卓越管理者领导能力提升PPT课件
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(最新)提升领导力经典实用课件卓越领导力的课件
雷莫W·纽尔密博士（芬兰）在《国际管理与领导》：“经理人员可以通过任命的方式产生，但经理人员的领导地 位 必须自己在工作中树立。领导不是组织中的某一个职位，而是一种积极地、有影响的力量。领导地位的获得不是基
于某个职位或身份，而是基于领导者的威信和声望。领导地位可能来自于个人的热情、权威、可信、知识、技能或
你的领导才能属于哪一类型
Managerial Grid理论
（ The Managerial Grid ） 将管理者的管理风格分为5种（如图②所示） 9· 9型=对业绩和对人都关心，理想型。 9· 1型=对业绩关心多，对人关心少，权利、严父型。 5· 5型=对业绩和关心都采取妥协态度，小市民型。 低 1· 9型=对业绩关心少，但对人关心多，浪花型。 领 导 能 力
领导的一般特点
1、领导人是针对一班被领导的群众而言，如果没有群众，也就无所谓领导， 所以，领导的作用必然是在团体中才得到体现。 2、领导作用，常常体现在人类行为或团体的某一方面，或是几个方面，而 非全部。所以往往是在某一团体能起领导作用的人，未能在其它团体 中发挥他的领导作用。当然一些杰出人物有时能在更大的范围内起到领 导作用。 3、领导者必须对社会上一群人有一定的影响。这种影响主要体现在两个不 同的方面：一是自然的领导一群人；一是勉强使一群人服从于自己的领 导。凡是聪明、才智过人、道德品质高尚的人，对事业有着坚定信仰的 人，就可以使他人产生自然佩服感而服从其领导。但是必须指出，这种 领导毕竟是属于领导阶层中的佼佼者，还有一些则是能够使一群人表面 或形式上的服从。
者超凡的魅力；简而言之，它来自于领导者对其下属所产生的影响力。”
领导应该是拥有一定权力和地位的个人或集团，通过自身的作用，指引和 影响他人或组织，在一定条件下实现某种目标的行为过程。
于某个职位或身份，而是基于领导者的威信和声望。领导地位可能来自于个人的热情、权威、可信、知识、技能或
你的领导才能属于哪一类型
Managerial Grid理论
（ The Managerial Grid ） 将管理者的管理风格分为5种（如图②所示） 9· 9型=对业绩和对人都关心，理想型。 9· 1型=对业绩关心多，对人关心少，权利、严父型。 5· 5型=对业绩和关心都采取妥协态度，小市民型。 低 1· 9型=对业绩关心少，但对人关心多，浪花型。 领 导 能 力
领导的一般特点
1、领导人是针对一班被领导的群众而言，如果没有群众，也就无所谓领导， 所以，领导的作用必然是在团体中才得到体现。 2、领导作用，常常体现在人类行为或团体的某一方面，或是几个方面，而 非全部。所以往往是在某一团体能起领导作用的人，未能在其它团体 中发挥他的领导作用。当然一些杰出人物有时能在更大的范围内起到领 导作用。 3、领导者必须对社会上一群人有一定的影响。这种影响主要体现在两个不 同的方面：一是自然的领导一群人；一是勉强使一群人服从于自己的领 导。凡是聪明、才智过人、道德品质高尚的人，对事业有着坚定信仰的 人，就可以使他人产生自然佩服感而服从其领导。但是必须指出，这种 领导毕竟是属于领导阶层中的佼佼者，还有一些则是能够使一群人表面 或形式上的服从。
者超凡的魅力；简而言之，它来自于领导者对其下属所产生的影响力。”
领导应该是拥有一定权力和地位的个人或集团，通过自身的作用，指引和 影响他人或组织，在一定条件下实现某种目标的行为过程。
卓越领导力培训课件PPT
卓越领导力的核心要素 愿景与目标设定
总结词
信任、尊重、支持
详细描述
领导者需要建立与团队成员之间的信任和尊重关系，关注他们的成长和发展，提供必要的支持和资源，促进团队 整体绩效的提升。
卓越领导力的核心要素 愿景与目标设定
总结词
倾听、表达、反馈
详细描述
领导者需要具备良好的沟通技巧，善于倾听团队成员的意见和建议，清晰表达自己的想法和要求，并 及时给予建设性的反馈，促进有效沟通。
服务型领导力
