案例海尔的崛起教学提纲
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经济法思政案例
课程思政案例一、课程名称：经济法二、课程性质：专业选修课三、专业知识点：产品质量四、教学方法：讲授法、讨论法、演示法、案例法五、授课对象：六、思政案例（一）教学目标1.知识与技能目标：通过热点话题的学习讨论，让学生学会思考要求学生了解产品质量法的适用范围，了解产品质量制度内容。
2.思政教育目标：通过讲中国制造以及企业家故事的形式将“工匠精神、责任意识以及爱国主义精神”（思政目标）融入其中，帮助学生理解质量观点以及产品质量的形成过程等知识性和能力性目标培养学生关注产品质量，体会新时代大国工匠精神的内涵，从而激发学生的使命感和责任感，树立正确的人生观、价值观和世界观，厚植爱国主义情怀，做一名合格的社会主义接班人，在潜移默化中实现育人效果的知行合一、内化于心、外化于行。
（二）教学实施过程1.线上活动：感受质量意识和质量兴国理念1）任务发放：《大国质量》纪录片第一集质量时代2）主题讨论：日本、美国的质量发展历程，有何特点？其中涉及到了哪些有名的质量管理学家？2.课堂活动：1）提问：借用著名质量管理专家朱兰博士的名言，“ 20世纪是生产率的世纪，21世纪是质量的世纪，质量是和平占领市场最有效的武器”，引出质量的重要性，从而转入对质量观点的分析。
2）提问：“你知道我国历史上的工匠类型有哪些吗？”、“想想看，新时代，我们为什么更加需要工匠精神”？这些问题引发学生兴趣。
我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，高质量的品牌需要更多的新时代工匠们来打造，引起同学强烈共鸣。
对同学们而言，更需要去培养创造奇迹的能力，塑造自信。
这两个案例的引出，在介绍质量管理的发展及质量观点的同时，着力强调我国质量过硬的产品以及优秀的企业，强调“科技助力，质量强国”的意识，增强学生们的民族自豪感；通过介绍张瑞敏36年前砸冰箱事件、张瑞敏的OEC管理法以及海尔的人单合一模式，进行质量意识、敬业奉献、大国工匠精神等方面的思政教育。
2.教学方式：课堂研讨，组织学生现场分组讨论。
海尔的崛起
《首席执行官》观后感——论海尔的崛起青岛海尔，这个创始于1984年的企业，27年间成长为中国白色家电的领军人物，和美的、格力并称中国家电三大企业。
该影片给我们介绍了海尔一步一步成长起来的经历，给了我很多启示。
下面我就以海尔的崛起，谈论一下中国企业的发展。
海尔是从一个非常落后、破落的工厂开始的，我们看到他的第一个战略就是引进德国生产线。
一个企业要发展，尤其是重工业企业，必须要有先进的生产技术。
虽然引进生产线价格非常昂贵，但是舍不得孩子套不着狼，在科技高速发展的时代，不把重心放在发展高新技术上，不跟上国际的步伐，单靠廉价来招揽顾客的方法是不能使企业长久生存的。
再看当德国的技术指导来考察时她说，员工的精气神才是她考察的关键，工厂的设施其实并不重要，因为如若不是工厂落后，又何必引进他们的生产线呢。
虽然对企业来说高科技的设备是非常关键的因素，但根本因素还是人，人才是企业生存发展的最根本因素。
试想，航空科技再发达，没有可以驾驭航天飞机的人，这样的设备又能有什么用。
生产线再先进，没有技术过关、责任感强的员工，这样的生产线又有多大意义。
就看海尔砸毁76台冰箱的行为。
为了增加员工的责任意识和质量意识，以76台冰箱为代价，这样的做法到底值还是不值。
事实证明是值的。
因为靠说，靠反复强调其实是起不到真正效果的，只有真正让员工感觉到心疼，他们才能把这种压力转换为动力，只有这样，才能使责任意识、质量意识深入人心。
刚刚说的人的重要性，现在继续来谈一下。
一个企业，必须要有个领导核心，而这个领导核心是决定企业能否正确、快速发展的关键。
凌敏，正是这样一个带领海尔崛起的人物。
他有着长远的战略眼光，有着把握机遇的冒险精神。
在他的敏锐和果断的判断下，他做出建立海尔工业园的战略决定，尽管几乎招到所有人的反对，但是他没有放弃这样的念想。
