关于厂房选址的疑难之处安〃瑞尔顿（Ann Reardon）思索着从拥挤的贸易展览会上穿过，对周围喧闹的人群臵若罔闻。
她担任埃尔德拉公司（Eldora Company，EDC）的首席执行官已经有13年了，她带领公司职员取得了辉煌的成就。
尽管更大一些的自行车制造商都已向海外发展以利用当地廉价的劳动力，埃尔德拉仍然坚持在国内生产的战略，在位于科罗拉多州的博尔德市的公司办公处仍没有公司的厂房。
安感到她的这种将公司的所有部分都集中在同一个地方的战略，不是传统型的，已大大促进了不同部门之间的协作，并且最终促进了公司的发展，EDC已经成为美国最大和最赚钱的自行车公司了。
然而，主管生产的副总裁辛〃安德鲁斯现在正极力说服她到中国建厂。
“看看这里公司的数量。
”那天早晨他说。
当时他们正帮其他的EDC工作人员往展台上排列小册子，并将公司的最新样品排列在四周。
生产主管很少参加贸易展览会，实际上这是辛第一次参加，但他早就想参加这种会了，安很支持他来。
“这个市场上参加者太多了。
”他说道，“这两个月来我一直在说这些，预测家们显示的数字也表明我的意见是对的。
但如果这些还不足以把你说服，看看我们周围吧。
在我们这儿自行车工业已达到饱和点了，我们必须移到亚洲区。
”“不要再说了，辛。
”安回答说，“我知道你的意思。
过去你已经说过了，不过我们应当找一个时间详细谈谈，这里不是说话的地方，此外，现在也不是时候。
”3个小时后，展览会开得正起劲，这时安明白了辛为什么要再说一遍。
在同一时间与所有竞争者呆在一间屋子里，可以有力地提醒人知道自行车行业是如何变化的。
她思索着辛所说的有关美国市场的话。
1992年，EDC公司的销售和利润达到了破纪录的水平。
公司现在生产的自行车在美国市场上约占30%。
美国的大众型自行车销售量每年仅以2%的速度增长，而在亚洲市场上，同一类型自行车销售量每年正以翻倍地增长。
而埃尔德拉公司并不能在美国的工厂里为上述市场生产自行车。
世界上最大的自行车制造厂中的两家在销售量迅速增长的亚洲设厂，享受着劳动力和运输费的优势。
她在一个山地车展台前停了下来，该展台是由一家迅速崛起的年轻的自行车公司布臵的。
场地前部带有悬挂装臵的山地车是最新的样式——增加的支持物和垫层能使骑车者更好地吸收在小路上骑行所受到的震动而不必减速，也不会失去平衡。
这些车中的大多数价格高得让人买不起，但埃尔德拉公司早就进入了山地车的市场，且零售价仅为190美元，安对此深感自豪。
几年来，公司一直致力于生产中低档车，零售价在100~200美元之间。
埃尔德拉公司的价格比那些生产廉价车的竞争者的价格稍高，但是，大的零售商仍然愿支付高出的费用，因为EDC公司总是可以提供精巧美观的车型，并能快速按时交货，所有这些，海外的竞争者根本做不到。
公司成功的一个原因是科罗拉多州的博尔德市是众多自行车爱好者向往的地方。
埃尔德拉公司的所有员工都热爱自行车运动，他们热心关注着行业的最新动态和最新车型，总会有人建议用一种新的方式安装手闸或安装一种新型脚踏板使摩擦力加大，并使上下自行车更容易。
而且，埃尔德拉从来也不缺乏志愿者去试验新车。
另外一个原因是所有的市场销售人员、工程师、设计者和制造工人都在同一厂区里工作，彼此之间10分钟之内即可走到。
安在这项策略上大赌了一笔，最终还是成功了。
因为彼此之间可方便地进行信息沟通，所以，车型的改变、生产计划的调整以及其他有关方面的变化都能迅速做出响应。
例如，山地车从1988年以来，数量已从零增长到占市场总数的50%。
埃尔德拉很容易地就能满足不断增长的需求。