总结词
以服务员工为核心、建立信任、促进 团队合作
详细描述
服务型领导力强调领导者为员工服务 ，关心员工需求和发展。通过建立信 任和促进团队合作，提升员工的满意 度和绩效。
交易型领导力
总结词
明确期望、完成任务、基于交易的关系
详细描述
交易型领导力强调领导者与员工之间建立基于任务和期望的 交易关系。领导者明确提出要求，关注任务的完成和绩效的 达成。
领导力是一种动态过程
领导力不是一个静态的概念，而是一个动态的过程。领导者需要根据环 境、团队和目标的变化，灵活调整自己的领导风格和策略。
03
领导力是多元化的
不同的领导者有着不同的领导风格和优势。一个成功的领导者需要了解
自己的长处和短处，并学会运用不同的领导风格来应对不同的情境。
领导力的重要性
引领团队方向
民主型领导力
总结词
集体决策、重视员工参与、共同发展目 标
VS
详细描述
民主型领导力强调领导者与员工共同参与 决策过程，重视员工的意见和建议。领导 者关注员工的成长和发展，共同实现组织 目标。
放任型领导力
总结词
高度自主、自由决策、责任自负
卓越领导力训练PPT
Flexible灵活性
Fairness公正
卓越领导力训练
领 导 成 功 关 键 因 素 模 型 图
卓越领导力训练
作
注
为 领
→
：
表 示 因
导
果 关
应
系
具 备
表 示 相
的
互 影
能
响 的
力
关 系
卓越领导力训练
有感召力与影响力的领导者的必备素质
1 充分的自觉意识 2 善于激励他人 3 善于合理分配有限资源 4 富有远见并能向他人传播 5 拥有完善的个人价值体系 6 强烈的集体责任感 7 成熟的知识和学习网络 8 有效分析与整合复杂信息的能力 9 具有灵活性和快速反应的能力 10 在非常不明朗的局势下果断决策的能力 11 勇于并善于进行突破性思考 12 迅速建立高效率职业关系的能力
卓越领导力训练
领导行为论
妥善解决行动的每一步骤;并详尽计划做 好一切准备;对事物发展的全过程做到胸 有成竹; 同时一切行动都要体现大度; 让员工心悦诚服;坚定不移地你的领导; 最可行的不是靠你的职权;你的命令;而 是使你的职员明白;他们是为了正确的理 由而行动;
卓越领导力训练
各人目的及理想心灵沟通
卓越领导力训练
有效沟通的方法与技巧
真诚 负责任 重承诺 有目的 有目标 直接阐述需求 对生命意义的理解 对家人 员工 社会及友人的责任 爱 心及关怀 对事业 目标的定位 追求;达成目标的方法与信心 行动 方案 动情的语言沟通;辅以肢体语言的配合;具有一定的煸情 性 了解被沟通对象的心理反应;作针对性地沟通 注意沟通过程中的四个共频段理论——语速 语频 呼吸 眼神
两者的比较 常见的问题
卓越领导力训练
卓越领导力必备的六项修炼(ppt 26页)
自律 正直 坚毅
容纳
达观
谦逊 善良 诚信
人格破窗定律定律
卓越领导力的6项修炼6.0 P38-24
成功领导风格选型
工作精力旺盛：
雷厉风行，缺乏
专注力，精力相 当分散
卓越领导，超常绩效 活力型 目标型
积极进取，喜欢挑
战，抗干扰能力强，
精力能够聚焦在关 键目标上
↑
沉着稳重，但 活 随遇而安，缺 力
乏进取心，经 常回避挑战
1234567
最好的执行是创造
创新
能力是银，习惯是金
习惯
个体因系统而变
校正
模拟 操场之汗，战场之血
传授
良师皆为严师
预热
训练的第一步是激活
选择
选择比努力更重要
卓越领导力的6项修炼6.0 P38-18
五、绩效超常的执行力
学 习 力
教 导 力
卓越领导力的6项修炼6.0 P38-19
绩效管理12的关键点
随和型 独行型 定力→
不为干扰所动，
专心致志，但缺
乏变通，经常有 曲高和寡之感
卓越领导力的6项修炼6.0 P38-25
规划400% 管理200% 执行100%
市场 定位
团队 规划
营销 组织
客户 满意
团队 建设
动力 技能
企业 战略
赢利 模式
流程 制度
业务 计划
运行 管理
岗位 目标
质量 效率
卓越领导力的6项修炼6.0 P38-20
全面绩效管理魔方
全面绩效管理：对组织绩效进行的全方位全过程的管理。
1. 财务收益
