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企业跨文化管理案例在当今全球化的背景下，企业跨文化管理变得越来越重要。
随着企业在国际市场上的扩张，不同国家、不同文化背景的员工之间的合作变得日益频繁。
跨文化管理对企业的成功至关重要，它涉及到文化差异的理解、尊重和融合，以及如何在多元文化环境中有效地管理和领导团队。
本文将通过一个实际的企业案例，探讨企业跨文化管理的挑战和应对之策。
某跨国企业在其中国分公司开展了一项新的项目，该项目需要与来自不同国家的员工合作。
在项目初期，由于文化差异的存在，团队成员之间出现了沟通不畅、理解不足、冲突频发等问题。
首先，由于不同国家的员工对工作方式、时间观念、决策方式等方面存在差异，导致了沟通上的障碍。
其次，由于文化差异的存在，团队成员在工作中的态度和价值观也存在很大的差异，这进一步加剧了团队合作的困难。
面对这些挑战，企业采取了一系列措施来加强跨文化管理。
首先，企业加强了员工的跨文化培训，通过培训让员工更好地理解和尊重不同文化背景下的行为和价值观，提高员工的跨文化沟通能力。
其次，企业建立了跨文化团队，团队成员来自不同国家和不同文化背景，通过共同的项目合作，增进了彼此之间的理解和信任。
此外，企业还鼓励员工之间的交流和互动，让员工有机会更好地了解彼此的文化，增进团队的凝聚力。
这些措施取得了一定的成效。
在跨文化培训的帮助下，员工的跨文化意识得到了提高，沟通和合作的效率也得到了提升。
跨文化团队的建立让团队成员更好地理解了彼此的文化差异，增进了彼此之间的信任和合作。
员工之间的交流和互动也让团队更加融洽，工作氛围更加和谐。
总之，企业跨文化管理是一个复杂而又重要的课题。
在全球化的今天，企业要想在国际市场上立于不败之地，就必须具备良好的跨文化管理能力。
企业需要不断地加强员工的跨文化意识，建立多元化的团队，促进员工之间的交流和互动，以应对不同文化背景下的挑战。
只有这样，企业才能在激烈的国际竞争中立于不败之地，取得更大的成功。
跨国公司的跨文化管理（中国文化与跨国公司文化矛盾）从前 , 跨国公司的管理要点主假如放在公司的组织构造、资料供给、生产过程、产品运输、市场营销、金融情况等方面( 可见性因素的管理 ), 而忽视了对公司文化差异的管理 ( 不行见因素的管理 ) 。
近十几年来 , 在跨国公司内部 , 由于公司文化差异造成的误会与矛盾更加显然。
跟着全世界经济的不停发展 , 整体生活水平的不停提升 , 人们对自己的文化形式愈来愈关注 , 希望合作伙伴尊敬不一样文化的要求愈来愈激烈。
公司的跨文化管理就更加显得重要了 , 并已成为管剪发展的新趋向。
一、文化与跨国公司文化矛盾1.文化的定义对于文化的定义有很多。
英国有名人类学家泰勒于 1871 年在他的著作《文化的发源》中第一次系统地给“文化”下了定义 , 即: “文化是复杂生活的整体 , 包含了知识、崇奉、艺术、法律、民俗 , 以及人作为社会成员获得的其余各样能力和习惯。
”米德指出 : “文化是一个肌体 , 此中包含一个集体的人们及以后进入社会的人们的行为、崇奉、风俗和传统” ; 达里·杰灵顿指出 : “文化特点包含多种因素 : 语言 ( 语言的和非语言的 ) 、经济学、宗教、政治、社会民俗、社会各阶层或阶级以及家庭构造、价值观、态度、行为举止、风俗、物质方面的东西、美学、教育。
”在我国 , 对“文化”一词的理解很不一致 , 威望大字典《辞海》将文化分为广义和狭义两个层面。
广义的文化指人们在社会实践过程中所获取的物质、精神的生产能力和创建的物质、精神产品的总和。
狭义的文化则专指精神生产能力和精神产品。
以上对于“文化”的定义其内涵不尽相同 , 但有一个基本点是相同的 , 即文化是在国家、民族或人群中形成的、一种拥有稳固性的生活方式 , 这类生活方式决定了社会的行为准则和人们的理想信念 , 主要包含行为、崇奉、风俗、传统、价值观等。
2.跨国公司内文化的差异文化拥有显然的继承性、多校性和地区性特点。
深入了解跨文化管理的挑战和解决方案跨文化管理是在现代全球化时代中越来越重要的一个领域。
在不同的国家和地区，人们具有不同的文化背景、价值观和沟通风格。
这给企业和组织带来了许多挑战。
本文将深入探讨跨文化管理的挑战，并提供解决方案来应对这些挑战。
什么是跨文化管理跨文化管理是指在国际商务和合作中，管理跨越不同国家和地区的团队和员工的能力。
它涉及到理解和适应不同文化之间的差异，并将其合理地融入到企业的运营和战略中。
这包括了解不同文化的价值观、沟通方式、决策风格和工作习惯等。