因为，一个能够成功的企业必须跑在别人前头，一个成功的人也必须跑在别人前头。
如果你做不到这样，只是永远追随别人的步伐，，那就不能真正成长起来。
案例-海尔崛起分析
预览：海尔的崛起一、案例介绍2005年，海尔集团在转变发展观念、创新发展模式、提高发展质量、舍弃大量竞争力不高的订单的情况下，全年预计实现全球营业额1039亿元，同比净增30亿元，其中海尔品牌产品的出口和海外生产产品销售预计达28亿美元，同比增长40%。
实现从高速增长到高质量增长的转变。
2005年海尔现利税约36亿元，创业21年来，累计为国家上缴税收160多亿元。
同年8月31日，英国《金融时报》评选“中国十大世界级品牌”，海尔荣登榜首。
国家质检总局首次评选三个“中国世界品牌”，海尔冰箱，洗衣机双双入选。
海尔自主品牌连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔已经成为“中国造”的一面旗帜。
人们惊叹之余，不免要思索海尔是如何从一个严重亏损的小型国有企业走向成功和辉煌的呢？让我们沿着海尔成长的轨迹，看看其成长历程吧。
1．艰难的起步（1983-1988）1984年时海尔集团创业史的开端。
海尔集团前身是由两个小厂合并而成的青岛电器总厂，由于技术落后、管理不善、人员素质差，企业举步维艰，1984年亏损达147亿元。
新任厂长张瑞敏受命于危难之际，在大量市场调查的基础上，他们选准目标，根据市场和自身情况制定了相应的目标。
同年青岛电冰箱厂被确认为中国最后一个电冰箱定点生产厂，由此拉开了海尔集团创业的序幕。
经过市场分析，该厂发现，尽管市场上冰箱产品繁多，但尚未形成中国的名牌冰箱，若本场能够率创出名牌产品，必将立于市场不败之地。
因此，他们提出了“要么不干，要干就要争名牌”的口号，确立了场名牌冰箱的企业发展战略。
名牌战略的核心是高质量。
海尔理解全面质量管理的精髓是：改变质量的价值观。
张瑞敏提出“有缺陷的产品就等于废品”的新概念。
改变企业面貌和方向的最难点是人的观念问题。
在企业走上正轨，蒸蒸日上时，海尔又提出了“创中国冰箱品牌”、“无私奉献、追求卓越”的企业精神。
高质量还得考高水准的管理。
该厂为尽快改变管理的混乱状态，出台了管理措施《十三条》。
1研究生管理学案例-海尔的崛起
海尔的崛起一个球体，从一个斜面的底部沿斜面向上滚动，它克服着自身的重力和斜面带给它的下滑力，不停地向上……这就是海尔和它的梦。
海尔集团位于山东省青岛市。
其前身是隶属于青岛二轻局家，电公司的青岛电冰箱总厂——一个濒临倒闭的集体企业。
1984产，该厂有员工820人，年生产电冰箱740台，销售收人348万元，：固定资产五500万元，年亏损额147万元，全员劳动生产率4200元，出口为零。
青岛电冰箱总厂前身是1955年组织起来的一个手工业生产合作社。
1959年，随国民经济的改组和调整，过渡为合作工厂——青岛电机厂（后改名为东风电机厂），主要生产交直流电动机、电葫芦。
在研制成功民用吹风机小台风扇后跨人家电行业。
1979年先后研制出单缸洗衣机和滚筒洗衣机，为此，在1980年3月经青岛市二轻局批准，青岛东风电机厂。
青岛工具四厂合并成立青岛日用电器厂。
1979－1983年，青岛日用电器厂共生产了“白鹤”牌洗衣机5．8万多台。
1983年，产品因质量问题被淘汰。
此时企业基本是在计划经济体制下进行传统、盲目、粗放式的生产和经营。
1983年10月，根据部、省、市的指示精神，青岛日用电器厂着手进行电冰箱生产技术方面的国内市场考察和生产的准备工作。
1984年1月1日，经青岛市经委批准，企业正式启用青岛电冰箱总厂的名称。
在对市场考察的基础上，企业决定引进国外先进技术和设备，与德国利勃海尔工程有限公司签订了电冰箱制造技术合同。
合同于1984年9月12日生效，青岛电冰箱总厂成为由轻工部批准的我国最后一批电冰箱定点生产企业。
1984年的青岛电冰箱总厂，一年内换了四任厂长。