2. 营销服务
静态优势观 ——理念 速度决定成败 ——模式 急起直追，改变劣势
卓越领导力与打造高效团队培训资料(ppt 84页)
员工成长的四个阶段
兴奋期 黑暗期 成长期 徘徊期
人员流动理论
卡兹的组织寿命学说
组织也有一个成长、成熟、衰退的过程。 组织的最佳年龄区为1.5-5年，这一区间 内信息沟通水平最高，获得成果也最多。
解决组织老化的办法是人才流动
人员流动理论
中松义郎的目标一致理论
当个人目标与组织目标完全一致时，个人的潜 能得到充分发挥；但二者不一致时，个人的潜 能受到抑制
人际关系、公司政策与管理
激励因素往往与工作内容有关： 比如：成就、尝试、工作本身、责任和进
步、认可、晋升
麦格雷戈的X理论和Y理论
X理论： 员工天生懒惰，并尽可能逃避工作。
Y理论： 员工天生喜欢工作，有创造性和 责任感，员工 能自我指导并对 目标负责。
亚当斯的公平理论
公平信念的两个因素：投入与收益的三种对比
19
99
领 导*
慈善机构
集体主义
关
性 格 分
心
团
55
队
成
析
中庸之道
员
11
无为不治 关心团队业绩
91
强权管理
领导效果比较
工作压力 体谅程度 工作绩效 员工满意度
大
高
最好
适中
大
低
较好
最低
小
高
较差
最高
小
低
最差
适中
三：领导能力的自我提升
能力差异与人生境遇
何谓能力？ 张三和李四 如何看待怀才不遇？ ——知识本身并不是能力，知识转化为
团队成员的激励
1、树立榜样 2、事业激励 3、情感激励 4、物质激励 5、晋升激励 6、参与激励 7、荣誉激励 8、信任激励 9、目标激励
卓越管理者管理技能提升教材
上
左中
卓 越 管 理 者 管理技 能提升 教材(P PT93页 )
下
右
卓 越 管 理 者 管理技 能提升 教材(P PT93页 )
管理者对公司业绩的影响
可持续发展
忠实客户
敬业员工
帮助主动脉，打通微循环！
12345 6 7 8 9 10 11 12
盖洛普路径 Gallup Path
卓 越 管 理 者 管理技 能提升 教材(P PT93页 )
我的归属
Q6：工作单位有人鼓励我的发展。 Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。
我的奉献
Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。
Q9：我的同事们致力于高质量的工作。 Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。
我的获取
Q11：过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。
Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
要对员工提出适当期望
4
布置工作要考虑匹配资源
卓 越 管 理 者 管理技 能提升 教材(P PT93页 )
卓 越 管 理 者 管理技 能提升 教材(P PT93页 )
布置工作首先要交代任务背景
1
• 请思考：杰出的管理者在布置工作
时，宁愿多花些时间，也努力争取把 事情的前因后果交代清楚。这样做有 什么好处？
三种教学方式确保学习效果
案例教学
视频赏析
现场演练
三种角色定位影响学习效果
观众 裁判 运动员
1
2
3
卓 越 管 理 者 管理技 能提升 教材(P PT93页 )
改变思维是学有所成的第一步
卓 越 管 理 者 管理技 能提升 教材(P PT93页 )
卓 越 管 理 者 管理技 能提升 教材(P PT93页 )
左中
卓 越 管 理 者 管理技 能提升 教材(P PT93页 )
下
右
卓 越 管 理 者 管理技 能提升 教材(P PT93页 )
管理者对公司业绩的影响
可持续发展
忠实客户
敬业员工
帮助主动脉，打通微循环！
12345 6 7 8 9 10 11 12
盖洛普路径 Gallup Path
卓 越 管 理 者 管理技 能提升 教材(P PT93页 )
我的归属
