下载文档原格式
第15章理解群体与团队15.1 本章要点详解本章要点■理解群体■解释工作群体的行为■使群体转变为高效的团队■当前管理团队的挑战重难点导学一、理解群体1．什么是群体（1）群体（group）指两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为实现特定目标而组成的集合体。
个人加入群体的原因：安全、地位、自尊、归属、权力或成就的需要。
群体的分类：正式群体、非正式群体。
（2）正式群体指由组织建立的工作群体，有明确的工作分工和具体的工作任务。
例如：命令群体、特别行动小组、跨职能团队、自我管理团队等。
在正式群体中，什么是恰当的行为取决于组织的目标，这些行为直接指向组织目标。
（3）非正式群体指社会性的集合体，没有结构，也不通过组织建立。
非正式群体自然而然地出现，反映了人们对于社会交往与接触的需要。
2．群体的发展阶段群体的发展是一个动态过程，大多数群体都处于不断变化的状态下。
群体发展一般有以下五个阶段：（1）形成阶段（forming）①第一部分。
发生在人们加入群体的时候。
由于组织的工作分配，人们加入了正式群体；由于人们希望得到其他的利益，如地位、自尊、归属感、权利程安全性等，他们加入了非正式群体。
②第二部分。
一旦确定了群体成员，形成阶段的第二部分就开始了，即界定群体的目标、结构、领导层等工作。
特点：极大的不确定性。
成员们常常是“摸着石头过河”，以了解哪类行为方式能够被群体所接受。
（2）震荡阶段（storming）震荡阶段是激烈冲突的阶段，成员们接受了群体的存在，但抵制群体对他们施加的控制，在谁控制该群体上也存在冲突。
震荡阶段的结束：群体内部出现了比较明朗的领导层级，群体成员在发展方向上也达成了共识。
（3）规范阶段（norming）规范阶段中，密切的群内关系得以发展，同时群体也表现出了内聚力。
成员有种强烈的群体认同感和志同道合感。
规范阶段的结束：群体结构比较稳固，群体成员也对什么是正确的成员行为达成共识。
（4）执行阶段（performing）群体的结构完全功能化，发挥着最大作用，并得到广泛认同。
斯蒂芬·p·罗宾斯组织⾏为学笔记14版组织⾏为学·第⼀章什么是组织⾏为学组织内的员⼯和组织的合作者通常并⾮我们所假定的纯粹理性⾏为者，但是也并⾮他们的⼤部分⾏为都⽆法预测。
1、⼈际技能的重要性包含那些⽅⾯理解⼈们的⾏为在决定管理者效能过程中有重要作⽤。
（1）决定管理者职业⽣涯发展能否真正腾飞。
（2）管理者⼈际技能的开发有助于组织吸引和留住⾼绩效员⼯。
（3）⼯作场所更加愉悦。
（4）理解冲突、管理他⼈。
（5）同事及上级间的社会关系与总体⼯作满意度之间存在⾼度相关关系。
（6）积极的社会关系也与更⼩的⼯作压⼒和离职意愿联系在⼀起。
（7）创造令⼈愉悦的⼯作环境能带来良好的经济效益。
2、在管理者职能、⾓⾊和技能⽅⾯，管理者能做什么管理者通过他⼈完成⼯作。
他们做出决策、分配资源、指导他⼈的活动从⽽实现⼯作⽬标。
组织是⼀种⼈们有⽬的地结合在⼀起的⼀个社会单元，它由两个或者是多个个体组成，在⼀个相对连续的基础上运作，以实现⼀个或⼀系列的共同⽬标。
（8）【亨利·法约尔】管理者的职能有：计划、组织、领导和控制。
计划职能包括：确定组织⽬标、制定达成⽬标的总体战略、把计划分出各种层级；组织职能包括：负责组织结构的设计；领导职能包括：指导和协调员⼯⼯作；控制职能包括：监控、⽐较以及对可能的错误进⾏纠正等。
（9）【赫兹伯格】管理者的⾓⾊⼈际⾓⾊包括：头⾯⼈物、领导者、联络者；信息传递⾓⾊：监控者、传播者、发⾔⼈；决策⾓⾊包括：创业者、混乱处理者资源分配者、谈判者。
（10）【管理的技能】管理者的技能有技术技能、⼈际技能以及概念技能。
技术技能包括应⽤专业知识或技术的能⼒。
所有的⼯作都需要⼀定的专业知识，许多⼈的技术技能都是在⼯作中发展出来的；⼈际技能指的是，⽆论独⾃⼀⼈还是在群体之中，能够善于倾听、理解他⼈、与他⼈沟通、激励他⼈、⽀持他⼈的能⼒。
由于管理者是通过他⼈完成⼯作，所以他们必须具有良好的⼈际技能，才能进⾏有效的沟通、激励和授权。