跨文化管理的挑战在进行跨文化管理时，管理者可能会面临以下挑战：1. 跨文化沟通不同文化之间的沟通方式和习惯可能存在差异。
例如，有些文化更加直接坦诚，而其他文化更喜欢间接暗示。
这可能导致信息的误解和误解。
如何在不同文化之间进行有效沟通是一个重要的挑战。
2. 价值观冲突不同国家和地区有不同的价值观和信仰体系。
这可能导致在工作环境中出现冲突和分歧。
例如，某些文化更侧重于个人利益和竞争，而另一些文化更注重合作和集体利益。
管理者需要学会妥善处理和解决这些冲突。
3. 文化认知和敏感度不足对不同文化的了解和理解程度不同可能导致管理者的文化敏感度不足。
没有足够的文化敏感度可能会导致错误的判断和决策。
因此，提高文化认知和敏感度是跨文化管理中的一个重要挑战。
4. 领导和激励的差异不同文化对领导和激励方式有不同的看法和偏好。
例如，一些文化更注重权威和威信，而另一些文化更注重团队合作和平等。
管理者需要学会灵活地应对不同文化的领导和激励需求。
5. 文化冲击和适应当一个人进入一个完全陌生的文化环境时，他们可能会感到不适应和困惑。
这种文化冲击可能会影响员工的工作效率和士气。
管理者需要帮助员工适应新文化，并提供支持和培训。
跨文化管理的解决方案为了应对跨文化管理的挑战，以下是一些解决方案：1. 文化教育和培训提供文化教育和培训可以帮助员工了解不同文化之间的差异。
这可以包括培训课程、文化交流和学习资源。
跨文化管理：“骏马”变“大象”在如今全球化的时代，跨文化管理成为了企业管理中的重要一环。
由于全球化带来了文化差异的碰撞与交融，企业在不同国家和地区经营的同时，也面临着跨文化管理的挑战。
在这篇文章中，我将以“骏马”变“大象”为主题，探讨跨文化管理的重要性以及应对跨文化管理挑战的策略。
首先，我们需要理解跨文化管理的概念。
跨文化管理是一种管理方法和理念，旨在有效解决不同文化背景下的管理问题。
在全球化的市场中，企业不断面临来自不同文化背景的员工、合作伙伴和客户，而这些不同文化背景带来的差异与冲突也成为影响企业运营的重要因素。
因此，跨文化管理在保持和谐的同时，还要实现企业的发展与目标。
然而，跨文化管理并非易事。
不同文化之间存在着诸多的差异，如价值观念、沟通方式、决策思维、工作习惯等。
这些差异可能会导致误解、摩擦甚至破裂的发生。
以中国企业在国际市场上拓展为例，中国企业往往面临来自不同文化背景的员工及合作伙伴，他们的思维方式、组织结构、决策方式以及工作态度都可能与中国企业存在较大的差异。
因此，企业需要针对这些差异，采取特定的管理策略。
其次，我们需要了解应对跨文化管理挑战的策略。
首先，尊重和理解对方的文化差异是跨文化管理的基础。
只有了解、尊重并适应对方的文化差异，才能建立良好的沟通和合作关系。
其次，培养和提高员工的跨文化能力是至关重要的。
企业应该通过培训、交流等方式，帮助员工了解并适应不同文化背景下的工作方式和价值观念。
同时，建立多元化的团队和管理层也是应对跨文化管理挑战的有效策略。
通过将来自不同文化背景的人才融入组织，可以充分利用他们的优势和经验，提升企业的竞争力。
另外，有效的跨文化管理还需要灵活性和创新性。
随着全球化的不断推进，市场和客户需求的变化也越来越快速。
企业需要对管理方法进行灵活调整，并不断创新，以适应不同文化背景下的变化和挑战。
这包括与客户和合作伙伴建立良好的关系，了解并满足他们的需求，同时也要灵活应对不同文化背景下的市场环境变化。
跨文化管理的挑战与对策欢迎来到本文，今天我们将探讨跨文化管理这一颇具挑战性的议题。
跨文化管理，顾名思义，指的是面对不同文化背景的员工、团队或合作伙伴时，如何有效管理、协调和领导的策略与技巧。
在全球化日益加剧的今天，跨文化管理已成为许多组织必须面对的重要问题。
让我们一起来看看在跨文化环境下，管理者可能面临的挑战以及相应的应对对策。
挑战一：语言和沟通障碍在不同文化背景下，语言往往成为沟通的最大绊脚石。
语言障碍可能导致信息传达的不准确，甚至产生误解和冲突。
因此，管理者需要找到有效的沟通方式，可能是借助翻译工具、多种语言培训等，以确保信息能够清晰准确地传达，从而提高工作效率和团队合作。
挑战二：文化差异带来的冲突每个文化都有其独特的价值观、习俗和信仰，不同文化之间的差异可能引发冲突和摩擦。
管理者需要具备跨文化沟通和解决冲突的能力，尊重并理解其他文化的观点，建立尊重和包容的工作氛围，以促进团队协作和和谐发展。
挑战三：管理方式的差异不同文化对管理方式和领导风格的理解有所不同，有些文化更强调权威和等级制度，而有些文化则更注重团队合作和共识决策。
管理者需要灵活调整管理方式，根据不同文化背景的员工需求和习惯制定相应的管理策略，建立符合当地文化特点的管理模式。