12月份，张瑞敏以这个厂的上级公司——青岛家电公司副总经理的身份来到青岛电冰箱总厂任厂长。
当时，企业一副破败景象，几乎一半人想调走，满车间臭气熏天。
张瑞敏到任后主要干两件事：一是到附近村子借钱给工人发工资，二是整顿劳动纪律，制定了有13条内容的管理制度，其中一条就是不准在车间随地大小便。
企业战略管理案例分析(4)
案例1.海尔的崛起海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。
经过短短15年的时间，海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，到1999年海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6％的速度高速、持续、稳定增长，1999年，集团工业销售收入实现215亿元。
1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国六家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。
而海尔长期的成功的企业文化的建设，对海尔的崛起有着举足轻重的作用。
以下就是海尔文化的具体体现：A.美国海尔人：当日的工作决不往后拖！1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。
一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。
B.金昌顺现在工作为何这么"顺"？金昌顺经过培训上岗，干起了冰箱总装焊接工，他的梦想是想当"海尔焊接大王"。
光想当不行，更要平日好好练。
怎么个练法？因为心急，刚开始金昌顺就碰了"钉子"，在一次焊接比赛中成绩不理想，便一度产生了消沉情绪。
他的师傅发现这个现象后，便开导他说：任何能力的提高都有一个过程，不要心急，工作效果如果日事日毕，日清日高，每天提高1%，长期坚持下来，就会有几何级数的提高。
师傅的话深深触动了金昌实用文档顺。
从此后，他苦练基本功，工余时间寻来些废旧的切割管子，天天晚上进行练习。
同事们说："发现废旧管子就给小金，他这个拼劲真让人佩服！"金昌顺焊接技术天天有提高，他终于实现了自己的梦想，在98年冰箱事业部举行的焊接比武中，金昌顺连续三次夺得焊接明星，并受到公司的嘉奖。
《组织行为学》案例
组织行为学案例收集案例一：美国联合快递服务公司（UPS）的科学管理联合邮包服务公司（UPS）雇用了15万名员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和世界180多个国家和地区。
他们的宗旨是：在邮运业中办理最快捷的运送。
UPS的管理者系统地培训他们的员工，使他们尽可能高的效率从事工作。
让我们看一下他们的工作情况。
UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究，对每种送货、取货和暂停活动设立了工作标准。
这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而从出每一位司机每天工作中的详细时间标准。
为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵守工程师们设定的程序，当他们接近发送站时，他们松开安全带、按喇叭、关发动机、拉起紧急制动，把变速器推到一档上，为送货完毕后的启动离开做好准备，这一系列动作极为严格。
然后司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。
他们看一眼包裹上的地址，把它记在脑子里，然后以每秒3英尺的速度快步走到顾客门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。
送货完毕，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。
