绩效面谈案例——失败的绩效面谈 和 成功的绩效面谈

绩效面谈内容范文
尊敬的各位领导：
大家好！很高兴能有这次机会和大家进行绩效面谈，我将在这
里和大家分享一下我在过去一年里的工作表现，以及对未来工作的
规划和期望。

首先，我想谈一下我在过去一年里的工作表现。

在过去的一年里，我努力地完成了领导交给我的各项任务，并且尽力做到最好。

我在工作中努力学习，不断提升自己的专业技能，以更好地适应工
作的需要。

我也积极参与团队合作，和同事们一起协作完成工作任务，取得了一些成绩。

同时，我也在工作中遇到了一些困难和挑战，但我始终保持乐观的心态，努力克服困难，取得了一些进步。

接下来，我想谈一下对未来工作的规划和期望。

在未来的工作中，我希望能够继续提升自己的专业技能，不断学习和进步，以更
好地适应工作的需要。

我也希望能够更好地发挥团队合作的作用，
和同事们一起协作完成工作任务，取得更好的成绩。

同时，我也希
望能够在工作中遇到困难和挑战时，能够更好地克服困难，取得更
大的进步。

最后，我希望能够得到各位领导的指导和支持，在未来的工作
中更好地发挥自己的作用，取得更好的成绩。

我也会继续努力学习，不断提升自己的专业技能，以更好地适应工作的需要。

谢谢各位领导！。

绩效面谈案例两则公司内部档案编码：[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]案例1：绩效面谈之争看完客户服务部员工李小茹发来的邮件,人力资源经理李若兰感到无地自容.李小茹向HR投诉：每月都要做绩效考核,但从来就没见考核结果起过作用,对自己的工作质量提升没有任何影响.她举了最近一次与直接上司客户服务经理吴静的绩效面谈为例,认为这纯粹是浪费时间.“事实上,公司的绩效管理体系非常注重KPI指标的细化,也的确把考核结果与员工年终奖金挂钩的.”李若兰说,“但我们的中层管理人员都只注重年终的绩效考核,而不是一个从年初到年终的贯穿始终的年度管理.此外,在绩效面谈的环节,各个部门经理都没有给予应有的重视,才会引发这一次的冲突.”改变考核形式化的努力2006年2月21日上午,客户服务经理吴静把长达几页的绩效考核表格分发给所属的7名员工,提醒这两天是公司例行的月底绩效考核周期,要求员工在两天内填好并上交给她.同时,吴静还告诉她的下属：公司将在今年开始实施每月的考核结果与年度的奖金发放、末位淘汰挂钩的制度.出乎吴静的意料,当天下午,这些复杂的考核表格全都悉数上交回给了她,所得的自评分数均介于70-80分之间,这是一个既没有优秀又没有普通的分数段.更让她哭笑不得的是,有3名员工在自评后,即在上司评分栏里签下了自己的名字.也就是说,不管上司给予什么样的评分,员工在事前就已经表示了同意.在下班前,吴静召集员工开了一个简短的通气会,就员工在考核结果的上司评分栏签名的做法,认为是对她表现出的信任表示感谢.但她同时指出,这种提前签名的做法有悖于以往的考核管理,是不合理的.她要求员工重新拿回表格,再做评估与衡量后,合理地打出自己的分数后再返回给她.同时吴静再次强调：HR已经明确发文,考核结果将作为年底奖金发放及末位淘汰的参考依据第二天下午,吴静顺利地回收了7名员工的考核表格.结果却让她非常为难：员工自评还是全都在80分以上这意味着,部门员工的绩效表现均为优,而这不符合HR制定的强制分布原则：每个部门只有20％的员工得优.吴静根据月初制定的KPI指标,逐一对7名员工进行了评分.最后,她和往常一样,把考核表格发还给员工,交代员工如有异议,可找她做绩效面谈.绩效面谈起冲突由于在过去,考核结果并没有与收入直接挂钩,中层经理及员工一直都不重视考核结果的应用,绩效面谈也一直流于形式化,最后是如果员工对上司的评分没意见,就干脆把绩效面谈这个流程也省掉了. 但这一次,却因为李小茹的面谈,让吴静尴尬得差点下不了台.李小茹主动找吴静要求面谈时,吴静是有心理准备的,因为入职4个月的李小茹的绩效评分在最近三个月都不是非常理想,这个月吴静给了她一个最低分.李小茹非常坦诚的问她的上司：这个月她的KPI指标完成情况的确不够理想,也遭到了几个客户的投诉,得了部门的最低分,她心里非常难过.但她希望知道自己如何做,才能避免这种情况面对充分准备的李小茹,缺乏绩效面谈准备的吴静显得手足无措,一时无言以对.她只是简单地安慰李小茹,她会考虑下一个月度调低对她的考核指标,帮助她把工作做得更好,也会动员其他同事给她提供一些帮助.至于如何调整考核指标、提供什么样的帮助,吴静表示自己正在考虑中.李小茹对吴静的态度感到不满,认为自己在这种情况下非常无助,的确希望自己的直接上司在工作改进上提供指导性的帮助.但吴静的答复,对她没有任何价值.她认为,这样下去,自己肯定是第一个被淘汰的员工.她再次直截了当地问吴静：怎样帮助自己改善绩效“由于吴静缺乏对这方面的准备及经验,只是简单地以调低绩效考核指标来敷衍、许诺自己的下属,不可避免会给员工带来一定的危机感.”李若兰说.投诉激化矛盾感到异常无助的李小茹,把绩效面谈的情况及结果以邮件的方式告诉了HR经理李若兰,对公司的绩效考核目的及直接上司的绩效面谈方式均提出了质疑.