挑战四：跨文化团队的凝聚力在跨文化团队中，成员来自不同的国家和文化背景，其间可能存在隔阂和难以融合的问题，导致团队凝聚力不足。
管理者需要通过团队建设、文化融合活动、定期团队会议等方式，促进团队成员之间的交流和互信，激发团队合作的动力和凝聚力。
挑战五：不同法律和管理制度下的运营跨国公司在不同国家和地区展开业务时，必须遵守当地法律法规和管理制度，但不同国家之间的法律和管理规定可能存在差异，给企业运营带来一定困难和挑战。
管理者需要了解当地法律法规，建立合规体系和风险管理机制，确保公司在跨文化环境下的可持续发展。
跨文化管理的挑战多种多样，但只要管理者具备跨文化沟通、文化敏感性和领导力，采取合适的应对措施，就能够有效化解挑战，实现跨文化团队的和谐发展和共赢局面。
论跨国公司的文化差异及跨文化管理优势第一篇：论跨国公司的文化差异及跨文化管理优势论跨国公司的文化差异及跨文化管理优势摘要: 随着全球经济一体化趋势的加强和跨国经营的蓬勃发展，各国企业的组织结构、技术方法、决策方式、控制程序已基本趋同，但不同文化背景下产生的文化差异却成为一个影响管理者管理效果的重要因素，从而给管理者的管理增加了难度。
随着跨国经营活动规模和范围的不断扩大,企业文化差异日益明显。
文化差异极易导致文化冲突，它既能成为跨国经营管理的推动力,也能成为跨国经营管理的阻抗力。
企业应该正确认识文化差异和冲突 ,进行跨国文化的沟通与管理,建立跨文化的企业文化,从而创造出国际竞争优势。
跨国公司的跨文化差异管理成效成为影响跨国公司经营成败的关键因素之一，本文通过对如何认识文化差异,在现有理论的基础上，将跨文化管理和企业管理过程协调统一起来进行研究,并提出了适合于跨文化管理的策略从而达到竞争优势。
关键词:跨国公司、文化差异、文化冲突、跨文化管理、竞争优势一、跨国公司文化差异的产生及体现 (3)二、跨国公司经营过程中面临的文化冲突 (3)1、文化差异极易导致文化冲突 (3)2、跨文化冲突产生的原因 (3)三、跨国公司的跨文化管理策略 (4)1．实行人才本土化战略。
..................................5 2．多元文化相容策略......................................5 3．通过跨文化培训,达成跨文化理解. (5)4、发展与提高跨文化沟通能力 (5)四、跨文化管理的竞争优势 (6)1、降低公司经营成本 (6)2、增强公司的管理创新 (6)3、提高公司人力资源的效率 (6)4、提高公司的国际竞争力 (7)五、结论与启示.................................................7 参考文献: (7)一、跨国公司文化差异的产生及体现美国未来学家奈斯比特在《大趋势》一书中指出：“在日常生活中，随着愈来愈相互依赖的全球经济的发展，我认为语言和文化特点的复兴即将来临。
跨文化管理与国际业务拓展的技巧与案例分享与成功经验解析在全球化的时代背景下，企业越来越需要具备跨文化管理的能力，以应对不同国家和地区的商业环境。
跨文化管理涉及到不同国家间的文化差异，语言障碍，价值观以及商业习惯等多方面的因素。
本文将分享一些跨文化管理的技巧以及成功拓展国际业务的案例，帮助企业了解并解析成功的背后。
第一部分：跨文化管理技巧1. 理解文化差异跨文化管理的第一步是理解不同国家和地区的文化差异。
不同的文化可能会影响到沟通方式、决策方式、思维模式等方面。
例如，东方文化重视团队合作和集体利益，而西方文化则更加注重个人主义和竞争。
了解这些差异有助于建立有效的沟通和合作机制。
2. 学习当地语言学习当地语言是跨文化管理的重要一环。
虽然英语作为国际商务的通用语言，但在日常工作和交际中，对方语言的基本了解能够增进相互之间的理解和信任。
掌握一些基本的问候用语和商务术语，可以帮助建立更紧密的关系。
3. 尊重多元文化成功的跨文化管理需要尊重多元文化。
不同的文化背景可能会给人们带来不同的观点和反应模式。
作为管理者，应该尊重多元文化并鼓励员工的多元化思维。
包容和尊重的企业文化能够激发员工的创造力和团队合作。
第二部分：国际业务拓展的案例分享1. 亚马逊作为全球电商巨头，亚马逊在国际业务拓展方面取得了巨大成功。
亚马逊将企业文化视为与当地文化融合的重要一环。
他们在每个国家的市场中深入了解消费者需求，并根据当地文化制定相应的营销策略。
此外，亚马逊在不同国家建立了本地化的物流系统和客服团队，以提供更好的服务。
2. 谷歌作为科技行业的领军企业，谷歌在国际市场的拓展也是一个成功的案例。
谷歌注重员工的多元文化背景，并鼓励员工的创新和自主性。