UPS是世界上效率最高的公司之一，联邦捷运公司每人每天取运80件包裹，而UPS公司却是130件。
高的效率为UPS公司带来了丰厚的利润思考题：1、你如何认识UPS公司的工作程序？2、科学管理距今百余年，你认为在今天的企业中仍然有效吗？3、UPS公司这种刻板的工作时间表为什么能带来效率呢？4、你有遇到过相关的科学管理理论的应用的情况么？案例二：归因小案例好不容易考上了一所名校的博士，求学在一位院士的门下，这让小张兴奋不已。
但随着学业的深入，小张逐渐感到吃不消了，英文水平欠佳的他对导师指定阅读的大量外文文献感到头疼，加上实验的数据不理想、导师的催促，家人的期望，这一切如同大山一样压得他喘不过气来。
管理学案例分析
《管理学基础》案例汇编案例目录教学案例与分析【案例0.1】海尔的腾飞【案例0.2】疯狂扩张的代价【案例1.1】三孔啤酒有限公司【案例1.2】新闻记者出的佐佐木明【案例1.3】教材39页案例1、2、3【案例1.4】多川博的锦公司的管理对象【案例1.5】鼎立建筑公司【案例2.1】联合邮包服务公司的科学管理【案例2.2】联想——中国第一个学习型组织【案例2.3】海尔文化【案例3.1】乔森家具公司五年目标【案例3.2】如有人问：轮胎可以做什么？【案例3.3】接吻青蛙【案例3.4】经营决策【案例4.1】王厂长的等级链【案例4.2】分权问题【案例4.3】联想的组织结构选择【案例4.4】联想集团【案例4.5】巴恩斯医院【案例4.6】授权的障碍【案例4.7】考核不会让你吃惊【案例5.1】看球赛引起的风波【案例5.2】华东输油管理的激励方式【案例5.3】用洋葱替代葫萝卜的尴尬！【案例5.4】结合前面的案例进一步讨论分析【案例5.5】斯通先生是如何激励员工的？【案例5.6】赵副厂长该怎么办【案例5.7】张经理的沟通经验【案例6.1】哈勃望远镜【案例6.2】关于"文件核算制"【案例6.3】电子监控【案例6.4】美国西北航空公司的职工持股学生搜集案例与分析【案例 1 】李佳的工作调动【案例 2】处理投诉【案例 3】货物损失后的处理【案例 4】招聘中的一次意外【案例 5 】生产国家淘汰农药【案例 6 】表扬引起的争论【案例 7】这一案件的责任承担者是谁【案例 8】这则广告该不该登【案例 9 】销售“疯人果”案【案例 10】麦迪逊手套公司【案例 11】为了企业的信誉【案例 12】“抗癌大王”虚假广告案【案例 13】退鞋风波【案例 14】小道消息传播带来的问题社会剧制作与分析【社会剧1】如此推销【社会剧2】销售过期药品【社会剧3】应该谁付打车费？【社会剧4】关玲错了么？【社会剧5】“退鞋风波”剧本【社会剧6】一条皮带【社会剧7】 48台焊机带来的思考【社会剧8】请假教学案例【案例0.1】海尔的腾飞崛起与发展：从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业创立于1984年,崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。
海尔公司案例分析
科研开发能力分析
从洗衣机全球首发的“se复式平衡技术”发布到空调产品的变频、节能、 智能、健康化，逐渐使海尔成为家电企业的“巨星”。
目前，海尔集团拥有一个国家级技术研发中心，五个综合研究中心，八 个全球设计中心。
2019年底海尔集团成立了中国唯一一家“数字化家电重点实验室”， 2019年又建立了数字家电领域唯一一家工程实验室。
政治因素
世界：政治格局基本稳定，除了小规模的战争。但对企业的 发展没有什么太大影响，在全球以资本主义为主流的世界 竞争和环境
中国：实行社会主义制度政府大力支持国内企业走出去的原 则，给于一定的政治经济优惠。比如出口退税等
法律：随着中国特色社会主义市场经济的进一步完善，中国 的经济环境渐渐走入两人正规，在«国家工商行政管理总 局令第 64 号令»其提到
产品优势：技术创新是西门子家电的核心能力，以高技术含量、高
附加值、高品质保持产品的高档形象和价位优势，尽量满足消费者的 需要。
