审
计
案
例
分
析
学院：商学院
班级：15财务管理02班
姓名：赵鑫
学号：151120100246
企业内部控制案例分析
-----丰田汽车“召回门”事件公司的基本情况：
在2008 年美国次贷危机的影响下，全球经济进入了百年寒冬，一批批企业的倒闭，暴露出企业管理的种种问题。
虽然这些企业的倒闭原因不尽一致，但是内部控制缺失有着共同的缺点。
主要介绍的是丰田汽车公司，它是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。
丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。
其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。
2010年1月起，丰田汽车的油门踏板因设计问题在踩下去之后可能无法恢
复到正常位置，存在极大安全隐患，开始召回 RAV4、Matrix、 Avalon 等8款车型，全球召回总量接近 1000 万辆。
2010 年2月，继“踏板门”后，丰田公司因为混合动力车普锐斯刹车系统出现问题，再次卷入全球范围的大规模召回，大规模召回行动损害了丰田“安全、可靠”的形象，给丰田汽车可能带来长期的信用和品牌声誉损失。
“品质和安全”这一曾经的“看家法宝”，正在为频繁出现的“召回门”事件所侵蚀。
召回事件给丰田带来的损失不仅包括修复油门踏板的直接费用以及丰田今后的促销让利，还包括声誉上的损失以及相应的官司费用。
据统计，2010 年1月份，丰田汽车在美国市场销量同比下降 15.8%，市场份额环比下降 4.1 个百分点至 14.1%。
此外，8种问题车型因修复油门踏板而被停
售导致的损失也将高达 7 亿美元。
丰田公司内部控制分析：
1.控制环境——疯狂发展不顾及产能品质
内部控制环境处于内部控制五大要素之首，也说明内部控制环境是整个内部控制体系的基础。
一直以来，丰田的管理和质量都是国内外众多企业争相效仿和学习的榜样。
传统的丰田从来不追求市场份额、利润等短期利益，做决定也都是从长期着眼。
正是凭借这种策略，丰田获得了质优价廉的口碑。
但从1995 年奥田硕担任董事长开始，丰田家族低调、保守的行事作风被抛弃，开始经历从保守到激进的转变。
在疯狂的扩张战略目标下，速度和降低成本被放在了首位。
在丰田急剧扩张的同时，一些隐忧被骄傲的经营数字所取代。
2005 —2009 年，是丰田扩张最快的 5 年，同时也是丰田在全球召回事件频发的5年。
盲目扩大规模又导致产能的大量过剩。
据日本媒体报道，2007年2月，丰田宣布将在美国密
西西比州建立其北美的第八家工厂。
但到 2008 年，美国的汽车销售陷入低迷，丰田在北美的库存积压严重，公司几乎陷入全面产能过剩的境地。
丰田亏损后受命挽救丰田的现任总裁丰田章男表示，过去的飞速扩张浪费了公司的资源。
丰田汽车为了尽快登上世界第一的宝座,一味追求速度与规模,一方面通过
21世纪成本竞争力建设控制成本来保持利润,另一方面又不断增加产品类型、拓展新的业务区域。
于是,相应的管理层次逐渐增多,公司组织结构也变得异常庞大,这无疑大大降低了企业的运营效率,而更为致命的是,由于过分注重市场而忽视
了产品本身,对产品质量的监管也因此出现了漏洞。
2.控制活动——淡化的“精益生产”
谈到丰田汽车,就不能不谈它的“丰田生产方式”,又称“精益生产方式”,该生产方式曾被奉为制造业的经典,在世界广为流行。
所谓“丰田生产方式”,其核心思想是Jus t In Time(JIT),即只在需要的时候,按需要的数量生产所需的产品。
“丰田生产方式”自20世纪后期推广之后,成就了丰田汽车的飞速发展。
不过,丰田汽车最初并没有盲目扩张,而是在该生产方式的基础上,养精蓄锐,在具备一定竞争实力之后,才果断进军海外市场。
随着丰田汽车在海外市场的不断扩张,“精益生产方式”也随之渗透到海外,丰田供应体系内的零部件厂商要按此理念提供及时、高质量的零部件,同时,各分公司与总部之间要保持信息畅通。
但是,随着丰田海外扩张规模的不断扩大,整个生产、供应链条开始变得异常冗长、繁杂,对整个链条的掌控便成为丰田面临的头等难题。