Q6：工作单位有人鼓励我的发展。 Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。
我的奉献
Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。
Q9：我的同事们致力于高质量的工作。 Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。
我的获取
Q11：过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。
Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
要对员工提出适当期望
4
布置工作要考虑匹配资源
卓 越 管 理 者 管理技 能提升 教材(P PT93页 )
卓 越 管 理 者 管理技 能提升 教材(P PT93页 )
布置工作首先要交代任务背景
1
• 请思考：杰出的管理者在布置工作
时，宁愿多花些时间，也努力争取把 事情的前因后果交代清楚。这样做有 什么好处？
三种教学方式确保学习效果
案例教学
视频赏析
现场演练
三种角色定位影响学习效果
观众 裁判 运动员
1
2
3
卓 越 管 理 者 管理技 能提升 教材(P PT93页 )
改变思维是学有所成的第一步
卓 越 管 理 者 管理技 能提升 教材(P PT93页 )
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卓越领导力修炼培训课件
第 40 页
C（完美）型可能具备的领导力
执行力：“我需要不找借口去完成任务的人” 坚持原则，严守纪律：“我就是把刀架在他脖子上，
他也不会多给我一分钱” 精益求精，细节至上：“超前完美主义” 专业权威：“高管的专业能力也需要保鲜” 实事求是：“和真想作对的人都是没有好下场的” 以身作则：“一周前我自己也爱吃糖啊” 公正：“这是我的错” 危机意识：评估风险，抵挡诱惑 系统思维 计划及时间管理：效率来自于计划与时间表
第 39 页
S（和平）型潜在的硬伤及疗法
优柔寡断：他们已经决定了不做任何决定 不愿交流：认为沟通成本高 被动的鼠标：不拽不动 按部就班，不思变革 安于现状，不愿冒险 过于委婉：“还可以” 难以说不：利他主义者的自我牺牲 固执：“我不是一个容易被说服的人” 心太软 节奏拖沓，效率低下
第7页
领导者五大行为
领导者的行为
以身作则 共启愿景 挑战现状 使众人行 激励他人
第8页
领导者五大行为
领导者的行为
以身作则
1、明确自己 的理念，找 到自己的声 音，宣扬共 同的梦想； 2、使行动与 共同的理念 保持一致， 为他人树立 榜样！
共启愿景 挑战现状 使众人行
3、展望未来， 想象令人激 动的各种可 能；
第Hale Waihona Puke 34 页D（力量）型可能具备的领导力
魄 力：“上级要是追查下来，枪毙我就是了” 驱动力：“你必须不断挥棒球杆” 远见卓识：“计算机将成为人类思维的自行车” 铁腕手段：“和谐是斗争出来的” 赢家心态：“赢不是一切，而是唯一” 胸怀大志：“要玩就玩大的” 快速高效：“先开枪，后瞄准” 引领变革：“只有变才是不变的” 结果导向：“只看功劳，不看苦劳” 不屈不挠：越挫越勇 敢于犯上：“我不签这个字”
C（完美）型可能具备的领导力
执行力：“我需要不找借口去完成任务的人” 坚持原则，严守纪律：“我就是把刀架在他脖子上，
他也不会多给我一分钱” 精益求精，细节至上：“超前完美主义” 专业权威：“高管的专业能力也需要保鲜” 实事求是：“和真想作对的人都是没有好下场的” 以身作则：“一周前我自己也爱吃糖啊” 公正：“这是我的错” 危机意识：评估风险，抵挡诱惑 系统思维 计划及时间管理：效率来自于计划与时间表
第 39 页
S（和平）型潜在的硬伤及疗法
优柔寡断：他们已经决定了不做任何决定 不愿交流：认为沟通成本高 被动的鼠标：不拽不动 按部就班，不思变革 安于现状，不愿冒险 过于委婉：“还可以” 难以说不：利他主义者的自我牺牲 固执：“我不是一个容易被说服的人” 心太软 节奏拖沓，效率低下