服务优势：西门子家电强调在零售终端建立“一对一”交流机制。
美的中央空调业务在国内品牌中稳坐头把椅---产品线最全、技术最 全，如今美的的中央空调已经拥有四大类、十二个系列、上千个品种， 覆盖了所有中央空调的品种。并且借力家电下乡，渗透三四级市场
海尔与德国、日本等国际一流科研机构及清华大学、西安交大、上 海交大等国内一流科研院所达成了多项产学研合作意向，这些合作正 式实施后，必将进一步增强海尔的高科技创新实力，提高我国整个家 电行业的市场竞争力。
潜在进入者进入能力
规模经济：
由于受规模经济的影响，该领域存在较低的进入壁垒，潜在竞争者进 入的风险低。而家电市场的需求潜力巨大，所以这也在客观上吸引了更 多的企业进入这个领域。但资金和技术限制使得许多新进入者难以进一 步发展。
海尔的崛起
管理职能
• （一）计划职能：指对未来的活动进行规定和安 排。是管理的首要职能。在工作实施之前，预先 拟定出具体内容和步骤，它包括预测（分析环 境）、决策（制定决策）和制定计划（编制行动 方案） • （二）组织职能:组织是指为了实现既定的目标， 按一定规则和程序而设置的多层次岗位及其有相 应人员隶属关系的权责角色结构。 • （三）领导职能：领导职能主要指在组织目标、 结构确定的情况下，管理者如何引导组织成员去 达到组织目标。将自己的想法通过他人实现的人 • （四）控制职能：就是按既定的目标和标准，对 组织的各种活动进行监督、检查，及时纠正执行 偏差，使工作能按照计划进行，或适当调整计划 以确保计划目标的实现。控制是重要的，因为它 是管理职能环节中最后的一环。
•
海尔的管理方法达到国际先进管理水平, 海尔的管理理论进入了世界最优秀管理理 论的行列。这样的管理理念使得海尔从一 个严重亏损的小型国有企业走向了成功和 辉煌。
• 所谓“休克鱼”是指硬件条件很好， 管理不行的企业。由于经营不善落到 市场的后面，一旦有一套行之有效的 管理制度，把握住市场很快就能重新 活起来。
三、从领导重要性进行分析
• 2、管理者决策 能够科学的进行决策也是一个领导必 须具备的。决策从本质上而言，是人们 为达到某一目的而从若干个备选方案中 选择一个满意和最佳方案的分析判断过 程。作为一个管理者、领导者必须做出 正确决策，决策是管理者从事管理工作 的基础，案例中在电冰箱最紧俏的年份， 许多厂家把眼光放在扩产上，不注重质 量，更忽略产品售后服务，但是海尔却 不是这样，不放松质量也重点抓了服务， 许多消费者购买产品的时候不仅看产品， 更看重服务，这点上张瑞敏有很明确的 认识更作出把服务与质量两手抓的决策。 而在此后一年的市场萧条，降价风盛行 中。张瑞敏更作出将本厂所有产品提价 10 %出厂的决策，这样的决策收到了好 的效果。
管理案例分析
“ 沙漠逃生 ”
2012年5月17日，有 一架飞机在沙漠中发生意 外，你和一部分的生还者， 面临
生死存亡的选 择……
事件背景4-1
事发在当天上午10点，飞机要在位 于美国西南部的沙漠紧急着陆。
着陆时，机师和副机师意外身亡， 余下你和一群人幸运的没有受伤。
事件背景4-2
出事前，机师无法通知任何人有关 飞机的位置。
一、从管理职能进行分析
• 1、海尔集团计划以冰箱为突破口，建立名牌冰箱市场， 其核心是提高产品质量。在提高产品质量之后，占领更大 的市场。（计划）
• 2、组织企业走名牌路线，并将企业所有产品提价10%。 企业在国内市场占有一定比率时，又带领企业向国外进军。 （组织）
• 3、张瑞敏领导员工生产搞质量的品牌。通过“砸冰箱事 件”砸出全厂员工的质量意识，名牌意识。激励员工，树 立员工对企业的信心，让员工相信企业有发展的潜力，相 信他们的选择是对的。（领导）
海尔的腾飞
（三）创造辉煌
1992年中国的经济改革进入了一个新的 发展时期, 这对海尔的发展也是一个大好时机, 海尔人迅速作出反应, 筹建海尔工业园。同年 2月海尔进行了以权力分散化为中心的组织结 构改革, 将成熟化的OEC 管理模式运用于各 个企业, 既要服从整体( 旗舰) 的指挥, 又要发 挥独立应战的能力。这一组织模式遵循了海 尔“总体一定要大于局部之和” 的扩张原则, 体现了“ 做大是为了求强” 的宗旨, 把集团 纵向式的组织结构改成扁平式的组织结构。