他们在不同国家设立研发中心，并与当地的企业和学术界建立合作关系，以推动本土化的产品和服务。
第三部分：成功经验解析成功的跨文化管理和国际业务拓展离不开以下几点经验：1. 以人为本在跨文化管理和国际业务拓展中，人才是重要的资产。
麦当劳跨文化管理案例麦当劳是一家全球知名的跨国连锁快餐公司，其跨文化管理面临着多个挑战和案例。
以下是其中一个麦当劳的跨文化管理案例：案例：麦当劳在中国市场的文化适应当麦当劳进军中国市场时，面临了许多跨文化管理的挑战。
中国的文化、饮食习惯和消费观念与麦当劳的美国本土市场存在显著差异。
为了成功进入中国市场，麦当劳必须进行文化适应和调整。
1.饮食习惯和产品适应：中国人的饮食习惯和口味偏好与西方国家有很大的不同。
麦当劳必须调整其产品和菜单，以适应中国市场的口味和文化需求。
他们推出了一些适应中国口味的产品，如米饭套餐、辣味汉堡等，并引入了一些中国特色的菜品，如萨拉鸡块和椒盐鸡翅等。
2.文化传播和营销：麦当劳在中国市场进行文化传播和营销时，必须考虑到中国的文化背景和消费者习惯。
他们在广告宣传和市场营销中采用了中国元素和符号，如中国传统节日、中国明星代言等，以吸引中国消费者的注意。
3.人力资源管理：麦当劳在中国雇佣了大量的员工，需要进行跨文化人力资源管理。
他们为员工提供了培训和发展机会，以帮助他们了解麦当劳的企业文化和价值观，并适应跨文化工作环境。
此外，麦当劳还尊重中国员工的价值观和工作习惯，提供灵活的工作安排和福利待遇，以满足员工的需求。
4.与供应商和合作伙伴的合作：麦当劳在中国市场与本地供应商和合作伙伴合作，确保产品的质量和供应链的稳定。
他们需要与中国的供应商进行有效沟通和协调，理解和满足当地的供应需求，并确保产品的安全和符合中国的法规和标准。
通过适应和调整，麦当劳在中国市场取得了巨大成功。
他们的文化适应和跨文化管理策略为其他跨国企业在中国市场的进军提供了有益的借鉴和经验。
从文化维度视角谈跨国公司的跨文化管理[提要] “引进来”和“走出去”战略是我国对外开放的一项长期国策。
本文在用文化维度理论分析中美法三国文化差异的基础上，分析海尔和标致的成败案例以及给我们的启示。
关键词：文化维度；跨国公司；跨文化管理我们实施对外开放的基本国策，就是要把“引进来”和“走出去”二者有机地结合起来，积极参与国内外经济合作和竞争，完善内外联动的布局，提高开放的效率和质量，优化开放结构，最后达到互惠互利、合作多赢的局面。
根据商务部统计数据显示，2012年1～6月，全国新批设立外商投资企业11，705家，实际使用外资金额590.89亿美元；同时，我国境内投资者共对全球116个国家和地区累计实现非金融类直接投资354.2亿美元。
一些跨国公司顺利地走上了国内外舞台，然而也有些跨国公司在“引进来”和“走出去”后“水土不服”；类似的案例举不胜举，比如说海尔进入美国市场、吉利并购沃尔沃、联想并购IBMPC业务、肯德基（中国）、中铝并购力拓、上汽集团收购双龙、TCL并购法国汤姆逊等。
究其原因，排除一些不可抗力的因素外，一个关键的原因在于跨文化管理问题。
本文运用霍夫斯泰德的文化维度理论对1组2家3国的跨国公司成败案例进行分析，为我国“引进来”和“走出去”的企业提供一定的参考。
一、用文化维度理论比较分析中、美、法三国民族文化上世纪七八十年代荷兰学者霍夫斯泰德在《文化与组织》中阐述了五大跨文化维度理论，他的文化维度理论是目前跨文化理论中最具有影响力的，对于我们跨国公司开展跨文化管理具有十分重要的指导意义。
（一）个体主义与集体主义。
中国人在个体主义上得分仅为20分，美国人在这一点上得分最高为92分，居各国之首，而法国居中为71分。
这说明中国人比较重视集体利益，只有有了集体利益才有个人的利益，个人要绝对服从集体，强调整个团队的绩效，个人需要的是内在激励，在决策时往往重视团队决策。
在个体主义上得分最高的美国，美国人关心自己和家庭胜过他人，重视自己的权利，强调个人的表现，个人的成绩决定自己的报酬，强调个人价值，强调通过个人奋斗、个人自我设计，追求个人价值的最终实现，讲求理性和实用，崇尚开拓和竞争，美国文化的主要内容是个人中心主义和个人英雄主义。
跨文化管理的重要性和挑战随着全球化的不断发展，跨国企业和多元文化团队的出现日益增多，跨文化管理的重要性在不断凸显。
跨文化管理不仅仅是比较不同文化之间的差异，更是如何在不同文化背景下有效地组织、领导和管理团队。
虽然跨文化管理提供了巨大的商机，但也带来了一系列的挑战。
首先，跨文化管理的重要性不仅仅在于推动企业在全球市场上的成功，还在于促进文化交流和理解。
在全球化的背景下，企业需要解决文化差异带来的沟通障碍，并且创造一个能够融合不同文化的工作环境。