第7页
领导者五大行为
领导者的行为
以身作则 共启愿景 挑战现状 使众人行 激励他人
第8页
领导者五大行为
领导者的行为
以身作则
1、明确自己 的理念，找 到自己的声 音，宣扬共 同的梦想； 2、使行动与 共同的理念 保持一致， 为他人树立 榜样！
共启愿景 挑战现状 使众人行
3、展望未来， 想象令人激 动的各种可 能；
第Hale Waihona Puke 34 页D（力量）型可能具备的领导力
魄 力：“上级要是追查下来，枪毙我就是了” 驱动力：“你必须不断挥棒球杆” 远见卓识：“计算机将成为人类思维的自行车” 铁腕手段：“和谐是斗争出来的” 赢家心态：“赢不是一切，而是唯一” 胸怀大志：“要玩就玩大的” 快速高效：“先开枪，后瞄准” 引领变革：“只有变才是不变的” 结果导向：“只看功劳，不看苦劳” 不屈不挠：越挫越勇 敢于犯上：“我不签这个字”
卓越领导力精美课件
四、领导者应具备的特质
▪ 1.领导者特质的定义
▪ 领导者特质是指想要成为组织中有效领导者所必须具备的特征和品质。领导特质
描述的是领导者具有的个性特质，它不仅仅指领导者能够做什么，更是他们真正 能做到什么。
产品周期缩短。 有效领导周期缩短。 员工忠诚度期限缩短。
一、如何应对世界变化的挑战
1.世界变 快了
持续快速学习新技术、 新知识。 开拓视野，关注前沿。 关注员工的培养方式的 改变。
2.世界变 平了
3.时间 变短了
明确坚定自己的价值观。 整合资源，确立优先级。 采用更加多样的沟通方 式和领导风格。
快速学习、与时俱进。 掌握创新能力。 调整思维方式领导方法。 培养发展人才。 关注员工意识，重视文 化建设。 学中做，做中悟，做教 练型领导人。
决定人生成败的八项能力
终身学习能力 经营人际关系的能力
01
03
解决问题的能力
06
08
为人处世的能力
02
职业化生存能力
高效沟通能力
04 05
07
整合资源的能力
正确选择的能力
二、意识觉醒与自身突破
▪ 1、自我意识概述
人们能够觉察到的自己的 长处，如钢琴弹得好、乒
乓球打得好等。
人们不需要去想，本能地知 道自己具备的能力，是一个 人经过一定阅历、历练后培
效，而领导者如何开发或实践一种崭新的领导模式，不论是现在或 未来，在每个企业中都是一个决定性的成功因素。
▪ ——史蒂芬·柯维
对领导的再认识
▪ 斯托格狄尔（Stogdill）：领导是对组织内群体或个人施行影响的
活动过程。
▪ 孔兹（Koontn）：领导是一门促使其部属充满信心，满怀热情来完
成为一个卓越的情境领导者PPT课件( 86页)
13
二、Situational Leadership Model 情境领导模型
高
高支持和
高支持和
低指令式
支
行为
持
高指令式 行为
式
行
低支持和
高指令和
为
低指令式
低支持式
行为
行为
低
指令式行为
高
高
高的胜任能力 高的投入程度
D4 已 发展
中等
足够的胜任能力
一些胜任能力
不定的投入程度
低的投入程度
D3
D2
个人发展阶段
Managerial grid. 管理方格论
Situational leadership 情境领导论
10
以领导者为中心
以下属为中心
领导者职权运用
下属自由度
领导者
果断地 作出决 策，并 宣布执 行就可
领导者 作出决 策但要 说服部 属予以 执行
领导者 作出决 策，并 根据下 属的问 题进行 解决
领导是管理的一个方面、属于管理活动的范畴 领导是高层次的管理；领导是战略性的管理；领导是“超脱”的管理 不能把领导者与管理者混为一谈。
4
领导与管理的主要区别
项目 对象 权力基础 部属动力来源
Management 管理 人、财、物、信息及管理系统
职位
福利待遇 事业前景
变动 控制机能
低
低的胜任能力 高的投入程度
D1 发展中
14
1. Two Scales 两个维度
Directive Behavior 指令式行为
Supportive Behavior 支持式行为
15
Directive Behavior 指令式行为
二、Situational Leadership Model 情境领导模型