但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的
少数制约着次要的多数。因此企业出了问题，管理人员要 负80%的责任。如果把管理人员抓住了，就把系统抓起来 了，所谓纲举目张，整个企业就有效运转了
六、从管理学其它知识分析
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案例海尔的崛起2005 年，海尔集团在转变发展观念、创新发展模式、提高发展质量，舍弃大量竞争力不高的订单的情况下，全年预计实现全球营业额1039 亿元，同比净增30 亿元，其中海尔品牌产品的出口和海外生产产品销售预计达28 亿美元，同比增长40%。
实现从高速度增长到高质量增长的转变。
2005 年海尔实现利税约36 亿元，创业21 年来，累计为国家上缴税收160 多亿元。
同年8 月31 日，英国《金融时报》评选“中国十大世界级品牌” ，海尔荣登榜首。
国家质检总局首次评选三个“中国世界名牌” ，海尔冰箱、洗衣机双双入选。
据权威评估，海尔自主品牌价值高达702 亿元，连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。
在2005 年世界品牌500 强的排名中，海尔排在第89 位，海尔已经成为“中国造”的一面旗帜。
人们惊叹之余，不免要思索海尔是如何从一个严重亏损的小型国有企业走向成功和辉煌的呢？让我们沿着海尔成长的轨迹，看看其成长历程吧。
一、艰难的起步（1983—1988 年）1984 年是海尔集团创业史的开端。
海尔集团前身是由两个小厂合并而成的青岛电器总厂，由于技术落后、管理不善、人员素质差，企业举步维艰，1984 年亏损达147 万元。
新任厂长张瑞敏受命于危难之际，在大量市场调查基础上，他们选择冰箱为突破口，试图通过引进技术转产电冰箱来谋求一条生路，通过对32 个国外厂家进行比较，该厂决定采用德国利勃海尔公司的先进技术，并签订了技术引进合同。
同年10 月，青岛电冰箱厂被确认为中国最后一个电冰箱定点生产厂，由此拉开了海尔集团创业的序幕。
当时，国内已有40 多家冰箱生产定点厂，其中有不少产品冠以“部优”，具备一定的市场竞争力，且进口冰箱已充斥市场。
经过市场分析，该厂发现，尽管市场上冰箱产品繁多，但尚未形成中国的名牌冰箱，名牌几乎还只是洋货的代名词，若本厂能够率先创出名牌产品，必将立于市场不败之地。
因此，他们提出了“要么不干，要干就要争名牌”的口号，确立了创名牌冰箱的企业发展战略。
名牌战略的核心是高质量。
海尔理解全面质量管理的精髓是：改变质量的价值观。
当时中国企业还是将产品分成一等品、二等品、三等品及等外品，只要能用就可以。
张瑞敏等人认为，如果不抛弃这种质量分级概念，让带有缺陷的产品出厂，本厂所有产品都将失去生命力。
于是明确提出“有缺陷的产品就等于废品” 的新观念。
改变企业面貌和方向的最难点是人的观念问题。
1985 年 4 月，张瑞敏主持了一个劣质产品展示会，展品是本厂新近生产的76 台电冰箱，全厂职工轮流参观七天，最后由这些不合格产品的直接责任人当众砸毁，尽管这些冰箱完全可以分级出厂，尽管这些冰箱等价于全厂职工 3 个月的工资。
正是这个“砸冰箱事件” 砸出了全厂员工的质量意识、名牌意识。
在企业走上正轨、蒸蒸日上时，海尔又提出了“创中国冰箱名牌” 、“无私奉献、追求卓越”的企业精神。
高质量还得靠高水准的管理。
该厂为尽快改变管理的混乱状态，出台了管理措施《十三条》。
随着工厂走向正规，该厂逐步从德国厂方学到了科学管理方式。
1985 重点抓基层管理，实施 4 年后，企业管理逐渐由无序走向有效。
随着1985 年推出亚洲第一代四星级电冰箱“琴岛利勃海尔” ，1988年摘取了中国冰箱史上首枚金牌，并入围全国500 家最大工业企业。