第一章什么是组织行为学一、简答题1. 从管理者的职能、角色和技能角度，如何理解组织行为学这一概念答：管理者的职能包括计划、组织、领导和控制；管理者的角色分为人际角色、信息传递者角色以及决策角色；管理者的技能有技术技能、人际技能和概念技能。
其中对人的管理是管理者的职能、角色、技能中的一条共同的主线，不管它被称为管理者的“领导只能”、“人际交往的角色”，还是“人际技能”，显而易见，管理者要想在工作中有效，就必须开发自己的人际交往技能。
对于“人际技能”这一概念，普遍用的学科术语就是——组织行为学。
组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。
组织行为学的研究涉及到以下领域：①对领导行为的研究，即对领导人个性、行为方式及领导效能等方面的研究，从而形成了丰富的领导理论，有利于实现管理者的领导职能；②对个体行为的研究，包括对人性的认识、对个体心理因素的认识，对人的需要的认识及有关激励理论的研究；对群体行为的研究，主要对群体的功能、分类、压力、规范、冲突、竞争、交流等方面的研究。
这些都有利于实现管理者的人际交往角色和人际技能。
概言之，组织行为学就是把研究个体、群体和结构对行为的影响所获的知识加以运用，使管理者的职能、角色和技能更为有实践意义。
2．定义组织行为学，并与管理学进行比较。
答：(1)组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。
其含义包含三层：组织行为学的研究对象是人的心理和行为的规律性；组织行为学的研究范围是一定组织中的人的心理与行为规律；组织行为学研究的目的是在掌握一定组织中的心理和行为规律性的基础上，提高预测、引导、控制人的行为的能力，以达到组织既定的目标。
组织行为学的研究方法：①观察法：运用感官器官对人的行为进行观察与分析。
②访谈调查法：运用口头的信息沟通方式(个别访谈，调查会)，传递与交流，分析人的心理与行为。
第十三章权力与政治
13.1 本章要点
■比较领导和权力
■比较权力的五种基础
■识别九种权术及其使用条件
■性骚扰与权力滥用之间的关联
■区分正当的和不正当的政治行为
■确定政治行为的原因和结果
■应用印象管理技巧
■判断某种政治行为是否有道德
■指出文化如何影响人们对政治行为的使用和感知
13.2 重难点导学
一、权力的定义
权力是指A对B的行为产生影响从而使B按照A的意愿行事的能力。
一个人可以拥有权力，但不运用权力；它是一种能力或潜力。
权力的最重要方面也许表现为它是关于依赖性的函数。
B对A的依赖性越大，那么在他们的关系中，A的权力就越大。
此外，依赖性取决于B认为总共有多少备选方案以及A 控制的备选方案的重要性。
只有当某个人控制了你渴望获得的事物时，他才对你拥有权力。
二、领导与权力的比较
领导者把权力作为实现群体目标的一种手段。
（1）权力不要求目标的兼容性，只需要依赖性。
相反，领导则要求领导者和被领导者双方的目标存在某种程度的一致性。
（2）影响的方向不同，领导侧重于对下属的影响。
它尽可能忽略横向影响和自下而上的影响。
权力则不然。
（3）在绝大多数情况下，对领导的研究强调领导风格，并试图回答这样的问题：一位领导者应该为下属提供多大支持？他应当与下属分享多少决策权？与此相反，对权力的研究聚焦于人们为获得服从而使用的权术。
权力的实施者并不局限于个体。
三、权力的基础
1．正式权力
正式权力基于个体在组织中的职位。
它可以来自惩罚或奖赏的能力，或者来自正式职权。
（1）强制权力
强制权力依赖于人们对不服从命令会导致的消极后果的惧怕。
它依赖于使用或威胁使用以下手段：①体罚；②通过限制行动而产生的挫折感；③通过限制基本的生理需求或安全需求而施加的控制。
（2）奖赏权力
人们之所以服从奖赏权力是因为它能给他们带来好处。
如果某个人能够给人们带来他们认为有价值的奖赏，那么他就对他们拥有奖赏权力。
奖赏可以是金钱方面的，也可以是非金钱方面的。
（3）法定权力
在正式的群体和组织中，获取一种或多种权力基础的最常见途径很可能就是通过法定权力。