高
高支持和
高支持和
低指令式
支
行为
持
高指令式 行为
式
行
低支持和
高指令和
为
低指令式
低支持式
行为
行为
低
指令式行为
高
高
高的胜任能力 高的投入程度
D4 已 发展
中等
足够的胜任能力
一些胜任能力
不定的投入程度
低的投入程度
D3
D2
个人发展阶段
Managerial grid. 管理方格论
Situational leadership 情境领导论
10
以领导者为中心
以下属为中心
领导者职权运用
下属自由度
领导者
果断地 作出决 策，并 宣布执 行就可
领导者 作出决 策但要 说服部 属予以 执行
领导者 作出决 策，并 根据下 属的问 题进行 解决
领导是管理的一个方面、属于管理活动的范畴 领导是高层次的管理；领导是战略性的管理；领导是“超脱”的管理 不能把领导者与管理者混为一谈。
4
领导与管理的主要区别
项目 对象 权力基础 部属动力来源
Management 管理 人、财、物、信息及管理系统
职位
福利待遇 事业前景
变动 控制机能
低
低的胜任能力 高的投入程度
D1 发展中
14
1. Two Scales 两个维度
Directive Behavior 指令式行为
Supportive Behavior 支持式行为
15
Directive Behavior 指令式行为
最新2019-卓越领导力的18项修炼--完整版-PPT课件
设计 执行 改善
2. 市场
组织运行系统 组织免疫系统
1. 所有者
流程 4.
人员 3.
16
卓越领导艺 序 学 决 洞 教 执 激 结
术18法5.0
论习断察导行 励论
9洞察力之环境营造
1. 对顾客和伙伴讲求诚信 1-10分
2. 组织有的可持续发展的目标 1-10分
3. 个人有的学习成长的空间 1-10分
总计
分值 12345 12345 12345 12345 12345 12345
4
卓越领导艺 序 学 决 洞 教 执 激 结
术18法5.0
论习断察导行 励论
A·超常的学习力
5
卓越领导艺 序 学 决 洞 教 执 激 结
术18法5.0
术18法5.0 3论学习习力之断人格察修炼导 行 励 论
敬业 胆识
自律 容人
坚毅 诚信
谦逊 达观
8
卓越领导艺 序 学 决 洞 教 执 激 结
术18法5.0
论习断察导行 励论
B·专业化的决策力
9
卓越领导艺 序 学 决 洞 教 执 激 结
Lead
Art
Love
AICA 亚洲咨询培训与发展协会典范教程
卓越领导力的18项修炼
1
卓越领导艺 序 学 决 洞 教 执 激 结
术18法5.0
论习断察导行 励论
优异企业的关键要素
有效的 战略规划
敏捷的 市场反应
超常的 业绩表现
卓越的 组织领导
更高的 客户价值
顺畅的 业务流程 优良的
5. 他觉得你关心他的个人情况。 6. 他觉得他的意见受到重视。 7. 他觉得他的工作对公司重要。
卓有成效的管理者PPT课件
6
为什么需要卓有成效的管理者
知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效 性，及他在工作中是否能有所成就。
再伟大的智慧，如果不能应用在行动上，也将只 是毫无意义的资料。因此，知识工作者必须做到 一些体力工作者不需要做的事，他必须具有有效 性。而且，他不能只顾到他的产品本身的效用。
7
谁是真正的管理者？
2
管理要解决什么问题？
管理所需要解决的问题就是管理者和被管理者之 间的合作分工问题，没有分工合作，其实是没有 管理的。为提高团队绩效，高效推进关键措施和 目标达成，管理者就要与员工交流，确保员工愿 意参与和支持承诺。
有了承诺，管理才能够真正具有有效性。
3
德鲁克管理学卓尔不群的起点：
管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过 ，但管理者却完全可以管理好自己。实际上，让 自身成效不高的管理者管好他们的同事与下属， 那几乎是不可能的事。管理工作在很大程度上是 要身体力行的，如果管理者不懂得如何在自己的 工作中做到卓有成效，就会给其他人树立错误的 榜样。