二、蓄势腾飞（1988〜1992年）1988 年是电冰箱最紧俏的年份，许多厂家把眼光全放在扩产上，质量不再成为热点，更谈不上售后服务。
海尔则不然，它既不放松质量，又重点抓了服务。
到1989 年其相对优势显示出来了，与上一年的抢购风潮相比，这一年消费者持币待购，各类商品供过于求，市场萧条前所未有，降价之风此起彼伏。
身处此等险境，张瑞敏突然决定将本厂所有产品提价10%出厂。
他的分析是：消费者持币待购的实质是市场上缺乏高质量的产品，提价销售，恰是显示“海尔”品质的良策。
果然，半个月后，其销售部已是车水马龙。
在国内市场尝到高质量的甜头后，海尔开始冲击国际市场。
80 年代末、90 年代初，国家制定了优惠政策以资鼓励，中国出口创汇风盛行；很多企业不顾获利与否，倾销原料及半成品，低价换汇。
海尔却冷静地坚守名牌战略，其出口导向不是创汇，而是创牌，采取“先难后易” 策略，制定了先进入发达国家和地区市场，创出名牌后，再进入发展中国家和地区市场。
海尔这一举措成功了。
自1990 年开始，其冰箱先后进入美、德、法等国市场。
冰箱得到市场承认，自然是得益于其日渐完善的质量管理体系，以及不断的新产品开发。
从1988 年到1990 年，企业整体素质迅速提高，1990 年晋升为国家一级企业，并获中国电器唯一驰名商标，且通过美国UL认证。
1991年海尔集团公司正式成立，随着产量的稳步增加，海尔更注重正确处理规模扩张与质量控制的关系，除了现有质量保证体系外，还强化对过程的控制，进而达到对结果的控制，正是基于这样一种思路，产生了“日日清”及海尔特色的OEC管理模式，“竞争上岗、三工轮换”的科学用工制度，“计效联酬”的分配制度等一系列有效的管理手段及体系。
OEC是Overal Every Control and Clear （全面逐项控制和清理）的缩写。
其含义是全方位地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理。
每位员工按“日事日毕，日清日高”的标准检查自己，使每项工作每天都有新的提高，从而推动整个企业按照既定目标向上爬动。
海尔的OEC管理模式，由全方位目标系统、日清控制系统和有效激励系统三方面构成，它立足于海尔的三项制度改革，使海尔的各项制度相互衔接，构成一个有机的统一体，囊括了企业管理的诸项要素：目标、责任、考核、奖惩、监督、分配、晋升等。
这是一种以人为本的管理，旨在调动职工积极性，开发其智慧，发挥其创造力。
这是企业自我约束、自我发展、良性循环的精细化管理方法，达到了企业管理的一种高境界，是海尔文化的核心内容。
海尔在责权划分上，提出了著名的80/20 原则，即管理人员和员工责任分配的“ 80/20 原则”，它是指企业里发生的任何一件过错、失误，管理者都要承担80％的责任，而具体操作者承担20％的责任。
海尔认为，优秀的工作是由优秀的员工做出来的，优秀的员工是由优秀的干部带出来的。
在海尔，只能说领导层素质差，不能说普通员工的素质差。
因为如果说员工的素质差，那领导层起什么作用呢？所以张瑞敏有一句至理名言：部下的素质低，不是你的责任，但不能提高部下的素质，是你的责任。
在海尔看来，企业不缺人才，最缺的是出人才的机制。
因为人人都是人才，关键是看你能不能将每个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。
为此，海尔变相马为赛马，提出了著名的赛马机制。
赛马机制实质上就是出人才的机制，即赛马场上挑骏马。
这种赛马机制强调赛马而非相马。
海尔的具体做法是：每个月都搞一次“大选”，所有岗位都面向外界实行公开竞聘。
每个月人力资源中心将空岗情况和招聘条件公布于众，每个人都可以上台打擂。
经严格的实际考核、笔试和面试，使每个人都有机会找到最大限度发挥自己特长、实现自身价值的位置。
正如张瑞敏所言：“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。