“她显然认为,部门经理对绩效改善的漠不关心,是对她工作不满意的前兆.实际上这是由于部门经理缺乏面谈技巧与准备所造成的一个误解.”李若兰说,吴静的逻辑是,尽管公司一再强调月度考核结果会与年底的奖金及末位淘汰挂钩,但实际起作用的,只是年终的考核结果.李若兰认为,这是吴静的一个误区,“尽管她每次都告诉自己的下属要重视月底的考核,但真等员工重视的时候,自己却毫无准备.”李若兰说,“实际上,绩效管理是一个持续的咨询与指导过程——给员工在绩效方面提供建设性的、目标导向的反馈,包括对一些绩效过低的员工要给予更多的沟通及明确的改善步骤.直接上司在整个考核年度都必须扮演一个教练的角色,而不仅仅只是把绩效管理当作一个年度的评估.”而吴静对李小茹的投诉非常反感,认为自己已经做出了多个承诺,会帮助她在未来的时间做好工作,李小茹实在犯不着捅到HR.李若兰对此非常无奈,“后来二人的关系一直处得不甚愉快,李小茹的工作绩效也没有起色.”思考：吴静与李小茹发生冲突的原因是什么吴静进行绩效反馈中存在问题是什么绩效面谈过程中吴静和李小茹都有存在什么问题吴静应该如何才能组织更有效的绩效面谈案例2：一个典型的绩效考核面谈场景一、一个典型的绩效考核面谈场景人物：刘总,某制造型企业人力资源总监,王林：某制造型企业人力资源部部长助理,负责绩效薪酬和培训工作刘总：（匆匆寻找,自言自语）“王林刚才还在啊,你们有没有看到（打）喂,王林啊在哪里到我办公室来一下,有个急事,赶快过来.”王林：（匆匆赶来）“刘总,什么事情这么着急我这里很忙,这个月的培训计划有点调整,正和A事业部孙总沟通呢”.刘总：“那个事情先别着急,先坐,工作沟通嘛,缓缓没事,我这边上个月的考核截止时间快到了,这个工作是我们部门负责组织的,自己要是没按时完成,怎么去催其他部门呢,你说是吧”王林：“考核嘛我做的事情你反正知道,你看着办吧,别让我们吃亏就好.”（王林一副无所谓的态度）刘总：“你的工作好坏我心里有数,但程序也要走一下嘛你先把上个月的工作谈一下吧.”王林（瞪眼）：“我不是已经把上个月的工作总结交给你了吗”刘总（惊讶）：“是吗我怎么没记得,我找找看.（刘总在一堆文件翻找）.哦,你的这个工作总结写得太简单了,你还是讲讲吧” 王林：“我也没做准备,（稍微犹豫）我用一下这个吧.（从刘总手中拿过工作总结,开始讲）,2009年12月在公司领导的支持和帮助下,我本上完成了预定的KPI指标,工作总结上有数据,也有相关说明,你自己看吧,至于关键行为指标和临时任务指标,我的工作做了很多,也很忙,失误也是有的,主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限.这个月我准备继续努力、发扬成绩、改进缺点,争取不断改善.（作无辜状）唉,刘总,反正我的工作你也是知道的,我也不多说了.”刘总：“王林,你的工作我心里有数的,你的成绩我也看得到,但是,你的缺点也有很多.比如说,上次去A事业部开会的时候,孙总就反映上个月的培训计划到现在还没有收到,由于没有培训计划,A事业部不知道该做哪些培训,所以上个月的培训一个也没做,这是你的责任吧”王林（作气愤状）：“那个事情我和你也解释过了,我是太忙了给忘记了,我又不是故意的,这你也知道的,我手头那么多工作,一时忙不过来,忘记了也是能理解的吧我下次记住就是了,在以后的工作中多加注意,不会再犯这样的错误了.”刘总：（点头）“反正类似的事情以后你要注意,我以后不想再次听到这样的理由,好吗还有,岗位说明书上规定,你有一条很重要的职责是组织实施绩效管理制度.这个工作主要是由绩效薪酬专员做,但你作为部长助理,有责任督促绩效薪酬把这个事情做好,但是最近绩效考核的工作开展得很不好,很多部门的考核不能按时完成,考核结果也不能及时汇总,绩效分析做得也很马虎,这是你的责任吧”（语气加重）王林：“最近绩效考核工作是开展得不好,这又不是我一个人的责任,是各个部门的部长不严格执行制度,有制度不执行,故意拖延,我也催过,但是效果不理想,我也拿他们没有办法.”刘总：“这个我知道,但我记得我和你说过,让你在每次考核的时候都要全程参与,旁听考核面谈的过程,并做好记录,形成书面报告,但是好几个月过去了,我一份报告也没看到,而且我听说,你每次参加其他部门的考核面谈的时候都是坐一下就走,根本没有用心,就凭这一点,我在ＫＢＩ的这一项就得给你扣分”（作发火状）王林：“你要这样说我也没有办法,你是领导嘛”刘总：“王林啊,工作上有失误不要推脱嘛,你的成绩我也看得到,反正月度考核也是走个形式.关键是下个月你有没有明确的改进计划……”王林：“你要给我一个方向嘛,你们上面不定下来我们怎么做啊”刘总（刘看手表）：“这样吧,我们先谈到这吧,反正我们也谈的差不多了,我会一碗水端平的.我这边还有些急事.不过,我看你这个月的绩效奖金肯定要受影响了”王林：”随你便吧”(王林摔门走了出去）王林：（边走边说,自言自语）“刘总怎么这样说呢,我没有功劳还有苦劳呢,他根本不了解情况”思考：1、刘总的绩效面谈存在什么问题2、刘总应怎样组织达到预定目的的绩效面谈。