如果链条上任何一个环节出问题那将会拖累到很多环节,且给企业造成无法估量的损失。
无论是“脚垫门”、“踏板门”还是“刹车门”,都让丰田汽车深陷召回泥潭,而精益生产方式在海外市场的适用性也因此受到质疑。
丰田在高速扩张的过程中,成功实现了成本控制和利润最大化,但却在一定程度上忽视了产品品质和监管等细节,而被忽视的恰恰是精益生产方式得以存在和发展的保障。
尽管不能因为有“召回门”就对精益生产方式全盘否定,但是也必须正视这种生产及管理方式给丰田带来的困境。
精益生产应该是将质量监管、品质监管、效率监管等贯穿于生产过程的始终。
3.信息沟通——突发事件应急处理机制不足
此次由召回演变为危机的另一个重要原因,是丰田高层处理危机的态度。
丰田汽车的刹车失灵、高速暴冲等问题早就见诸媒体,但这似乎并没有引起丰田公司高层领导的重视。
2009年 8月美国的丰田车主一家四口亡于车祸,丰田公司于两个月后才迫于美国政府和公众压力作出回应。
即使丰田汽车开始大规模召回,公司总裁也没有立即现身,这显然不符合危机处理的“速度第一”原则。
丰田汽车之后又因油门踏板、刹车系统有问题大批召回,危机已经愈演愈烈。
直到今年1月30日全球召回540万辆汽车后,丰田公司才认识到问题的严重性,公司总裁丰田章男才首次在达沃斯世界经济论坛上道歉。
对丰田公司来讲,事情发展到现在这个结果是出乎意料的,而这又恰恰是丰田管理层最初采取的回避态度所招致的恶果。
面对一系列汽车质量和安全问题,他们没有主动、积极面对,而是一拖再拖,“质量第一”、“顾客至上”成了空话。
危机发生后,消费者首先关心的是企业的态度。
如果企业能够站在受害者的立场上表示同情和安慰,勇于披露信息和承担责任,主动向消费者致歉，便很容易赢得理解和信任。
丰田公司最初犹抱琵琶半遮面的态度无疑是作茧自缚,导致其陷入 70 多年发展史上最为严峻的品牌信任危机。
召回门”事件对我国审计的启示：
（一）树立“循序渐进”的控制文化
企业的长远发展要有正确的理念。
丰田汽车创造了精益生产的理念，但在疯狂扩张的背后，却丢掉了精益生产的实质。
丰田的快速增长已经超出了自身管理结构所能承受的限度。
在企业的发展扩张中，不仅要重视传播技术，更要注重管理理念的确立和跟进。
再先进的技术，如果没有正确的理念作统领，是不会为企业带来长久的利润的。
企业在发展壮大的同时必须树立和培养积极向上的价值观和社会责任感，树立现代管理理念。
（二）突出“重视质量”的风险意识
丰田此次大规模的召回事件告诫我们以牺牲产品质量和安全为代价换来的产能扩大、成本降低和利润提高，是不能支撑企业长远发展的。
当产品质量遭受广泛的质疑，召回频发时，一切的降低成本、追求利润都是空话。
磨刀不误砍柴功。
目前，中国汽车市场正飞速发展，国内车企纷纷制定了雄心勃勃的增产计划。
希望国内车企以丰田召回事件为戒，切实确保产品质量，生产出真正质优价廉的汽车。
在利用全球性的生产、供应网络发挥规模经济优势的同时,任何企业都要恪守“质量第一”的生命线。
只有这样,企业才会在激烈的国际竞争中真正立足。
（三）构建及时有效的信息传递机制
丰田汽车告诉我们在信息系统和信息决定方面要做的改进有:一,制定关于信息系统和信息决定的内部控制制度。
现有的内部控制制度中缺少关于信息系统与信息决定的制度,公司要完善制度上的缺失。
二,信息安全的重视。
信息系统的安全程度直接影响着企业的经济运行和经营管理的效率与效果。
因此,企业应当重视对信息系统的安全保障,建立相应的制度,采取必要的技术手段,以确保信息系统的安全,稳定,高效运行。
三,安全措施的多样化。
保证信息系统安全运行的措施有很多种,企业可以根据实际需求和具体条件进行选择。
（四）采取符合国情的质量控制活动
学习发达国家先进的生产技术和管理经验是有必要的，但在学习过程中不要忘记我国的国情，否则很容易“水土不服”。
前几年我国企业盲目地上 ERP、“精益生产”等管理项目，其结果是多数企业以失败而告终，浪费了宝贵的时间和精力。
我国的企业要善于总结国外企业的经验和教训，立足我们的国情和国策，而不是一味的盲从，要努力做到学以致用。
