房地产公司人力资源体系建设方案.

及时有效地补充公司需要的人材，健全人材甄选机制，满足公司的发展需要。

二、原则公司招聘录用员工按照“公开、公平、竞争、择优”的原则。

公司综合部需求计划和人事调整是确定岗位招聘的基本依据。

公司招聘人员应严格控制在计划范围内。

员工招聘采取内部选聘和对外招聘两种方式1、内部选聘：从公司内部员工中选拔聘用所需人员。

2、对外招聘：对外招聘采用媒体广告、人材中介机构、大专院校、相关企事业单位等途径进行。

应聘人员填写《应聘登记表》，甄选资料，确定测试人员名单；综合部门进行初试，初试合格者，以书面或者电话通知复试；结合聘用部门对复试人员进行复试及专业测试，并做出结论性评价；复核应聘者相关证件，对应聘者进行背景调查，由权限领导进行核决。

三、作业内容1、人力资源需求计划每年年末在制定本部门下一年工作目标时，应包括本部门人力资源需求计划(含特聘人员、暂时用工) ，经总经理批准后由综合部备案，作为下年度组织架构、人员招募、薪资评定之重要依据。

2、招聘申请：公司各部门于每月20 日前将下月《部门新增人员申请表》提交综合部复核，经总经理核准后执行；计划外人员招聘，经总经理核准后，综合部应选择合适的途径即将开展招聘工作。

3、招聘费用：综合部应根据年度或者专项招聘的需求，参照市场行情，拟订合理的招聘费用预算，经总经理核准后组织实施招聘工作。

4、招聘步骤：综合部依据年度人力资源需求计划及批准的招聘计划，对招聘岗位进行分类，设计招聘方案、撰写招聘简介、发布招聘信息、实施招聘活动。

5、员工甄选录用程序：信息筛选：应聘人员填写《应聘人员登记表》综合部对采集的资料按岗位进行分类，依据岗位说明书的要求对应聘人员进行初选，由综合部通知入选人员参加初试；初步面试：对初步筛选合格的求职者邀请面试。

根据招聘权责，初步面试普通由综合部负责人主持，初试合格人员，经综合部负责人签字认可后推荐给相关部门复试；复试：复试由复试甄选小组进行。

复试甄选小组成员应填写面试记录表，表明对应聘者的评语及结论。

房地产公司人力资源体系设计要点一、人力资源体系现代人力资源管理作为一个发展相对比较成熟的专业，具体包括人力资源规划、组织设计及工作分析、绩效体系、薪酬体系、能力素质模型、招聘体系和培训体系等七大组成部分。

在这七大部分当中：1、人力资源规划解决的是人力资源管理当中的战略问题，而人力资源战略来源于组织整体战略的分解，服从并服务于组织整体战略的实施。

人力资源规划必须具有前瞻性，为企业新的发展目标规划企业需要什么样的人才，从哪里找到这些人才，或者通过怎样的方式培养这样的人才。

2、组织设计及工作分析、绩效体系、薪酬体系解决的是人力资源日常运营中核心的三大问题：责任机制问题、分配机制问题和激励机制问题。

总结起来，就是如何用好现有人员、充分发挥现有人员能力水平的问题。

3、能力素质模型、招聘体系和培训体系解决的是选才、育才的问题，解决人员选拔与培养的关键问题，是决定能否实现人力资源规划，进而影响企业战略目标实现的关键问题。

二、房地产行业特点对人力资源的要求现代企业的竞争越来越集中于核心竞争力，而构成企业核心竞争力重点在于核心人力资源。

房地产企业要有核心竞争力，不但要依靠科技进步，更重要的是开发管理好人力资源。

只有把人力资源管理摆在战略高度上去认识，并付诸实施，才能使企业真正走上可持续发展的道路，也才能在市场竞争中立于不败之地。

房地产行业具有知识密集、业务门类广、专业性强等特点，它涉及到投资分析、规划设计、建筑施工、营销策划、销售代理、广告宣传、物业管理等诸多环节，而且各个环节的专业性都非常强。

由于房地产企业涉及的环节较多，任何一家房地产企业都不可能也没有必要，全部拥有这些专业知识或者独立完成各个环节，这就需要房地产企业通过高效地整合各种资源，实现资源优化配置和协调统一，从这个意义上讲，优秀的地产开发商，就是一个优秀的资源整合商。

作为资源整合商这一整体战略定位，就基本上决定了人力资源战略规划的关键定位，在人力资源管理的各个领域都需要以此为基础，在人员配备上要求是知识复合型与能力复合型为主的高端管理人才；在责任划分上要求管理灵活；在分配机制与激励机制设计上，要具有较高的科学合理性与处于相对优势的市场竞争地位。

人力资源管理制度1．目的：通过人力资源的合理配置、培训、考核、调整及日常管理，为集团总部提供人力资源的可靠保证，确保从事影响产品质量工作的人员能够胜任其工作。

本制度适用于集团总部全体正式员工。

2．职责2.1 总经理总经理负责集团总部人力资源的全面管理工作，集团人力资源部经理协助总经理开展具体人力资源管理工作。

2.2 人力资源部2.2.1人力资源部负责进行集团总部人力资源规划、员工招聘、员工培训、员工绩效考核、薪酬管理、人事调整及日常管理等具体人力资源管理工作。

2.2.2人力资源部负责编制《总经理人事季报》，全面反映集团人力资源状况，汇报集团总部员工及分支机构中高级员工的人事变动情况，深入分析集团总部及各分支机构人力资源管理中存在的问题并提出相关建议。

2.3各有关部门配合人力资源部工作的开展。

3．工作程序3.1 员工招聘管理3.1.1 人力资源配置计划拟订3.1.1.1每年十二月份，人力资源部组织进行集团总部人力资源盘点，全面了解各部门的岗位设置、人员编制、人员到岗及人员缺口情况，最终拟就人力资源盘点报告。