绩效面谈案例——失败的绩效面谈和成功的绩效面谈绩效面谈是整个绩效管理过程中的核心环节,是绩效反馈环节的重要手段之一。

绩效面谈工作的成功与否直接关系到绩效管理体系能否良性运行，绩效改善的目标能否真正实现。

对于许多已经导入绩效管理理念,对初步建立起绩效管理体系的企业来说，如何做好绩效面谈是颇为重要的。

但是在绩效管理的实践中，绩效面谈却常常流于形式,没有起到其应有的作用。

先来看看失败的案例：你中枪了吗？案例:人物：刘经理,小张. 刘经理:小张,有时间吗？小张：什么事情，头？刘经理:想和你谈谈,关于你年终绩效的事情。

小张：现在?要多长时间？刘经理：恩……就一小会，我9点还有个重要的会议。

哎，你也知道,年终大家都很忙我也不想浪费你的时间。

可是ＨR部门总给我们添麻烦.ﻫ小张：……ﻫ刘经理：那我们就开始吧。

ﻫ（于是小张就在刘经理放满文件的办公桌的对面,不知所措地坐了下来)ﻫ刘经理：小张,今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是３分,怎么样？小张：头,今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，年初安排到我手里的任务我都完成了呀,另外我还帮助其他的同事很多的工作……刘经理：年初是年初,你也知道公司现在的发展速度,在半年前部门就接到新的市场任务,我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！ﻫ小张：可是你也并没有因此调整我们的目标啊?！ﻫ秘书直接走进来说，“刘经理,大家都在会议室里等你呢！ﻫ”ﻫ刘经理:好了好了，小张，写目标计划什么的都是HR部门要求的，他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化,他们只是要求你的表格填的完整好看，而且，他们还对每个部门分派了指标.大家都不容易,你的工资也不错,你看小王，他的基本工资比你低，工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧.明年你要是做的好，我相信我会让你满意的。