仅仅理解不同文化的差异是不够的，更重要的是要学会适应和融合不同文化的特点。
其次，跨文化管理还对领导者的能力提出了更高的要求。
在多元文化的团队中，领导者需要具备跨文化沟通、协调和解决冲突的能力。
在解决跨文化管理的挑战时，领导者需要敏锐的洞察力和灵活的思维能力。
他们需要与不同文化的成员建立信任和理解的关系，激发团队成员的潜力，并确保团队的目标能够与各个文化的价值观和信念相一致。
此外，跨文化管理还涉及到企业文化的塑造和管理。
企业在全球范围内运营时，需要确保各个分支机构和团队都能遵循同一套核心价值观和文化准则。
企业领导者需要明确并强调企业文化的重要性，以便在各个文化背景下塑造一个能够统一团队和推动发展的环境。
员工需要感受到企业文化的价值和意义，并将其融入到日常工作中。
然而，跨文化管理也带来了一些挑战。
首先是语言和沟通上的障碍。
虽然英语是全球商务通用语言，但在跨文化团队中，仍然会遇到不同语言能力和理解水平的问题。
这可能导致沟通不畅、信息传递不准确甚至出现误解。
作为跨文化管理者，需要寻找适当的方式和工具来克服语言障碍，如多媒体技术、翻译服务等。
另一个挑战是文化差异带来的冲突和误解。
不同文化的人们对时间、权力、决策方式等有不同的理解和偏好。
这可能导致跨文化团队中的误解和冲突。
解决文化差异带来的挑战，需要跨文化管理者具备良好的跨文化敏感度和文化智商，善于倾听和理解不同文化的观点，并灵活调整管理策略。
跨文化管理在全球化环境中成功管理多元文化团队随着全球化的加速发展，跨国公司和全球性组织之间的合作越来越频繁。
在这样的环境下，多元文化团队逐渐成为管理者们面临的一项重大挑战。
本文将探讨跨文化管理在全球化环境中如何成功地管理多元文化团队。
一、了解和尊重不同文化成功管理多元文化团队的第一步是对不同文化进行深入的了解和尊重。
不同的国家和地区拥有不同的价值观、信仰和传统习俗，以及不同的沟通和决策方式。
作为管理者，我们应该学习并尊重这些差异，并努力理解团队成员的文化背景。
二、建立有效的沟通渠道在多元文化团队中，语言和沟通差异可能成为一大挑战。
管理者应该建立有效的沟通渠道，例如提供翻译服务或培训团队成员的语言能力。
此外，使用简洁明确的语言和直接明了的表达方式，以减少信息误解的可能性。
三、培养团队合作与信任跨文化管理中最重要的一点是培养团队合作与信任。
管理者需要明确团队的共同目标，并帮助团队成员认识到各自的价值和贡献。
建立一个开放、互相尊重和包容的工作环境，鼓励团队成员分享自己的想法和观点，从而增强团队凝聚力。
四、培训和发展团队成员的跨文化能力为了在全球化环境中成功管理多元文化团队，管理者还应该提供必要的培训和发展机会，以提升团队成员的跨文化能力。
这包括了解不同文化背景的商务礼仪和交流方式，以及解决文化冲突和促进跨文化合作的技巧和策略。
五、解决文化冲突和促进多样性融合跨文化团队中常常存在文化冲突和差异。
管理者需要善于解决这些冲突，并促进多样性的融合。
这可以通过鼓励团队成员相互倾听和理解，培养共同的团队文化和价值观，以及制定公正的决策和分配机制来实现。
六、使用科技手段提升协作效率在全球化环境中，科技手段在跨文化团队的管理中起着至关重要的作用。
管理者应该利用现代技术工具，如在线协作平台和视频会议系统，提升团队成员之间的协作效率。
这些工具可以帮助团队成员克服时区和地理距离的限制，实现即时沟通和协同工作。
结论在全球化环境中成功管理多元文化团队需要管理者具备跨文化管理的知识和技能。
跨文化管理困境跨文化管理考验中国企业中国企业的国际化进程虽非自今日始，但以tcl和联想这两家公司为代表的中国企业的“全球规模”购并国际化再一次把跨文化管理这一命题推到了风口浪尖之上。
事实上，跨文化管理并不仅仅局限在跨国经营和跨国并购上，而是广泛地存在于不同地域、不同行业、不同所有制之间的整合，技术、产品是相对比较容易地从一个市场复制到另一个市场，然而，文化之间的冲突并不可能一夜之间消失。
用管理大师德鲁克的话说，跨文化管理基本上就是一个把*上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题。
处于不同文化背景的企业人员由于在价值观念、思维方式、习惯作风等方面的差异，在企业经营的一些基本问题上往往会产生不同的态度，如经营目标、市场选择、原材料的选用、管理方式、处事作风、作业安排及对作业重要性的认识、变革要求等等，从而给企业的全面经营埋藏下危机。
跨文化管理，对于中国企业来讲，没有现成的模式可以套用，也没有成功的经验可以借鉴，但却不得不面对。