3.1.1.2每年十二月份，人力资源部将下一年度《部门增员计划表》发放给各部门，由各部门经理根据本部门实际情况认真填写。

3.1.1.3人力资源部将收到的各部门的增员计划与公司人力资源盘点结果进行综合平衡，拟订下一经营年度的公司人力资源配置计划草案。

3.1.1.4人力资源部与相关职能部门就该部门的人力资源配置计划草案进行讨论，最终定稿并呈报总经理批准。

3.1.1.5人力资源部根据总经理批准的人力资源配置计划开展具体招聘活动。

3.1.2 具体招聘程序3.1.2.1选择招聘渠道，开展招聘工作A．广告招聘：公司每年有数次通过媒体进行公开招聘，同时开展企业管理理念及品牌形象宣传。

B．员工引荐：人力资源部将有关岗位空缺信息于公司内公布，可由公司员工向人力资源部推荐潜在的申请人。

C．校园招聘：人力资源部于每年11月份至第二年2月份均需组织招聘小组，根据拟招聘岗位的具体要求，选择省内外高校召开校园专场招聘会，进行人才甄选及企业形象的宣传。

房地产中介公司的人力资源分析在当今的房地产市场中，房地产中介公司扮演着至关重要的角色。

它们连接着购房者和卖房者，促进房地产交易的顺利进行。

而在房地产中介公司的运营中，人力资源无疑是最为关键的因素之一。

一个优秀的人力资源管理体系，能够为公司吸引、培养和留住优秀的人才，从而提升公司的竞争力和业绩。

本文将对房地产中介公司的人力资源进行深入分析。

一、房地产中介公司人力资源的特点1、人员流动性较大房地产中介行业的工作压力较大，工作时间长，且业绩直接与收入挂钩。

这导致许多从业人员在短期内难以适应，从而选择离开。

此外，行业竞争激烈，其他公司的优厚待遇也可能吸引员工跳槽。

2、对专业知识和技能要求高从业人员需要熟悉房地产市场的相关法律法规、政策，了解房产交易的流程和手续，具备良好的沟通技巧和销售能力。

同时，还需要掌握一定的市场分析和判断能力，以便为客户提供准确的信息和建议。

3、团队合作精神重要在房地产交易过程中，往往需要多个部门和人员的协同合作，如房源收集、客户接待、带看房屋、合同签订等环节。

因此，团队成员之间的沟通、协调和配合至关重要。

二、房地产中介公司人力资源的构成1、管理人员包括总经理、部门经理等，他们负责制定公司的发展战略、管理团队、监督业务运营等。

2、销售人员这是公司的核心力量，他们直接与客户接触，促成房产交易。

销售人员需要具备较强的沟通能力和销售技巧。

3、房源收集人员负责收集和整理各类房源信息，确保公司拥有充足的房源供应。

4、客服人员为客户提供咨询、解答疑问、处理投诉等服务，维护公司的良好形象。

5、行政后勤人员负责公司的日常行政管理、财务核算、人力资源管理等工作，为公司的正常运营提供保障。

三、房地产中介公司人力资源管理的现状1、招聘环节部分公司在招聘时过于注重经验和业绩，而忽视了对人员综合素质和潜力的考察。

这可能导致招聘到的人员虽然短期内能够带来业绩，但长期发展潜力不足。

2、培训体系一些公司的培训体系不完善，培训内容缺乏针对性和系统性。

某房地产公司人力资源战略规划某房地产公司人力资源战略规划一、公司背景与组织战略某房地产公司成立于200X年，总部位于某大城市，现已发展成为地方知名的房地产开发商。