绩效面谈案例分析绩效面谈是组织中绩效管理的重要环节，通过与员工进行绩效面谈，可以促进员工个人和组织目标的对齐，提升员工工作表现和职业发展，推动组织持续发展。

下面通过一个绩效面谈的案例来进行详细分析。

这个案例中，我作为一家大型企业的人力资源经理，与一位销售部门的员工进行绩效面谈。

这位员工（小李）已经在公司工作了两年，他的岗位是销售代表，负责销售产品到分销商和直接客户。

这里所描述的绩效面谈是他的第二次绩效面谈，目的是评估过去一年的工作表现，并为未来制定工作目标和发展计划。

在绩效面谈开始前，我首先与小李进行准备会议。

我向小李提供了绩效面谈表，列出了评估的各项指标和标准。

我们共同回顾了绩效管理制度和流程，并明确了绩效面谈的目的和预期结果。

在绩效面谈正式开始时，我向小李确认他对自己去年的工作表现有什么看法。

小李表示，他在销售业绩方面取得了一定的成绩，实现了他自己制定的销售目标。

他认为自己在与客户沟通和协商方面也有了较大的提高。

然而，他也承认，他在一些关键客户关系的维护和发展上有所疏忽，导致一些重要客户流失。

在评估小李的工作表现时，我以绩效面谈表为主要依据，对他的工作表现进行了全面评估。

我指出了小李在销售业绩方面的突出表现，对他在与客户沟通方面的进步给予了肯定。

但是，我也对他在客户关系管理方面的不足进行了指出，并向他提供了一些建议和解决方案。

我鼓励他积极主动地参加客户的活动和会议，加强与客户的合作，学习如何更好地处理和解决客户问题。

除了对小李的工作表现进行评估和反馈外，我还与他一起探讨了他的职业发展计划。

小李表示，他对销售工作非常热爱，并希望在销售领域取得更好的成绩。

他希望能够提升自己的沟通和谈判技巧，成为销售团队的佼佼者。

我鼓励他参加相关的培训和学习活动，提升自己的专业知识和技能，并提供了一些相关的学习资源。

最后，我与小李一起制定了明确的工作目标和发展计划。

我们讨论了小李在下一年中的重点工作任务和计划，并明确了绩效评估的标准和时间节点。

案例一某公司年底考评工作刚刚结束，人力资源部对销售部门员工的绩效差距进行了分析。

该部门共有员工25名，其中销售员22名，销售主管3名,其人员使用效果如图1所示,部分员工的工作情况和绩效表现如表1所示.请仔细阅读后，回答下列问题：（1)一般来讲，企业最需要培训的是哪些人员?（2）表1中的三位员工分别属于图1中描述的哪类人?在为他们制定培训与使用方案时应分别注意那些问题?（1）企业最需要培训的人员:①通过必备技能缺项测评,确实需要补充单项技能的人②因组织需要，要提拔、转岗、晋升的人,或因新技术、新工艺、新设备、新流程的推广、使用而需要培训的人。

③因组织需要，或因个人长远发展的需要而需培养的人。

(2)答案：①王波属于A类人。

对王波的培训与使用计划应重点放在培训必备的技能缺项。

在为其制定培训和使用方案时,要充分考虑如何减少工作失误，提高业务能力,保持较高的销售业绩。

②张蕊属于C类人. 对张蕊的培训与使用计划应重点放在后备力量培养和晋升需求上。

张蕊有很强的工作能力，绩效表现也一贯优秀，具备了提升为管理者的部分素质,应当是公司重点培养的后备力量.可以分析其目前能力状况与新职位能力要求的差异，有针对性的进行培训。

鼓励其向同事宣讲自己的成果，分享销售经验和体会。

③李勇属于D类人. 首先要弄清李勇工作积极性不高的原因,并对症下药，提出具体的对策.若该员工认为公司不能为其提供良好的个人发展空间，或现有的岗位不适合他,则公司可以根据实际情况做相应的调整。

如果是不愿意对工作投入精力,经过沟通也不愿意改善工作态度，或已经决定离开公司，则停止对该员工的培训投入,并做好解除劳动合同的准备。

案例三：亚太公司的绩效评估亚太公司到了年终绩效评估的时候了，由于去年的时候采取了比较公开的方式，结果因为打分高低的问题出现了不少矛盾，因此,今年为了避免重演去年的悲剧,决定采用背靠背的打分方式，即主管人员为员工打一个分数但并不让员工知道，而员工也需要为主管人员打分作为民意调查的结果。