当购买两用自行车（一种曾经流行一时的山地/公路两用车）的订单减少时，埃尔德拉又及时调整了生产，将损失减少到最小。
早在12年前，EDC公司就从打入高档车市场（自行车零售价为400~700美元）中获利颇多。
安当上首席执行官之后采取的第一个措施就是和瑞纳蒂（Rinaldi）联合，组建了一家合资公司。
瑞纳蒂是意大利的一家生产高档车的制造商，当时在赛车方面是专家，作为合同的一部分，EDC以萨米特（Summit）的品牌名进口瑞纳蒂自行车，并通过自行车专卖行销售产品。
同时，瑞纳蒂也在欧洲的市场开始销售EDC的自行车。
这种做法最终取得了回报：尽管赛车不再流行，EDC公司的自行车销售量仍在上升。
现在通过这样或那样的合同，EDC的20%的销售额是在美国以外的地方实现的（多数是在欧洲和加拿大）。
同瑞纳蒂公司以及自行车专卖店之间的良好关系，还有助于使EDC的管理者了解近年来本行业的发展趋势。
最近，这种趋势表现为倾向于使用特殊结构材料，如铝、碳纤维和其他更为先进的材料，也包括新式的前叉悬挂装臵。
安仔细翻看了另一竞争者的推销手册，这本小册子介绍了该公司即将推出的一种使用上述先进技术的快速启动的高档车型。
在这方面，EDC的工程师们明显地走在了行业的前列。
一想到公司的海外销售业绩，安满意的心情又缓和了下来。
从1987年到1991年之间，EDC的海外销售额以每年超过80%的速度增长。
但在过去2年里，增长的速度放慢了。
辛来到她身边，将她从沉思中拉回到现实，“戴尔已经结束了与零售商的第一轮会谈。
”他说道，“我们想回到饭店吃午饭，同时讨论一下我们的意见。
”戴尔〃斯德瓦特（Dale Stewart）是埃尔德拉主管市场的副总裁，他的观点经常与辛不同，但他们有着亲密友好的工作关系，并且两人都喜欢时不时地进行一下这种活泼的争论。
“你们不能不管这事，对吧？”安说着，把双手举起背在脑后。
“好吧，我们谈一下。
不过我不会做出任何决定。
下个月我们在博尔德举行一个正式讨论会，那时我再说出我的决定。
”吃完三明治，辛开始进入正题，“我们的产品在北美和西欧市场还不到世界总需求的1/4。
去年全世界共生产了2亿辆自行车，在中国卖了4000万辆、印度3000万辆、日本900万辆。
过去在亚洲市场卖的都是低档产品，主要是作为交通工具。
但是现在经济形势正在变化，亚洲中产阶级的数量正在扩大，一下子人们手里有了可支配的收入，许多消费者正在寻求更高质量和更新款式的车。
带悬挂装臵的山地车正符合他们的要求，两用车也将保持自己的地位。
实际上，这些市场上对于我们产品的需求量每年都以两倍速度增长，并且增长的速度很稳定。
”“如果我们想要在亚洲竞争，就得在当地建厂。
我的人已经对那儿许多地方进行了评价。
我们观察了工资增长速度、去市场的方便程度和材料成本，我们觉得中国是最佳选择，希望可以尽快在中国建厂。
”戴尔插了进来，“我们的两大竞争者，一个来自中国，另一个则是中国台湾，目前他们正在满足自身的需求。
1990年，这些公司产量的大部分用于出口，而在1994年，他们将产量的45%用于内销。
我们的产品成本20%来源于劳动力成本，这些国家的制造业的小时工资在我们的5%~15%之间，并且我们还多花了20%的费用用于运输以保证自行车运到市场上，在这一点上我们无法与之竞争。
”他飞快地瞄了辛一眼，接着说：“我在这一点上与辛意见不同。
我认为我们需要的是一个短期的解决办法。
这些公司已经领先了我们很多，对于这点我考虑得越多，就越是觉得我们应当首先在亚洲进行直接销售。
”“戴尔，你疯了。
”辛说道。
他给自己倒了一杯冰水，“没有制造厂的话，在亚洲销售会有什么好的结果？我知道我们的零配件要从亚洲进口，但如果在那里建厂的话，我们会节省用量的10%，我们真正的目的是把埃尔德拉推向亚洲。