公司的组织战略是以提供高品质的房地产项目为核心，不断拓展市场份额，实现可持续发展。

为了支持组织发展，人力资源战略规划是至关重要的。

二、人力资源需求分析1. 公司目前的人力资源结构相对较为简单，以销售和工程技术为主导。

随着公司业务的发展，需要更多的市场营销人员、项目管理人员和专业技术人员的支持。

2. 公司在IT技术和数字化转型方面有较大的需求。

需要招聘更多的技术人员和数据分析师，以提升公司内部的业务效率和竞争力。

3. 人力资源团队的完善。

组建专门的人力资源团队，负责员工招聘、培训和绩效管理等工作，以提升公司的员工满意度和团队效能。

三、人力资源招聘和发展计划1. 招聘计划：根据公司的战略需求，制定招聘计划，确保有足够的人力资源支持公司的业务发展。

通过多元化的招聘渠道和策略，吸引符合要求的人才加入公司。

2. 培训计划：建立完善的培训体系，为员工提供不同层次和专业的培训课程，提升员工的专业技能和综合素质。

3. 绩效管理计划：采用绩效目标管理制度，确保员工的工作目标和公司的目标一致。

建立奖惩机制，激励员工的工作积极性和创造力。

4. 职业发展计划：为员工制定职业发展计划，根据员工的能力和发展意愿，提供晋升、培训和跨部门交流的机会，激发员工的工作动力。

四、员工福利和关怀计划1. 薪酬福利：制定公平合理的薪酬体系，确保员工的薪资水平符合市场标准。

结合员工工作表现和贡献，给予适当的薪资调整和奖金激励。

2. 健康保障：提供全面的健康保险和福利计划，包括医疗保险、意外伤害保险等，保证员工和家人的健康安全。

3. 职工关怀：建立员工关怀机制，定期组织员工活动和培训课程，丰富员工的工作生活，提升员工的认同感和归属感。

4. 工作环境：为员工提供良好的工作环境，包括现代化办公设施和舒适的员工宿舍，提高员工的工作效率和舒适度。

房地产企业的人力资源管理与激励机制在房地产行业中，人力资源管理和激励机制对于企业的发展具有重要的意义。

本文将探讨房地产企业在人力资源管理方面的挑战，并提出一些有效的激励机制。

一、背景介绍房地产企业作为一个竞争激烈的行业，人力资源管理至关重要。

随着城市化进程的加快和居民需求的不断增长，房地产企业面临着巨大的发展机遇和挑战。

面对市场的变化，企业需要具备高素质的员工队伍和有效的激励机制，以适应竞争环境并提高企业绩效。

二、人力资源管理的挑战1.人才引进：房地产行业需要各类人才，包括销售、市场营销、工程技术等各个领域的专业人士。

招聘和留住优秀人才是一个关键挑战。

2.培训和发展：房地产企业需要进行持续的培训和发展，以提高员工的专业素质和能力。

然而，培训成本高昂，企业需要制定有效的培训计划，确保投入产出比的合理性。

3.绩效评估：房地产企业需要建立科学的绩效评估体系，以衡量员工的工作表现，并根据绩效结果进行激励和奖励。

但是，如何设计公平公正的评估标准仍然是一个挑战。

4.员工关系管理：房地产企业通常有大量的员工，管理起来存在一定的困难。

员工关系的管理需要建立和谐的工作环境，处理员工的各种问题和纠纷，以提高员工的满意度和忠诚度。

三、激励机制的建立1.薪酬激励：合理的薪酬制度是吸引和留住人才的关键。

房地产企业可以根据员工的工作表现和市场竞争情况，建立绩效工资和年终奖金等激励机制。

2.职业发展通道：房地产企业可以为员工提供良好的职业发展通道，包括晋升和跨部门培训等机会。

这样可以激发员工的积极性和工作动力。

3.福利待遇：除了薪酬激励外，房地产企业还可以提供一些福利待遇，如带薪年假、员工旅游等，以提高员工的幸福感和工作满意度。

4.团队合作：房地产企业是一个团队合作的行业，建立良好的团队合作氛围对于企业的发展至关重要。

企业可以通过组织团队活动和培训，促进员工之间的互动和合作。

四、案例分析以某房地产企业为例，该公司采取了一系列的人力资源管理和激励机制。

房地产公司人力资源管理设计方案名字：指导教师：联系方式：电话邮箱企业简介链家创立于2001年11月12日，经过了十年多，它已在北京、大连、天津、南京、上海开设直营分支机构逾900多家，旗下经纪人数万名，与数十家金融机构建立了长期友好的合作关系。

十年多来，链家的复合增长率超过了100%。

链家地产是以地产中介业务为核心全面发展的房地产综合服务体，体系内囊括地产，金融和商业三个部分，业务范围涉及房屋代理、房屋出售、房屋租赁、豪宅租售，上市交易、权证办理、按揭贷款、房地产投资咨询等。

链家地产最终目标是成为一家受人尊敬的提供房屋经纪服务的上市公司，成为全国房地产服务行业的领跑者。

公司年开发面积80000平方米，资金、技术力量雄厚，拥有一批高素质的房地产开发经营专业人才，同时拥有一批技术过硬、信誉至上的施工建设技术人才，具有从规划设计、征地拆迁、施工管理、市场营销等全过程综合开发的能力，可独立承揽大中型住宅小区及公共设施的开发建设任务。

“管理创品牌，品牌促发展，诚信赢顾客”是我们的经营理念，“追求卓越、力臻完美”是我们的质量方针，“开发一个项目，造福一方人民，树立一方口碑”是我们永远不懈的追求。

新时期，为适应市场竞争、公司发展的需要，公司将按照“诚信为本，用户至上，创建精品、服务大众”的经营原则，全体员工齐心协力、奋力拼搏，以“管理创品牌，品牌促发展，诚信赢顾客”的工作思路，和“追求卓越，力臻完美”的经营方针，积极开展各项生产经营工作，企业取得了长足的发展和进步，增强了企业的整体实力、发展后劲。

目录企业简介1.人力资源经理人员招聘及测评方案2.房地产公司消极考核设计方案3房地产公司薪酬设计方案1人力资源经理岗位人才测评方案设计与实施1.1公司背景链家创立于2001年11月12日，经过了十年多，它已在北京、大连、天津、南京、上海开设直营分支机构逾900多家，旗下经纪人数万名，与数十家金融机构建立了长期友好的合作关系。