跨国并购冲击波1/ 9［综述］跨文化管理考验中国企业［案例］联想怎样调和“蓝色”跨文化管理［观点］made in china要从塑魂开始［论坛］跨不过去的文化关对于走向世界的中国企业来说，既要掌握公司的原则性文化，又要根据不同的情景做出适应本土具体情况的调整，最难的就是在两者之间有机地平衡跨文化管理一直困扰着中国企业的国际并购。
20XX年，中国企业在世界各地掀起国际化的热潮。
LocAlhoST联想收购ibm的pc业务，上汽集团购买了韩国第四大汽车生产企业双龙汽车48.9%股权，五矿集团欲将加拿大最大的矿业公司诺兰达铝业收入囊中。
毫无疑问，中国企业加快了走向世界的步伐，而由此带来的问题是，作为中国的跨国企业，跨国经营时间不长，如何建立全球性组织和流程以实现全球性效率和竞争力？国际化路径中国企业走向国际市场，在中国逐渐成为全球制造中心的今天，都已不算什么新闻了。
比如海尔在美国建厂、格兰仕为全球微波炉厂商贴牌生产、中兴已经在世界上几十个国家设有机构并有几千位中国员工在海外工作。
跨文化管理跨文化管理企业对“跨文化管理”的认识与沟通◆什么是“文化”？文化，简单来说就是人所创造的生存环境。
文化是人类所处的环境中由自己造就的那一部分，是人类知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗习惯以及人类作为社会成员后天获得的其它一切能力和习惯的总和。
文化是人群独特的生活方式，是他们对生活的全面设计，是人类生活的总汇。
◆何谓“跨文化管理”？跨文化管理又称为交叉文化管理，是指企业跨国经营。
在这一领域中，企业经营哲学与企业文化背景之间的相互关系显得格外重要。
西方国家早已开始了跨文化经营哲学的研究。
随着科技的进步和世界经济的迅速发展，企业跨国经营的国际化趋势不断明显。
企业的跨国经营是工业发达国家利用国际资源，壮大经济实力的必由之路。
企业跨国经营、跨文化管理孕育了企业跨国经营哲学。
管理学大师彼得。
德鲁克说过，跨国经营的企业是一种多文化的机构，其经营管理思想基本上是一个把政治、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的哲学思想体系。
跨国经营企业面临的是一个诸多差异之间进行生产经营活动的经营环境，企业经营环境的跨文化差异是企业跨文化管理的现实背景。
一般的说，跨国经营企业所面临的经营环境包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等。
◆“文化因素”对企业的影响？文化因素对企业运行来说，其影响力是全方位的、全系统、全过程的。
在跨国经营企业内部，东道国文化和所在国文化相互交叉结合，东道国和所在国之间以及来自不同国家的经理职员之间的文化传统差距越大，所需求解决的问题也就越多。
在跨文化管理中，形成跨文化沟通和谐的具有东道国特色的经营哲学是至关重要的。
成功的跨国经营企业在这方面做出了有益的尝试。
中国惠普公司探索了一种建立在东西方文化结合基础上的人本管理新模式，用他们的话来说，就是在中国文化和美国文化背景的相互交融中，不断提高外部适应性和内部和谐性。
共同的长期战略、互利、相互信任和共同管理是跨国经营哲学的基础。
在新形势下，企业跨国经营已经成为中国经济发展的一个重要趋势，进行全球的投资以实现资源的有效配置，可以充分而有效的利用国际市场，参与国际竞争，提高国际竞争力。
家乐福跨文化人力资源管理论文范文2则为什么家乐福“韩国式死亡”后却在中国成功了？基本的问题还是在人力资源管理上，本篇以“法国家乐福的跨文化人力资源管理”和“家乐福在中、韩市场的跨文化人力资源管理”两篇论文为例，讲述有关人力资源管理论文。
范文一：论文题目：法国家乐福的跨文化人力资源管理摘要：家乐福作为全球第二大零售商，超大的规模、低廉的价格、高效的物流与财务管理以及在人力资源管理上的新型理念，无不让大大小小的本地超市百货公司乃至其他跨国零售商感到巨大的压力。
本文以家乐福为例，综合家乐福的法国管理模式在韩国和中国的不同实施，得出实施跨文化人力资源管理的重要作用。
关键词：家乐福；法国；韩国；中国；人力资源管理；跨文化提到法国，就不得不提到家乐福超市。
这个在1959年由法国东南部Savoie地区Fournier和Defforey两个家族企业组成的小企业，在两位企业家的领导下，不断创新学习，逐步从家族企业转型并积极向外拓展市场，目前已成为在全世界拥有 9483 家分店，仅次于美国沃尔玛的全球第二大零售商。
本文以家乐福在韩国跨文化管理的失败为线索，主要讲述家乐福在法国人力资源管理模式的背景下基于中国本土化的跨文化管理。