绩效面谈参考案例对象：某炼油装置A主任对设备C部长面谈时间：2006年12月20日地点：某装置会议室准备工作：1、双方准备好已考核完毕的年终绩效考核表；2、A主任与C部长约定好面谈时间，做好工作交接。

绩效面谈：1、预约A主任：C部长，根据公司开展2006年员工年终绩效考核工作和绩效面谈的要求，最近我想就你个人年终绩效考核结果和你谈一谈，你什么时候可以？C部长：A主任，我周二周三开会，周四以后事情不太多，您定吧。

A主任：我周五没有重要事情，那就周五吧，上午9：00吧。

我们把其他工作安排好，你也准备一下面谈。

C部长：好的。

2、准备周五以前，A主任准备了面谈可能用到的资料，并对面谈中可能会遇到的情况做了思考。

同时，C部长也对自己一年的工作对照年终绩效考核表自评情况逐项进行对照，并拟定了个人下年度培训发展计划。

3、面谈(周五8：50，A主任走进李某办公室)A主任：C部长，手头事情都安排好了吗？可以开始了吗？C部长：好了，A主任，我准备好了。

A主任：我们现在开始绩效面谈。

绩效面谈主要是回顾全年绩效，加强交流沟通，更好地促进工作业绩改进。

首先，我简要说一下开展绩效面谈的主要目的。

我认为，通过绩效面谈，能够将你个人全年的绩效表现――优点和不足反馈给你，使你了解在过去一年中工作的得失，总结经验改进不足；为我们双方提供一个良好的沟通机会，借以了解你的实际工作情况和存在的困难；制定绩效改进计划；商定下一个绩效管理周期的目标与考核标准。

C部长：听了您的介绍，我对绩效面谈的认识更加深刻了。

A主任：好，下面我们从工作业绩、工作态度、工作能力和知识技能三个方面来逐项讨论一下。

你先做一下自我评价。

C部长：(简要年度绩效自我评价)今年，我狠抓了装置的设备基础管理，完善了管理制度，对装置的设备管理资料进行了完善和规范，加强了班组设备现场管理，加大了绩效考核力度，取得了较好效果。

今年设备完好率达到98%，设备管理工作多次获得总部和公司表扬。

绩效面谈案例绩效面谈是企业管理中非常重要的环节，它可以帮助员工了解自己的工作表现，同时也可以帮助企业更好地管理和激励员工。

下面我将分享一个关于绩效面谈的案例，希望能够对大家有所启发。

在某公司，小明作为销售部门的一名员工，经过一年的工作，他的绩效表现一直不错，但在最近一次绩效面谈中，他却表现出了不满和抱怨。

在面谈中，小明提出了自己的一些疑虑和不满，包括工作压力大、薪资待遇不公等问题。

面谈结束后，小明的情绪一直不太好，甚至影响了工作状态。

面谈结束后，小明的主管决定找他谈谈，了解他的真实想法。

在谈话中，小明的主管首先肯定了他的工作表现，并表示理解他的不满情绪。

然后，主管耐心听取了小明的诉求，对于工作压力大的问题，主管承诺会给予更多的支持和帮助；对于薪资待遇不公的问题，主管表示会向上级反映，并争取给予合理的调整。

在主管的理解和支持下，小明的情绪逐渐平复，工作状态也逐渐恢复正常。

在接下来的工作中，小明感到更加受到重视和支持，他也更加努力地工作，取得了更好的业绩。

这个案例告诉我们，在绩效面谈中，员工的诉求和不满是非常重要的，管理者应该倾听员工的声音，理解他们的想法和需求，给予适当的支持和帮助。

只有这样，员工才会感到受到重视和关爱，才会更加投入工作，取得更好的业绩。

绩效面谈不仅仅是一种管理工具，更是一种沟通和关怀的体现。

通过绩效面谈，企业可以及时了解员工的工作情况和心理状态，帮助员工解决工作和生活中的问题，激励员工更好地发挥自己的潜力，为企业创造更大的价值。

综上所述，绩效面谈是企业管理中不可或缺的一环，它不仅可以帮助企业了解员工的工作表现，还可以帮助员工解决问题，激励员工更好地工作。

因此，企业应该重视绩效面谈，加强与员工的沟通和交流，共同促进企业和员工的共同发展。