人力资源全国流通经济61浅谈新形势下国有房地产企业人才队伍建设刘佳静(北京武夷房地产开发有限公司,北京101100) 摘要:新经济形势下,我国的房地产市场迎来了新的繁荣阶段,同时也面临着诸多新的挑战,同样国有房地产企业的发展也遭受着前所未有的冲击,尤其是在人才队伍建设方面,表现出了较大疲软性,不利于国有房地产企业在新形势下的顺利㊁稳定发展㊂基于此,本文结合工作实践,对当前我国房地产企业人才管理方面存在的主要问题进行了深入分析,进而对相关人才队伍建设原则㊁思路㊁对策进行了有效探讨㊂希望能够为国有房地产企业的人才队伍建设提供有益参考㊂关键词:新形势;国有房地产企业;人才建设中图分类号:F 272.92 文献识别码:A 文章编号:2096-3157(2021)05-0061-03人才队伍的建设能够有利于国有房地产企业改革转型以及创新发展,尤其是在新发展形势下更应当要注重人才队伍的建设㊂所以对当前国有房地产企业人才队伍管理中的不足进行分析,并探讨其有效解决策略具有非常积极的现实意义㊂一㊁国有房地产企业人才队伍管理面临的主要问题1.缺乏合理的人才结构布局首先,就年龄结构而言,国有房地产企业的职工人员年龄结构在整体上呈现出明显的倒金字塔结构,在年龄结构上普遍存在断层问题㊂经调查,很多国有房地产企业50岁以上的职工人数占据了总体比例的40%左右,而30岁以下的仅为10%左右㊂其次,就专业结构而言,经营管理专业职工比例,尤其是工程管理方面的专业人员比例偏低,行政㊁后勤等内部管理人员比例偏大㊂由于缺乏充足的房地产开发㊁经营㊁管理等专业人才,导致了国有房地产企业发展严重受限㊂此外,在学历与职称结构方面,虽然国有企业逐渐向学习型企业转变,加大了对职工职称㊁学历方面提升的鼓励㊁奖励力度,也为职工的学历提升㊁职称评比创造了许多条件,但是就普遍现状而言,本科以下学历㊁无职称的员工仍然占据着国有房地产企业员工的很大比例,对房地产企业的进一步发展形成了较大阻碍,也不利于企业的创新发展㊂2.缺乏完善的考核体系目前,国有房地产企业普遍缺乏完善的绩效考评体系,或者是依然延续传统的㊁以经验判断为主的绩效考评方式,缺乏定性与定量相结合的㊁规范化的绩效考评机制,考评缺乏必要的公平公正,不但无法起到应有的激励作用,反而引起了许多负面影响㊂竞争上岗的压力缺失,使得各个岗位的员工安于现状,不思创新,难以在工作中发挥足够的主观能动性㊂再加上,考评结果与绩效激励的结合程度不高,导致了员工对于绩效考核的重视程度不足,敷衍应对,绩效考核制度形同虚设㊂3.存在严重的人才流失问题相对于民营房地产企业而言,国有房地产企业在市场竞争方面与薪酬福利待遇方面并无优势,目前国有房地产企业表现出了较大的人才流动率现象,以及较大的人才流失现象㊂加上受到新形势的影响,传统观念下的国有房地产企业的优势越来越弱化,甚至沦为了民营企业的的 人才培训基地 ,对国有房地产企业的正常运营与长期发展造成较大不良影响㊂4.人才管理模式创新力度不足就现阶段看来,不少国有房地产企业的管理人员都不是科班出身,依旧采取以往的粗放管理模式,人才队伍管理模式较为陈旧,创新力度不足,从而导致人才队伍管理效果难以达到预期㊂在新时代下,国有房地产企业应当要积极创新人才管理模式,确保管理人员综合素质优良,联系具体人才队伍管理状况来合理优化和创新已有的管理模式,同时对人才队伍结构进行科学调整,实现人才管理模式的有效创新㊂5.人才培训与开发水平有待提高当前还有一部分国有房地产企业的人才培训与开发还处于较低水平,具体表现如下:第一,并没有将人才培训开发目标联系起企业的战略发展目标㊂即便大部分企业都意识到了人才的重要性,不过在具体管理实践中还是有许多企业都没能在自身的战略规划中充分重视人才的培养和开发工作,从而导致了重工作轻员工成长㊁重培训轻开发等情况出现㊂第二,不少国有房地产企业没有投入充分的资金到人力资源开发和培训工作当中㊂当前不少国有房地产企业管理人员在计划经济的影响下,都把人才培训当作了应付式的工人力资源62 全国流通经济作,并未树立起先进的人力资源管理理念,对人才培训存在错误认识,从而影响到了人才培训的质量㊂第三,没能正确认识 人才 的定义㊂单纯的认为对专业技术人员㊁领导干部以及毕业生队伍建设就是人才队伍的建设,而没能重视做好已有工作人员技能的开发和管理工作,特别是培养与开发工人技师上仍存在较大空缺,从而在一定程度上降低了人才培训与开发的效用㊂第四,缺乏畅通的员工成长通道㊂一个良好㊁有效的人才培训开发不但可以实现员工知识和技能的提升,而且还应当要能够帮助员工制定科学的职业发展规划,从而促使员工不断自我升值㊁自我超越,进而获得理想成效㊂而这不但要做好人才的培训,还应当要能够为人才提供更为多样化的转化机会以及表现平台㊂并且还可以通过认可㊁岗位晋升㊁薪资待遇增加等方式来体现工作人员的能力与素养,促使员工为企业价值的提供作出更大的贡献㊂二㊁国有房地产企业人才队伍建设原则1.战略机遇与人才培养相结合对于国有房地产企业而言,其涉及的房地产项目通常规模较大,每一次重大项目的建设,都是一次引进与培养企业人才的重要时机㊂以某企业为例,其依托重大项目,打造人才引进与培养平台,也成功引进了多名高学历以及高职称人才,也使得原有的职工干部得到了较好的培养㊁锻炼,逐渐发展成为了企业的中坚力量,反过来为企业抓住战略机遇,实现战略规划提供了人才保障㊂可见,新时期国有房地产企业的人才队伍建设与战略机遇相结合十分必要与重要,是实现人才引进与人才培养的重要原则㊂2.遵循人才先行 项目开发与人才储备理念若是国有房地产企业在项目筹备阶段即预先做好相关的人才引进与人才储备,则项目的设计㊁施工等都会进展得相对顺利㊂这表明了国有房地产企业在进行项目拓展过程中,必须遵循 人才先行 的原则,应在项目开始之前进行人才的培养㊁引进㊂这就要求国有房地产企业在进行项目可行性规划阶段,应将人才配备充分考虑进去,做好人才保障㊂3.遵循人才与企业匹配原则国有房地产企业在进行人才队伍建设过程中,应确保实现人才与企业的较高匹配度㊂这里的匹配度指的是人才与岗位的匹配度,以及员工与组织的匹配度㊂如果员工的自我价值㊁自身特性等各方面和企业的文化及企业的组织结构匹配程度不高,极易在入职之后在短时间内离职,浪费企业的资源㊂所以,国有房地产企业在进行人才引进与培养过程中,应对其与企业匹配度予以高度重视,确保其能够对企业的文化㊁价值观㊁经营理念㊁管理模式等有着较高认可度,并以此为方向做好人才培养工作㊂4.坚持持续有计划有步骤原则国有房地产企业受到新时期市场经济形势的影响,人才引进陷入迟滞困境,缺乏足够的人才引进力度,导致了目前国有房地产企业员工年龄比例㊁专业人才结构等比例失衡的严重问题㊂对此,国有房地产企业在进行人才队伍建设过程中,必须始终坚持持续㊁有计划㊁有步骤等原则,形成常态的人才引进与培养机制,提高企业人才结构的合理性㊂三㊁国有房地产企业人才队伍建设的策略分析1.