一、家乐福在韩国近日，韩国家乐福在一份题为《家乐福正式确认撤离韩国》的声明中宣称：家乐福目前正在考虑全面转让在韩国的事业，已经接受了几家候选者的兼并提案报告。
紧接着又有报道说：韩国家乐福正同乐天、新世界、三星、依恋等几家公司就出售的具体事项进行紧锣密鼓的协商。
但是无论韩国家乐福最终被谁接手，其兵败韩国都已是不争的事实。
韩国家乐福走到了经营的穷途末路。
分析家认为，没有实行“本土化经营战略”是家乐福兵败韩国的根本原因。
韩国媒体普遍认为，家乐福坚持走法国式经营道路，把法国公司的套路照搬到韩国，结果出现了水土不服的问题。
尤其在人力资源方面，其企业文化并没有做到本土化。
马克思韦伯曾经说过：透过任何一项事业的表象，都可以在其背后发现一种无形的、支撑这一事业的时代精神力量；这种精神力量与特定的社会文化背景存在着某种内在的渊源关系。
跨文化管理成功与失败
合资企业是当今世界上最为活跃、最为盛行的一种国际经济合作形式。美国
著名管理学家彼得·德鲁克认为“这是在各种经营方式中困难最多、经营要求最为
复杂，也最不容易被理解的一种方式”。从表面形式看，中外合资企业是各方资
本、技术、人员、劳动的组合，而其深层次的内涵则是中外文化的交汇、碰撞与
融合。由于不同的文化直接影响企业决策和员工行为，因此跨文化管理已成为关
系到合资企业的经营成败的重要因素，并越来
越受关注。
一、跨文化管理的含义
所谓跨文化管理又称为交叉文化管理，是指涉及不同文化背景的文、物、事
的管理。也就是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理。
其目的在于如何在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织结构和管理机
制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力
和价值，从而最大化地提高企业的综合效益。
二、广州标致案例
（一）案例背景。广州标致是由广州汽车制造厂、法国标致汽车公司、中国
国际信托投资公司、国际金融公司和法国巴黎国民银行合资经营的汽车生产企
业。广州标致成立于1985年，总投资额8.5亿法郎，注册资本为3.25亿法郎。
广州标致员工共2，000余人，由广州汽车制造厂和法国标致汽车公司共同管理。
截至1997年8月，广州标致累积亏损10.5亿元人民币，实际年产量最高时才达
2.1万辆，未能达到国家产业政策所规定的年产15万辆的标准。同时，中法双方
在一些重大问题上存在分歧，合作无法继续。1997年9月，中法签订协议，广
州汽车工业集团与法国标致汽车公司宣布中止合作。
（二）广州标致合资双方文化差异
1、目标期望差异。法国标致的主要经营目标是通过建立合资企业在短期内
获得高额利润。在这样的经营思想指导下，法方人员的决策带有明显的短期行为
色彩，工作重点就放在向中国出口技术、设备、零配件上，旨在短期内获利。中
方的主要经营目标则是通过建立合资企业，带动汽车工业、整个地区的工业发展，
所以推进国产化进程是工作的重点。合资双方在指导思想和目标期望上的差异，
导致双方在决策行为、工作重点、工作方式上出现分歧。
2、制度文化差异。广州标致采用了法国标致的组织机构设置方式，管理组
织采用直线职能制，实行层级管理，强调专业化分工和协作，同时采用了法国标
致的全套规章制度。法国标致的规章制度是总结了它在全球20多个国家建立合
资企业的经验而制定的，有一定的科学性和合理性。法国人工作严谨，要求员工
丝毫不差地遵守各项规章制度，100%达到标准。但中方员工由于长期在一种缺
乏就业竞争的环境下工作和生活，对规章制度的执行不够严格，而且受人员素质
及机器设备先进性影响，有些工作难以完全达到有关标准。
3、广州标致跨文化管理分析和启示
（1）没有协调或统一各方的投资目标。中外合资企业中投资各方目标期望
的差异是普遍存在的，问题在于投资各方在合作中能否不断磋商、协调，在争利
－让利的过程中使各自的目标期望达到一致。广州标致的问题就在于双方在合作
初期就出现投资目标的差异，在合作过程中又没有致力于协调或取得一致，导致
双方在工作上出现了难以协调的意见分歧。
（2）没有形成共同的价值观念。共同的价值观是合资双方统一的、全体成
员共享的价值观，它可以指导和促使企业的全体员工为实现企业目标共同努力。
广州标致的管理层没有足够重视双方文化的冲突，没有意识到共同价值观的塑造
可以减缓文化冲突，没有提炼出比较符合广州标致的企业精神，更没有运用各种
方式将企业精神灌输给员工，这就使中法双方未能齐心协力、统一行动。
从案例中我们可以看到，中外合资企业跨文化管理的核心是成功地实现中外
文化的融合，建立一种新的管理模式。表明浅层次的文化融合是比较容易实现的，