12
卓有成效可以学会吗？
有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。 既然是一种习惯，便是可以学会的。
学习习惯就非得反复地实践不可。 下列五项是要成为一个卓有成效的管理者，必须
在思想上养成的习惯：
13
有效的管理者必须拥有的五个习惯
１.有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。 他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地 工作，来善用这有限的时间。
11
如何认识管理的有效性
我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人 在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发 挥这一特长。我们不能一味拔高能力的标准来期 望管理者的绩效，更不能期望万能的天才来达成 绩效。我们只有通过改进工作的手段来充分发挥 人的能力，而不应该期望人的能力突然提高。
为什么需要卓有成效的管理者
知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效 性，及他在工作中是否能有所成就。
再伟大的智慧，如果不能应用在行动上，也将只 是毫无意义的资料。因此，知识工作者必须做到 一些体力工作者不需要做的事，他必须具有有效 性。而且，他不能只顾到他的产品本身的效用。
7
谁是真正的管理者？
2
管理要解决什么问题？
管理所需要解决的问题就是管理者和被管理者之 间的合作分工问题，没有分工合作，其实是没有 管理的。为提高团队绩效，高效推进关键措施和 目标达成，管理者就要与员工交流，确保员工愿 意参与和支持承诺。
有了承诺，管理才能够真正具有有效性。
3
德鲁克管理学卓尔不群的起点：
管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过 ，但管理者却完全可以管理好自己。实际上，让 自身成效不高的管理者管好他们的同事与下属， 那几乎是不可能的事。管理工作在很大程度上是 要身体力行的，如果管理者不懂得如何在自己的 工作中做到卓有成效，就会给其他人树立错误的 榜样。
12
卓有成效可以学会吗？
有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。 既然是一种习惯，便是可以学会的。
学习习惯就非得反复地实践不可。 下列五项是要成为一个卓有成效的管理者，必须
在思想上养成的习惯：
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有效的管理者必须拥有的五个习惯
１.有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。 他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地 工作，来善用这有限的时间。
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如何认识管理的有效性
我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人 在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发 挥这一特长。我们不能一味拔高能力的标准来期 望管理者的绩效，更不能期望万能的天才来达成 绩效。我们只有通过改进工作的手段来充分发挥 人的能力，而不应该期望人的能力突然提高。
卓越领导力修炼
管理者问题点
您能让下属信服您，在他们面前有足够的权威吗？
您是不是够自信，够果断？敢于作决定吗？
您能获得其它部门的快速支持，快速解决现场问题吗？
您的下属在您不在的时候能自觉自愿的干好本职工作吗？
如果以上问题您都 无法坚定的回答
“否”，那么您是 需要提升领导力了。