加强国有房地产企业人才队伍建设相关思路首先,制定有效的人才为先㊁创新机制㊁市场导向㊁服务为本的人才引进方式㊂实施人才强企战略,建立起满足新形势下企业发展需求的人才队伍,其重点应落在对紧缺人才与重点岗位人才的培养方面,不断优化人才建设配套机制,持续推进人才队伍实现能力提升㊁创新提升,为国有房地产企业在新形势下实现进一步发展提供有效保障㊂其次,加大对人才的引进力度㊂在选人用人建人方面,以 德才兼备,以德为先 为标准,对其专业能力㊁道德品质㊁职业素养等综合评估,摒弃以学历㊁职称为唯一标准,做到用人唯德㊁用人唯能㊁用人唯优㊂最后,完善和提高紧缺人才管理力度㊂国有房地产企业紧缺人才数量㊁专业领域的确定,必须结合企业发展规划进行确定,制定针对性的紧缺型人才培养机制㊂在其过程中应遵循培养为主㊁引进为辅的原则,提高紧缺人才引进的慎重性同时,加大对内部人才的定向培养力度,有计划㊁有重点地选拔潜力优秀的员工进行实践培养锻炼,通过腾位子㊁压担子的方式使其快速成长,胜任企业对应的岗位需求㊂2.国有房地产企业加强人才队伍建设的具体措施(1)合理确定紧缺人才待遇㊂现阶段,我国国有房地产企业的普通职工的待遇处于行业中等水平,然而在紧缺人才㊁高端人才的薪资待遇方面在同行业内缺乏足够的竞争优势,缺乏吸引力㊂对此,国有房地产企业必须突破传统工资体系中职级㊁职务限制,采用市场定价与协议定价相结合的形式确定紧缺人才薪酬,提高薪酬体系的合理性㊂(2)采用效益为先的团队分配制度㊂以效益为先的结果导向对项目人才团队进行合理分配,实行团队目标管理责任制度,进行独立考核㊂在确保项目进度顺利㊁安全㊁质量保障等前提下,对重点成本㊁效益进行量化考核,提高项目与团队的收益双赢性,形成固定的团队管理与考核模式㊂(3)完善福利待遇㊂国有房地产企业福利制度的优化,应以保障性福利为主,激励性福利为辅㊂前者主要发挥着对员工向心力的凝聚作用,体现着企业的均等化㊁公平化,如确保五险一金等基础性福利㊂激励性福利政策则主要体现在年终奖㊁重大贡献奖励㊁创新奖励等方面,体现出个体的差异化,挖掘人才潜力㊂不仅如此,国有房地产企业还需要科学制定绩效考核体系,做好考核标准的分级与分类工作,定期考核每个工作岗位员工,将实际考核结果和其薪资待遇㊁岗位晋升以及职称评定相联系起来,并对其实行动态管理㊂对工作能力突出㊁表现优异的员工予以合理奖励,对于态度散人力资源全国流通经济63漫的员工予以相应惩罚,将企业人才队伍工作积极性充分调动起来㊂(4)积极创新人才队伍管理模式㊂第一,做好复合型党建人才队伍的管理㊂国有房地产企业应当要结合自身业务岗位以及党建岗位间的联系来合理建设管理人才联动体制,从而给企业党建人才队伍的发展提供良好途径㊂而且房地产企业还可以依托党建工作岗位来进行综合型人才的培养,对于表现优异的党建人才可以对其进行相应的提拔,让其获得更好地锻炼,吸引企业内部优秀人员参与到党建工作当中,切实提升复合型党建人才的管理水准㊂第二,科学开展职业经营管理人才队伍的管理㊂国有房地产企业应当要对已有员工采取基础培养模式,对于中青年干部则实施全面培训工作,以切实提升其创新意识与能力㊂而且国有房地产企业还应当要重视创新型人才的引进工作,不但能够提升企业综合管理水准,而且还能有利于企业人才队伍职业水平的提高,为企业的健康稳定发展提供保障㊂第三,落实专业型人才队伍管理㊂国有房地产企业管理人才应当要能够正确认识到当前内部专业型人才管理工作中的不足,并采取针对性的改进对策,合理提升该类人才的薪资待遇,建设起有效的激励政策,对于外地人才以及海外人才可以为其提供本地住房以及户籍等相关优惠策略㊂第四,注重创新型人才队伍的管理㊂在信息化时代下,国有房地产企业应当要重视采取 云计算 互联网+ 等现代化培训方式,并引导专业人才参与到专项培训活动中,而且还应当要注重科研人员的创新,积极建设科研队伍,并投入充足的资金促使其开展相关科研工作㊂而且还可以设置专业人才职级序列,促使其更加积极主动的开展科研工作,提高整体企业的创新能力与水平㊂第五,重视拓展型人才队伍的管理㊂国有房地产企业可以通过社会招聘的方式来吸引优秀的拓展型人才来为企业服务㊂而且还能够和社会培训机构合作,邀请专业人员到企业实施培训与指导,不断强化拓展型人才的培养与管理力度,进而推动企业内部人才队伍的健康成长㊂(5)充分重视人才队伍的培训与开发工作㊂国有房地产企业应当要能够正确认识到当前企业与员工并不单纯是雇佣关系,并且还是一类互相依存的协作关系,只有充分重视人才队伍的培训与开发,才能实现人才的吸引㊁培养与提高,进而有利于其职业生涯的拓展及企业核心竞争力的提高㊂首先,应当要将思想政治工作的优势有效发挥出来,注重教育与引导不同类型的人才㊂在思政工作开展过程中融入社会主义核心价值体系,切实落实职业道德㊁社会公德以及理念信念的教育与引导工作,帮助工作人员树立起科学的人生观㊁世界观以及价值观,提高其工作责任意识,让其具有怀揣梦想与责任㊁敢于担当的新时期国有企业员工心态㊂其次,应当要将人力资源的发展放在企业战略规划的重要位置㊂转变以往陈旧的人事以及劳资理念,树立起科学的 人才支撑发展㊁发展造就人才 的观念,将人才放在企业重要位置,同时采取顶层设计的方式来充分融合人才培训开发以及合理利用工作,将工作人员的成长和企业发展有效联系起来,清楚了解企业经营与发展对人才需求还有和具体员工架构间的差异找出,进而以此为基础来明确企业长期㊁中期以及短期的培训开发方向与要求㊂根据轻重缓急来针对性的制定员工培训开发计划,保证企业人才存量和企业实际发展相同步㊂再者,实现人才成长通道的扩展,提供多样化㊁全面性的人才发展平台㊂目前,不少国有房地产企业都存在较为突出的人才成长通道不畅的情况,具体表现在专业技术人才的成长空间小㊁选择性差等方面,管理职位无法满足人才发展的需求,许多人才为了一个岗位 挤破头 ,所以这就需要国有房地产企业能够正确认识现状,切实由用人理念㊁用才机制以及评才制度着手,来为不同类型的人才提供多元化的成长空间㊂除此之外,还需要转变陈旧的管理理念,在选拔人才过程中遵循公平竞争的原则,在选用人才时综合考虑其 德能勤绩廉 ,在合法合规的基础上不对人才发展做过多限制,减少不必要的门槛,切实有效的调动其工作人员的积极性㊂四㊁结语面对新的发展形势,国有房地产企业必须清晰认识到人才队伍建设的紧迫性,将人才为先的理念融入企业战略管理当中,树立起正确的人才培养观念㊂在深入分析当前企业面临的人才困境的基础上,充分遵循人才队伍建设相关原则,形成合理有效的人才培养思路,采用有效的人才队伍建设措施,为国有房地产企业在新形势下更好抓住发展机遇提供人才保障㊂参考文献:[1]杨翠萍.国有房地产企业转型背景下的人才队伍建设[J ].现代企业,2020,(08):44~45.[2]谢莲颖.浅谈新形势下国有房地产企业人才队伍建设[J ].上海商业,2019,(06):46~47.[3]陈龙宝.简述房地产企业的人力资源开发与核心竞争力的提升[J ].中国房地产业,2020,(4):44~44.[4]陈晨.大型国有企业人才流失分析与管理提升措施建议 以某大型国企为例[J ].时代经贸,2020,505(8):84~85.[5]王雄.新时代国有企业人才资源建设的现状与优化路径[J ].领导科学,2020,783(22):90~92.[6]袁鸿鹏.国有企业青年人才队伍建设的新思路新方法的研究分析[J ].山西青年,2020,574(2):96~97.作者简介:刘佳静,供职于北京武夷房地产开发有限公司㊂。