但深层次的文化融合则比较困难，这需要中外双方长期的努力。深层次的文化融
合对企业的发展具有长久的影响力，企业更要注重决策目标、共同价值观等深层
次文化因素的沟通与融合。
三、合肥利华案例
（一）案例背景。合肥利华洗涤剂有限公司原为合肥日用化工总厂，1996
年合肥日用化工总厂与联合利华（中国）有限公司共同组建中外合资企业合肥利
华洗涤剂有限公司，这也是联合利华在中国的第三个洗涤剂公司。1999年合肥
利华顺利转为独资企业，随即成为联合利华知名品牌洗涤剂“奥妙”在华的生产基
地。从国营到合资，进而由外商独资，在短短的几年里，企业所有制发生根本的
改变，不同文化之间的碰撞也诱发出种种冲突。外资管理层在企业中首先推行任
人唯贤的人事制度。人员聘用面向社会公开招聘，同时引入现代环境意识，营造
新的企业文化，为企业的稳步发展奠定了坚实的基础。作为国际跨国公司的一部
分，合肥利华严格按照国际通行的标准进行经营和管理，不断提高员工的环境和
质量意识，为企业带来了显著的效益。2000年公司生产和销售9.7万吨洗衣粉，
实现利税5.6亿元。
（二）合肥利华有效实现跨文化管理
1、改革人事制度，创建学习型组织。合肥利华实行独资化管理后根据精简
机构、优胜劣汰的原则，对原公司进行了两次大规模的裁员，减少不必要的环节、
裁减多余的人员，从而使企业机构设置合理，人员精干。例如，将仓库和运输部
门撤销，把原材料直接送入生产车间，节省人力、物力和财力。与此同时，根据
企业需要公开向社会招聘员工。对于公司原来的职工实行择优录用，竞争上岗。
面对新的人事制度，员工感受到危机和压力，并产生竞争意识和学习的驱动力。
企业员工认真学习、主动学习蔚然成风。
2、树立绿色意识，走可持续发展道路。合肥利华合资前，是多年生产经营
洗衣粉的企业，但一直没有污水处理设施。企业实行合资后，外方的环境保护提
出了要求，并在污水处理方面注入资金，加大投入，以满足环保要求。独资以后，
合肥利华成立了SHE部门（Safety安全保障，Hygiene of occupation职业卫生，
Environmental protection环境保护），专门负责企业发展中的环境、劳保及健康问
题。合肥利华公司十分重视减少产品在各个环节对环境的不良影响，2002年初
公司作出新规定，所有工业废弃物，如地脚粉（掉在地下的脏洗衣粉）、塑料袋
等，必须委托上海一家专业化学废弃物处理公司处理。最初，公司里的员工对此
表示非常的不理解，因为以前地脚粉都是卖给个体户，由他们再卖给需要进行大
规模清洗的浴池等行业使用，废塑料袋则是卖给一些小型塑料袋厂进行回收处
理。这样，工业废弃物的再利用也能给公司带来一笔可观的收入。而现在，公司
反而要为此付出大笔额外的开支，包括运输费、处理费等。在这种情况下，公司
加强对员工的培训，增强环保意识。这不仅使广大员工对公司的环保政策产生认
同，同时在公众眼里为企业树立了良好的形象。
3、娱乐交谊活动。公司会在一些盛大的节日前举办各种活动，称作沟通会，
包括聚餐、做游戏、摸奖、表演节目，等等。上下级以平等的身份相互沟通，共
同娱乐庆祝节目，也丰富了大家的文化生活，使员工之间关系融洽，增进了解，
进而增强了企业的凝聚力。
中西方文化差异是客观存在的，这种差异的淡化必须建立在互相理解、尊重
传统的基础之上。如果不经过经常性的文化交流和思想沟通，这种差异带来的文
化冲突是难以消除的。企业内部的文化交流，例如各种宣传活动、信息发布交流
活动、文体活动、节日聚会等，都有助于加强企业员工之间的沟通，有利于疏导
员工的内心冲突，尽可能地鼓励所有员工积极参与。实践表明，通过这些活动可
以有效地避免员工个人行为、个人利益和公司利益的矛盾。
合肥利华依靠当地员工，施以符合商业道德的规章制度管理，并给以适当的
培训，使员工接受全球最新的管理知识和文化知识，员工再经过自我消化，形成
具有中西文化的思维方式和知识，然后自觉运用到生产和研究开发上，根据当地
消费者的需要，开发出融合中西文化的产品，为公司带来巨大的利益，公司又可
以回报给员工和社会。这样，便形成了良性循环。
从广州标致和合肥利华的案例可以看出，在跨国公司里，因为存在多元文化，
不可避免地会产生文化差异和冲突。追求公司的成功，就必须求同存异，互相理
解，减少摩擦，达到不同文化的融合。跨文化沟通融合的正确思路和途径是：承
认并利用文化差异，使员工形成认同感和压力感，并以符合道德的规章制度来维
护企业文化。要消除不同文化所产生的思维方式的差异，还需要加强培训，并结
合一些娱乐交谊活动，使员工了解组织文化，相互沟通增进融合。跨文化沟通融
合是一个系统工程，需要各方面协调运作，方见成效。