” 这一机制最初体现在公司内部实行的“三工转换制度” ，即将员工分成：试用员工、合格员工和优秀员工，三种员工实行动态转化。
通过科学的赛马规则，进行严格的工作绩效考核，使所有员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。
对于努力者，试用员工可以转为合格员工乃至优秀员工；对于不努力者，就会由优秀员工转为合格员工或试用员工。
对在岗干部实行“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗，末位要淘汰”，打破年龄、资历，干部，工人界线将一流的人才选拔到管理岗位上去，对科研人员推行预期招标，取消基本工资和档案工资，只领取项目承包费，收入上不封顶，下不保底。
三、创造辉煌（1992〜1996年）1992 年邓小平同志南巡讲话，中国的经济改革进入了一个新的发展时期，这对海尔的发展也是一个大好时机，海尔人迅速作出反应，筹建海尔工业园。
1992 年11 月开工建园，1995 年底完成其投资16亿元的一期工程。
海尔园占地700 多亩，是中国最大的成片开发的电器生产基地。
它的建设适应了集团内各企业急需调整产品结构、扩大生产规模之需要。
国内项目投资原则是“三高一名” ，即高科技、高创汇、高附加值、走名牌战略之路。
1996 年，海尔园的销售收入达到了32.7 亿元，占当年集团总收入的53.1%。
调整产品结构、扩大生产规模的另一途径是企业兼并，从1988 年到1997 年10 年中，海尔先后兼并了亏损总额5.5 亿元的13 个企业，盘活资产14.2 亿元，接收员工万余名，兼并企业成活率达100%。
主要的兼并事件有：1995 年7 月兼并青岛红星电器公司，1995 年12 月对武汉希岛冷柜公司控股60%，兼并红星电器公司使海尔洗衣机产量从30 万台猛增至100多万台。
海尔扩张的方法是专吃“休克鱼” ，所谓“休克鱼”是张瑞敏对硬件条件很好，但因思想、观念滞后而停滞不前的企业的形象比喻。
“休克鱼”有潜在活力，一旦激活具有较为显著的市场效益。
这是海尔选择扩张对象的理论依据，也是海尔扩张成功的前提。
海尔扩张的策略不采用注入资金盘活有形资产，而是通过自身优势的拉动、辐射、海尔文化的渗透、海尔品牌的输入，以无形资产盘活有形资产，使“休克鱼”条条激活，走出了一条成功的规模扩张之路。
海尔扩张的组织模式不采用火车头挂车厢的单动力牵引模式，而是创造“联合舰队” 的模式。
1993年2月海尔进行了以权力分散化为中心的组织结构改革，将成熟化的OEC管理模式运用于各个企业，既要服从整体（旗舰）的指挥，又要发挥独立应战的能力，这一组织模式使每增加一成员，产生的是 1 + 1 > 2的效果，遵循了海尔“总体一定要大于局部之和”的扩张原则，体现了“做大是为了求强” 的宗旨，把集团纵向式的组织结构改成扁平式的组织结构。
四、二次创业（始于1996）1995 年，海尔集团兼并重组，具有了相当规模，各种认证、奖项接踵而至，企业管理取得突出成果，但海尔不是“躺”在名誉上，安于现状，而是清醒地认识到来自市场的危机，敏感地意识到国内市场国际化是不可避免的大趋势，海尔主动出击，提出了“二次创业” 的思路。
在国内家电厂家惊呼跨国公司瓜分中国市场，甚至“八国联军”（八个外国品牌）将海尔当成重点研究对象并扬言 3 年打败海尔总部，在这种“与狼共舞”的局面下，初具“与狼争雄”实力的海尔便大胆提出“创世界名牌” ，进入世界500 强的宏伟目标。
同时实施国际化的“三个 1/3 ”战略，即国内生产国内销售1/3，国内生产国外销售1/3，国外生产国外销售1/3 ，其奋斗目标就是创国际名牌。
同时，由于员工素质不断提高，成员结构发生变化，企业的任务发生变化，海尔适应新形势，把“无私奉献，追求卓越”的企业精神，改成“敬业报国，追求卓越”的企业精神，在集团总部12 楼企业文化展览墙的序言里这样写道：“我们怀有一个梦想，中国应有自己的世界名牌，龙的民族应有龙的脊梁。