地产工程人员配置方案一、前言地产工程是一个庞大的工程系统，涉及建筑设计、施工、装饰、材料采购等多个领域，需要有专业的工程人员来进行管理、运作和监督。

合理配置地产工程人员，既能保证工程质量，又能提高工程效率，符合工程成本控制要求。

本文将从地产工程的不同阶段和不同工作职责出发，提出一套合理的地产工程人员配置方案。

二、地产工程的不同阶段1.规划设计阶段地产工程从立项到开工，需要进行规划设计。

在这个阶段，需要有专业的设计师和规划师来进行土地利用规划、建筑设计、结构设计等工作。

设计师需要熟悉相关的设计软件和国家建筑规范，能够根据项目需求进行设计方案的制定，满足客户的需求和设计要求。

2.施工阶段施工阶段是地产工程的主要阶段，需要有一支强大的施工队伍来进行具体的施工作业。

施工队伍包括施工经理、项目经理、工程监理、施工技术员、施工队长、工程质量检测员等。

他们需要根据工程图纸和规范进行具体的施工工作，保证施工进度和质量。

3.材料采购阶段地产工程需要大量的建筑材料，包括水泥、砖瓦、钢筋等。

在材料采购阶段，需要有专业的采购人员进行材料的供应商筛选和采购合同的签订，保证施工所需的各类材料能够及时到位。

4.装饰阶段地产工程的装饰阶段，需要有专业的装饰设计师和装饰施工队伍来进行室内装修工作。

装饰设计师需要了解各种装修材料和装修风格，能够根据客户的需求提出合理的装修方案，而装饰施工队伍则需要根据设计图纸进行具体的施工工作。

5.竣工验收阶段地产工程竣工验收是工程的最后一道关，需要有专业的工程质量检测员来进行验收工作。

他们需要对工程的质量进行全面、严格的检测，确保工程达到设计要求和相关标准。

三、地产工程人员配置方案1.规划设计阶段在规划设计阶段，需要有一支专业的设计团队来进行项目方案设计和规划设计。

设计团队应包括建筑设计师、结构设计师、给排水设计师、电气设计师等。

建筑设计师需要熟悉建筑设计软件和国家建筑规范，能够根据项目需求进行设计方案的制定；结构设计师需要具备结构设计相关专业知识，能够保证建筑结构的安全性和稳定性；给排水设计师和电气设计师需要了解相关的给排水和电气规范，能够根据实际情况进行设计。

