案就是一个典型。

第三，建立和完善组织架构可以为强化企业内部控制建设提供重要支撑。组织架构是企业内部环境的有机组成部分，也是企业开展风险评估、实施控制活动、促进信息沟通、强化内部监督的基础设施和平台载体。一个科学高效、分工制衡的组织架构，可以使企业自上而下地对风险进行识别和分析，进而采取控制措施予以应对，可以促进信息在企业内部各层级之间、企业与外部利益相关者之间及时、准确、顺畅的传递，可以提升日常监督和专项监督的力度和效能。

应用风险识别（最低要求）主要事项

组织架构的设计

组织架构的运行

发展战略的制定

发展战略的实施

人力资源的引进

与开发

人力资源的使用

与退出

安全生产

产品质量

环境保护与资源

节约

促进就业与员工

权益保护

企业文化的建设

企业文化的评估

筹资

投资

营运人力资源1. 人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，可

能导致企业发展战略难以实现。

2. 人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完

善，可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密

和国家机密泄露。

3. 人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼或企业声誉受

损。企业内部控制规范应用指

组织架构1. 治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行

力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。

2. 内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重

叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。

发展战略1. 缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企

业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。

2. 发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能

导致企业过度扩张，甚至经营失败。

3. 发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至

危及企业的生存和持续发展。

社会责任1. 安全生产措施不到位，责任不落实，可能导致企业发生安

全事故。

2. 产品质量低劣，侵害消费者利益，可能导致企业巨额赔偿

、形象受损，甚至破产。

3. 环境保护投入不足，资源耗费大，造成环境污染或资源枯

竭，可能导致企业巨额赔偿、缺乏发展后劲，甚至停业。

4. 促进就业和员工权益保护不够，可能导致员工积极性受

挫，影响企业发展和社会稳定。

企业文化1. 缺乏积极向上的企业文化，可能导致员工丧失对企业的信

心和认同感，企业缺乏凝聚力和竞争力。

2. 缺乏开拓创新、团队协作和风险意识，可能导致企业发展

目标难以实现，影响可持续发展。

3. 缺乏诚实守信的经营理念，可能导致舞弊事件的发生，造

资金活动1. 筹资决策不当，引发资本结构不合理或无效融资，可能导

目录

企业内部控制评价指引......................................................2

第一章 总 则..............................................................................................................................2

第二章 内部控制评价的内容....................................................................................................2

第三章 内部控制评价的程序....................................................................................................3

第四章 内部控制缺陷的认定....................................................................................................4

第五章 内部控制评价报告........................................................................................................5

财政部会计司解读《企业内部控制评价指引》..................................6

一、内部控制评价概述..............................................................................................................6

第２２卷第４期　２ＯＯ９年７月　河南商业高等专科学校学报　Ｊｏｕｒ兀ａｌ　ｏｆ　Ｈｅｎａｎ　Ｂｕｓｉｎｅｓｓ　Ｃ０１１ｅｇｅ　Ｖ０１．２２　Ｎｏ．４　Ｊｕ１．２００９　

《企业内部控制基本规范》解读　

苏　珂　

［中国农业银行河南省分行营业部，河南郑州４５０ｏ０３］　

摘　要：即将在全国大中型企业推广执行的《企业内部控制基本规范》，确立了我国企业内部控制的基础框架，　对于提高财务信息质量，提升财务报告的有效性，有效地防范企业经营风险，维护财产和资源的安全完整，促进企　业提高经营效率和效益具有重大意义。其在实施过程中应该注意：内部控制目标与风险、成本的关系，内部控制层　次上的协调，内部控制内容的协调，内部控制技术和方法与传统控制方法的协调等问题。　关键词：内部控制；风险；信息；监督　ｄｏｉ：１Ｏ．３９６９／ｊ．ｉｓｓｎ．１ＯＯ８—３９２８．２００９．０４．Ｏ１４　中图分类号：ＤＦ４ｌ１．９１　文献标识码：Ａ　文章编号：１ＯＯ８—３９２８（２Ｏ０９）０４一ｏ０５５一Ｏ４　

２００８年６月２８日，财政部会同证监会、审计　署、银监会、保监会制定并发布了《企业内部控制基　

本规范》（下称《规范》），要求白２００９年７月１日起　在上市公司范围内施行，同时鼓励非上市的大中型　

企业执行。《规范》的制定发布，对于加强和规范企　业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能　

力，促进企业可持续发展，维护社会主义市场经济秩　序和社会公众利益，具有重大意义。因此，笔者撰文　

总结学习《规范》的心得，以期推动《规范》的实施。　

一、《规范》发布实施的意义　《规范》的制定发布，是继我国企业会计准则、　企业审计准则正式颁布和顺利实施之后，财政、审　

计、证券监管、银行监管、保险监管和国有资产管理　部门以实际行动贯彻落实科学发展观、促进企业和　

资本市场又好又快发展的又一重大举措。它的重要　意义在于：　第一，科学地构建了一套内部环境优化、风险评　

估科学、控制措施得当、信息沟通迅捷、监督制约有　力的内部控制框架。可以有效地解决政出多门、要　

财政部解读《企业内部控制评价指引》

财政部会计司解读《企业内部控制评价指引》是为促进企业全面评价内部控制的设计与运行情况，规范内部控制评价程序和评价报告，揭示和防范风险，专门制定。

《周易》：“君子终日乾乾，夕惕若，厉，无咎。”是说君子能整天整日显示出自强不息的行为状态，是因为到晚间，也要保持戒慎，即检查自己在白天的所作所为，不要把过错带进第二天。对内部控制的建立、实施进行评价，是优化内部控制自我监督机制的一项重要制度安排，是内部控制的重要组成部分，与内部控制的建立、实施，共同构成有机循环。《企业内部控制基本规范》第四十六条：“企业应当结合内部监督情况，定期对内部控制的有效性进行自我评价，出具内部控制自我评价报告”。因此，为促进企业全面评价内部控制的设计与运行情况，规范内部控制评价程序和评价报告，揭示和防范风险，专门制定了《企业内部控制评价指引》（下称“《评价指引》”）。

《评价指引》第二条规定，企业内部控制评价是指企业董事会或类似权力机构对内部控制有效性进行全面评价、形成评价结论、出具评价报告的过程。

一、内部控制评价概述

（一）内部控制评价的作用

第一，内部控制评价有助于企业自我完善内控体系。内部控制评价是通过评价、反馈、再评价，报告企业在内部控制建立与实施中存在的问题，并持续地进行自我完善的过程。通过内部控制评价查找、分析内部控制缺陷并有针对性地督促落实整改，可以及时堵塞管理漏洞，防范偏离目标的各种风险，并举一反三，从设计和执行等全方位健全优化管控制度，从而促进企业内控体系的不断完善。

第二，内部控制评价有助于提升企业市场形象和公众认可度。企业开展内部控制评价，需形成评价结论，出具评价报告。通过自我评价报告，将企业的风险管理水平、内部控制状况以及与此相关的发展战略、竞争优势、可持续发展能力等公布于众，树立诚信、透明、负责任的企业形象，有利于增强投资者、债权人以及其他利益相关者的信任度和认可度，为自己创造更为有利的外部环境，促进企业的长远可持续发展。