如果我们想要在那里竞争，我们就得发挥自己最大的长处——质量。
要是照你的办法去做，你不是在卖埃尔德拉自行车，而是在卖贴着我们标签的产品，不能确保质量。
你不会树立起我们现在已有的名望，那不是真正的埃尔德拉，长此以往会倒闭的。
”“我们是在生产自行车，而不是宇宙飞船。
”戴尔反驳说，“在亚洲有许多这样的公司，只要我们提供给他们设计图，并在生产过程中协助他们，很快就能生产出产品。
我们可以在短期内进行生产，然后做出更长期的安排。
”他转向安说，“虽然辛说我们甚至可以长期地生产产品，但我们怎知道在中国建厂后运转如何呢？我知道的只是我们坐在这儿正在失去潜在的市场份额，贸易公司并没给予我们的产品足够的重视，而且也没为我们提供所需的关于市场消费的信息。
当我们将来进入市场时，一项销售活动会帮助我们更好地了解市场。
先建厂花费的时间太长了，我们需要的是现在就进入，在当地开展销售活动是最快捷的方式。
”安插话道，“戴尔说得对，辛。
我们之所以能在这里取得很大的成功，是因为我们所有的活动都是在博尔德一个地方完成的。
我们已经完全掌握了柔性生产，这也是我们能够迅速满足本地市场的一个原因。
对于位于地球另一端的工厂，我们怎样应付其在制造上固有的挑战呢？你考虑在那里办厂吗？你想维持多长时间呢？”“此外，想一想是否还有其他的选择。
如果将我们排除在上述市场之外的最大问题是成本，那你们两个都忽略了其他一些明显的备选方案。
目前只有我们的主架生产过程实现了自动化。
我们可以来用更多的自动化生产来降低劳动力成本。
为什么你们都倾向于向中国发展呢？坦白地讲，上个月我去中国考察过了，我所看到的许多现象都令我担忧。
你们知道，那天我原定考察一家中国工厂，然而却发生了供电问题。
第二天我通过向工厂员工了解得知这种情况经常发生。
而且通向工厂的道路修得很不好，废水和清洁剂不加处理就排进厂下水道。
如果我们在那儿建厂的话，我们同他们的做法将不同，但这会给成本带来什么样的影响？”“我听说新加坡制定了具有吸引力的税收政策来吸引新企业；还有墨西哥，离总部最近，除了运输费用外，工资水平与亚洲接近，其他风险也降到最低。
我知道你俩的信念都很坚定，但这不是一个仅凭热情就能做出的决定。
”安把三明治包装纸团起来，然后把苏打水喝光。
“我们再回到展览会去吧，1：30我要参加工厂讨论会。
关于这件事情我们很快就会进行第二次正式会谈的。
下个月我再说出我的决定，再过两周如何？”在同戴尔和辛一起到会议中心去的时候，安意识到她的观点并不很明确，因为她还不知道EDC应向哪个方向发展。
她真的不知道哪些方面是重要的，哪些方面是无关紧要的？她应该在中国建个分厂吗？如果应该的话，她应先从哪个职能部门开始呢？生产部还是市场部？或是工程部，也许她应另选一个地方？中国廉价的劳动力所带来的成本减少是否能补偿不良基础设施带来的损失？发展对于埃尔德拉是极为重要的，它不仅要为持股人创造价值，而且还要提供一个良好的工作环境，能吸引和留住那些有才华的人。
现在看来，安必须做出决定，是到国外办厂以持续发展，还是继续维持在国内生产的战略——这个战略曾经给他们带来了成功。
安觉得前几年她所做出的关于厂址选择的决策是公司取得成功的关键，而公司的下一个举措依然至关重要。
资料来源：齐二石，物流工程[M]，天津：天津大学出版社，2001.讨论思考题：1. EDC面临的竞争环境是怎样的？它在生产方面的优势有哪些？2. EDC应当在亚洲设立分厂吗？为什么？3. 你会向安〃瑞尔顿提出什么建议？4. 通过此案例，你受到什么启发？。