房地产企业项目人员配置标准探究2014-08-14人力资源配置是指在具体的组织或企业中，为了提高工作效率，实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置，人力资源配置分析涉及人与事的关系，人自身的各方面条件和企业组织机制及行业现实等要素。

房地产企业对项目人员配置一般由项目特点、管控模式等因素决定。

一、项目人员配置标准的影响因素（一）项目特点多角度分析项目特点，包括物业形态及其复杂程度、产品创新要求、项目周期、区位、开发规模、同期设计开工面积、合作单位能力等，并针对这些特点向各专业负责人征询意见，了解其对人员配置的影响程度。

（二）管控模式对项目进行细分，分成特殊项目和普通项目。

特殊项目是企业从未开发过的区域、物业类型、地标建筑、高端建筑或重点项目，需要企业全权参与项目开发全过程的管控。

普通项目是企业可适当将操作权限适度下放，对关键环节进行指导和审核，给与项目更多的操作灵活性。

在调研时，应了解各专业领域对项目管控方式的建议，确定总部和项目负责的关键节点各有哪些，且对人员配置有哪些影响。

（三）业务外包房地产企业的市场竞争力之一就是资源整合能力，设计、营销、成本预算、财税等业务均可外包。

在考虑人员配置前，管理层及各专业领域应通过市场调研和专业论证，确定有哪些业务计划实施外包，这在很大程度上影响人员配置的数量。

（四）开发阶段房地产项目开发分为项目论证、项目策划、设计管理、工程管理、营销管理和入伙阶段。

其中设计管理阶段包括方案设计、扩初设计和施工图设计3个次级阶段，工程管理阶段包括施工准备、地基及基础、主体施工、装修工程、竣工验收5个次级阶段，营销管理阶段包括营销策划、营销准备、销售阶段。

通过这六大阶段及次级阶段划分，研究各阶段各专业所需的人员数量、结构以及隶属的组织机构；需要哪些人员全部投入到项目，哪些职能可由总部人员兼职，分析这些人员进入和退出项目的时间，所需投入的实际工作量。

（五）人员职责各专业人员的职责主要由项目各专业所承担的职能决定，但在调研过程中也需了解各专业对其他专业人员职责的要求，以利于项目开发团队的工作配合。

房地产企业人力资源问题与解决策略摘要：我国房地产行业已经自房改政策实施并推进以来，逐步成为我国国民经济发展中的主导力量。

但是随着近几年，房地产企业不断的进军该领域，急需大部分人力及物力，对人才的需求更是求贤若渴，但是人力资源管理现状还存在很多问题亟待解决，本文根据这些问题，指出一些可行的措施。

关键词：房地产；企业人力资源管理；现状；改进对策一、引言在新世纪新现象的情况下，越来越多的“海龟”归来，越来愈多的人才涌进国民经济发展中的主导力量--房地产企业。

面对房地产企业这块肥沃的土地 ,我们该如何选择优异的人才来开垦呢，而现如今，人才更是良莠不齐在很多房地产企业里也存在大量的虚设岗位，大量的没有充分利用的人才。

二、当前房地产企业人力资源现状及存在问题分析近期，二、三线楼市降价的恐慌情绪逐渐蔓延，一线城市房价亦现松动。

业内人士认为，平价跑量将是楼市未来一段时间的主流。

在这样形势下的房地产企业，急需人才来管理与解救新形势下的房地产企业，现在的房地产企业一般存在这样或那样的问题我们来具体分析下都有哪些问题存在。

1.人力资源管理不到位，缺乏对新形势下大前提下的学习与充分准备。

作为人力资源管理层面的人员有责任也有义务做好人力资源规划，招聘与合理安排岗位，物尽其用，培训与开发 考核与评价薪酬与福利管理还有合理签订劳动关系合同等。

而现阶段大部分人都是有事能躲就躲，能推给别人决不自己来的心理，这样怎么能将企业发展壮大。

2.人才素质低下，不能提高自身修养与素质及专业技能的提高。

大部分房地产企业的人才选拔都没有什么特别的学历要求及专业技能的考核要求，导致很多房地产企业的人才学历不高，有的甚至都是大专以下，素质不高，对企业的文化，以及自己要做的事不能充分理解，不能积极参与到企业当中来，不能和房地产企业文化以及房地产企业精神及房地产企业命脉联系在一起，不能把房地产企业当做自己的家，不能将房地产企业的同事当做家人一样对待，这些都阻碍了房地产企业的蓬勃发展与繁荣昌盛。

万科地产完善人力资源管理的对策建议本篇论文目录导航：【题目】万科地产人力资源管理困境探究【引言】万科地产员工管理问题研究引言【第一章】人力资源管理相关理论及概念界定【第二章】万科房地产人力资源管理现状【第三章】万科地产人力资源管理绩效评价【第四章】万科地产人力资源管理存在的问题及成因【第五章】国内外知名地产企业人力资源管理经验及借鉴【第六章】万科地产完善人力资源管理的对策建议【结论/参考文献】万科人力资源管理机制优化研究结论与参考文献6.万科地产完善人力资源管理的对策建议企业重视人力资源管理进一步提高思想认识，将人力资源管理纳入年度计划万科地产要树立“人力资源是第一资源”的思想认识，首先就需要进一步提高思想认识，抛弃过去那种片面的认识，以前企业认为人才就是工程技术方面的人才，认为地产经营管理过程中出现的问题都是来源于工程技术人员的问题，这种人力资源管理就较为的片面，造成企业经营管理对于工程技术人员过度依赖，企业经营管理过程中存在的真正问题却难以发现，忽视了企业人力资源管理的系统性建设，企业员工队伍稳定程度不高。