它代表组织成员根据自己在组织结构中的职位来控制和使用组织资源的正式职权。
法定权力比强制权力或奖赏权力更为宽泛。
具体而言，法定权力包括组织成员对某个职位所具备的职权的接受和认可。
2．个人权力
个人权力来自个体的独特特征。
个人权力有两种基础：专业知识；他人的尊重和敬佩。
（1）专家权力
专家权力是专长、特殊技能或知识产生的影响。
（2）参照权力
参照权力的基础是人们认同某个拥有令人羡慕的资源或个人特质的人。
参照权力源于他人的钦佩和效仿意愿。
3．哪种权力基础最有效
许多研究表明，个人权力的基础最有效。
专家权力和参照权力都与员工的满意度、组织承诺和绩效正相关。
而奖赏权力和法定权力似乎与这些结果没什么关系。
此外，正式权力中的强制权力实际上会有反作用，因为它与员工满意度和忠诚度负相关。
四、依赖性：权力的关键
1．依赖性的一般假设
一般性的假设：B对A的依赖性越大，则A对B的权力越大。
2．什么创造依赖性
如果你掌控的资源是重要的、稀缺的和不可替代的，那么他人对你的依赖性就会增加。
五、权术
（1）研究已经确定了的九种权术
①合法性。
依靠你的职权，或者强调你的要求符合组织的规章制度。
②理性说服。
提出符合逻辑的观点和事实依据来证明某个请求的合理性。
③鼓舞式诉求。
通过呼吁某个目标的价值观、需求、希望和渴望来引起情感认同。
④商议。
通过让他人参与决定你将如何实施你的计划来增加他人对你的支持。
⑤交换。
通过给他人提供某些利益或好处来换取其对某项要求的遵循。
⑥个人式诉求。
利用友谊或忠诚来获得他人的同意。
⑦逢迎。
在提出请求之前先采取吹捧、赞扬或友善行为。
⑧施压。
使用警告、威胁和反复要求等手段。
⑨联盟。
通过寻求他人的帮助或支持来说服目标对象同意。
其中，理性说服、鼓舞式诉求和商议最有效，施压效果最差。
（2）影响方式和权术选择
有些权术的效果取决于影响的方向。
如表13-1所示。
表13-1 影响方式和权术选择
①理性说服是在所有组织层面都有效的唯一权术。
②鼓舞式诉求作为上司影响下属的权术最为有效。
当施压有效时，它通常都只是上级对下级的影响。
③个人式诉求和联盟作为横向影响最有效。
除了影响的方向之外，其他很多因素也会影响权术的效果，其中包括权术的先后顺序、使用权术的能力以及组织文化。
如果开始使用依赖于个人权力的“更柔性的”权术，那么更有可能取得效果。
如果这些行不通，可转而采用“更强硬的”权术，它们强调正式权力，并且导致更高的成本和风险。
人们的政治技能，或者说影响他人以达到自己目标的能力，往往不同。
政治技能熟练的人能够更有效地使用所有这些权术；当涉及重大的利益关系时，政治技能似乎更有效；政治技能熟练的人更有可能在不被他人察觉的情况下施加自己的影响。
外倾者在以团队为导向的组织中更具影响力，而责任心强的成员在重视独立从事技术任务的组织中更具影响力。
六、性骚扰：工作场所的不平等权力
性骚扰是指任何带有性色彩的、能够影响个体成员的就业，并产生一种不友善的工作环境的不必要行为或行动。
1．性骚扰与权力的关系
（1）当存在很大的权力差异时，更有可能发生性骚扰。
（2）虽然平级同事并不拥有法定权力，但他们可以具有影响力，并能以此为资本来骚扰同事。
（3）拥有职权的女性也可能会遭受组织中职位较低的男性员工实施的性骚扰。
2．性骚扰导致的严重危害
（1）遭受性骚扰的个体具有更低的工作满意度，进而产生更低的组织承诺。
（2）性骚扰会损害个体的身心健康。
（3）性骚扰会对受害者所在的群体产生消极影响，降低生产率。
3．预防性骚扰的措施
管理者可以利用以下几种方法来保护自己及其员工远离性骚扰：
（1）制定一项有效的政策。
（2）确保提出申诉的员工不会遭到报复。
（3）调查每一份申诉，让组织的法律和人力资源部门参与其中。
（4）确保冒犯者受到纪律处分或被开除。
（5）开展内部培训，以提高员工对性骚扰及相关事项的意识。
七、政治：权力的行使
1．组织政治的定义
组织中的政治行为是指可以影响或试图影响组织内部的利益分配，但并不是组织成员的正式角色必须实施的那些活动。