所以，万科地产及其经营管理者需要构建多维的人力资源观念，由单一的人才观逐步向多层次、多样化的人才观转变，从而为企业科学吸收、配置人力资源奠定坚实的思想基础，促进万科地产企业根据企业发展需要来较为全面地考虑企业人力资源管理与配置问题，切实从内部管理上构建完善的人力资源管理体系。

企业在制定年度发展计划时，应该将人力资源管理业纳入其中，提高人力资源管理在企业日常经营管理中的地位。

增强法律意识，用相关规定确保人力资源管理执行市场经济从本质上来说是一种法制经济，市场经济成熟的重要标志就是法律的完善，怎样规范企业行为，弥补企业已经存在的法律风险对于企业的长期发展将会产生重大影响，企业发展法制化是企业未来发展的必然趋势。

因此在企业管理特别是人力资源管理上，管理者需要树立法治观念，在国家相关法律政策框架上，制定本企业本部门具体人力资源管理规章，使得企业的人力资源管理拥有明确的法律依据与制度依据，增强企业人力资源管理机构及组织人员的权威性，从而为人力资源管理工作的开展提供强有力的保证。

人力资源管理体系XX房地产集团有限公司目录第一篇总则第二篇组织管理架构（）第一章集团公司组织管理架构第二章项目公司组织管理架构第三章专业公司组织管理架构第三篇管理职能职责第一章综合管理部第二章人力资源部第三章策划部第四章质量管理部第五章审计部第六章财务管理部第七章计划资金部第八章企业发展部第九章总工程师办公室第十章项目前期部第十一章工程成本管理部第十二章材料设备部第十三章规划设计部第十四章法律事务部第十五章客户服务部第四篇管理制度1、人力资源编制管理制度2、人力资源信息统计管理制度3、人才招聘录用管理办法4、劳动合同管理办法5、管理干部选拔与员工晋升管理制度6、人力资源调配管理制度7、人才信息库管理办法8、员工进修学习管理制度9、新员工培训管理制度10、新员工辅导员管理办法（试行）11、季度工作计划及目标管理办法12、绩效考核管理制度13、员工退出管理制度14、奖惩制度15、薪资管理制度16、福利管理制度17、员工行为规范管理制度18、休假管理制度19、员工日常评估管理制度20、内部沟通管理制度21、职业生涯设计管理制度22、分子公司薪酬管理制度23、工程系统经理资格认证管理办法24、项目工程建设优良奖管理办法25、员工投资基金管理办法第一篇总则一、人力资源及人力资源管理的定义1．公司的“人力资源”是指公司内部具有劳动能力的人员的总称，人力资源是公司最活跃、最宝贵、最具开发价值的资源。

2．公司的“人力资源管理”是指公司为实现一定时期的战略目标——在今后五至十年内成为全国一流房地产公司，而对人力资源实行科学合理的调配、使用、培育与激励等的一系列管理过程。

3．人力资源管理是一项战略性、系统性、前瞻性很强的管理学科。

二、人力资源管理的指导思想与基本原则1．指导思想公司坚持“以人为本”、“人是第一产品”、“人品是产品之源”、“社会、客户和员工是公司发展的受益者”的管理理念，以人力资源开发与管理为公司第一战略，以“科学、务实、高效”为管理方针，以追求卓越，体现人文主义关怀，实现居住文明的企业文化和价值观为特征，以严格规范管理为手段，以优化人力资源结构，提高人力资源综合素质为目标，建立与现代企业制度相适应的人力资源管理新构架。

集团人才梯队建设实施方案A集团人才梯队建设实施方案1、人才梯队建设实施背景（一）A集团现状及发展战略A集团经过12年的快速发展，已经成为一家以房地产开发为主业，以五星级酒店、园林、门窗及物业管理等为辅业的大型企业集团，项目开发遍及全国10多个城市和地区，目前在建项目有30个，土地储备可建面积超过1000万平方米，公司重组上市已获得XXX通过，品牌影响力日益增强，跻身“2011中国房地产百强企业”前二十强，企业运营效率第三名。

胸怀“XXX，中国榜样”远大理想，致力地产开发专业化道路，凭借产品创新、品质服务等核心竞争力，A集团正稳步推进“依托大重庆，挺进长三角,开拓环渤海，扩大中西部，发展中等城市”的全国化发展战略，为进入“中国综合企业50强”的宏伟目标而不懈努力。

（二）集团人才结构现状及特点A集团目前在岗员工4700人，管理人员2000人，操作层人员2700人，其中集团及地产公司管理人员1100人，物管及产业管理人员900人。

1、管理人员构成情况：学历构成职称/资格拥有情况310，15.09%小结：从上述表格可以看出我们的人才梯队存在以下不足，3%13%35030043%250200100173，8.42%185，9.01%（1）房地产企业是知识密集型的企业，目前我们拥有高学历、高职称的人员比例明显28，1.36%78，3.8%，2.82%50偏低，需要鼓励员工继续深造、提高理论层次。

41%硕士及以上本科大专大专以下初级职称中级职称高级职称职业资格注册资格执业资格（2）公司正处于飞速发展的阶段，但我们大专以下学历的管理人员依然占到13%、大专学历占41%，这将影响计谋发展的动力源泉。

（3）管理人员中工龄超过3年的仅占26%，说明我们应进一步提升企业凝聚力，增强员工的归属感，让优秀的A集团人愿意留在A集团工作。

2、后备人才库现状：2010年我们对干部梯队建设进行了专题研究，系统梳理了A团体人才梯队搭建的体系，制订了梯队建设的实施策略，规范了各项运行保障机制，从团体、公司和部门层面，分系统制订了多项具体措施，开端搭建了全团体四级后备人才库，其中一二级后备人才库（即中心管理岗位）有92人次，三级后备人才库（即中层管理岗位）有102人次，所属公司四级后备人才库（基层管理岗位）有170人次。