对于不同的下属，您都有办法去激励他们吗？
有了战略，我们就可以授权。因为在战略里有了责任人、评 估标准、评估时间、评估人等等，高层管理人员、中层管理人员、 基层管理人员每个人按照战略分解的任务，知道自己由谁来考核， 知道怎么做。 第五、提供资源和支持。
给员工分配任务后，就要给他资源。当然提供资源和支持也 是有限度的。 第六、定期检查进展情况。
3、让下属的长处等到发挥
扬长避短用人方略的运用，重点在于充分扬长。长处决定一个人的价值； 用人必须根据人的特长领域性，坚持区别对待、因人而用的法则
4、不惜代价挖人才
领导风格与下属成熟度
意愿强
能力低
教训式
授权式
命令式 （引导式）
支持式
意愿弱
能力高
高层 中层管理 基层管理
不说话，挂在墙 上都是高人
懒，睁着眼睛说 瞎话
下属能力不够，不敢把工作交给他们------其实为 主管责任
Байду номын сангаас 授权能力
高层给中层授权，中层可能觉得无法或者没有必要授权 实际上有调查发现，基层对于公司主管在授权方面的要求比高 层对中层的授权方面的要求更加强烈。 管理一般要通过其下属来达成工作目标，因而只有对下属进行有 效的授权，才能调动他们为实现共同目标而努力的积极性 授权的准则： 1.有目的授权（以组织目标为依据，授权要体现明确目标） 2.因事设人，视能授权 3.无交差授权 4.权责相应的授权 5.逐级授权 6.单一隶属授权 7.适度授权 8.充分交流的授权 9.信任原则 10.有效控制授权
您能让下属信服您，在他们面前有足够的权威吗？
您是不是够自信，够果断？敢于作决定吗？
您能获得其它部门的快速支持，快速解决现场问题吗？
您的下属在您不在的时候能自觉自愿的干好本职工作吗？
如果以上问题您都 无法坚定的回答
“否”，那么您是 需要提升领导力了。
对于不同的下属，您都有办法去激励他们吗？
有了战略，我们就可以授权。因为在战略里有了责任人、评 估标准、评估时间、评估人等等，高层管理人员、中层管理人员、 基层管理人员每个人按照战略分解的任务，知道自己由谁来考核， 知道怎么做。 第五、提供资源和支持。
给员工分配任务后，就要给他资源。当然提供资源和支持也 是有限度的。 第六、定期检查进展情况。
3、让下属的长处等到发挥
扬长避短用人方略的运用，重点在于充分扬长。长处决定一个人的价值； 用人必须根据人的特长领域性，坚持区别对待、因人而用的法则
4、不惜代价挖人才
领导风格与下属成熟度
意愿强
能力低
教训式
授权式
命令式 （引导式）
支持式
意愿弱
能力高
高层 中层管理 基层管理
不说话，挂在墙 上都是高人
懒，睁着眼睛说 瞎话
下属能力不够，不敢把工作交给他们------其实为 主管责任
Байду номын сангаас 授权能力
高层给中层授权，中层可能觉得无法或者没有必要授权 实际上有调查发现，基层对于公司主管在授权方面的要求比高 层对中层的授权方面的要求更加强烈。 管理一般要通过其下属来达成工作目标，因而只有对下属进行有 效的授权，才能调动他们为实现共同目标而努力的积极性 授权的准则： 1.有目的授权（以组织目标为依据，授权要体现明确目标） 2.因事设人，视能授权 3.无交差授权 4.权责相应的授权 5.逐级授权 6.单一隶属授权 7.适度授权 8.充分交流的授权 9.信任原则 10.有效控制授权
提升领导力PPT课件
意愿
（怎么做）
（想要去做）
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练习：将焦点放在个人和专业的挑战 上
• 思考一下两个范围内的一个重大难题或挑战：
• 个人：
。 • 专业：
。
• 你需要发展哪些知识、技能、意愿以应付以上所提的难题或挑战？
• 个人：
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第23页/共118页
木桶理论
• 如果你想拥有美满的婚姻，那末就做一个能产生助力而非阻力的人，
不要一味强求对方。如果你希望子女更听话，更讨人喜欢，那末先
做一个言行一致、充满爱心且懂得体谅的父母。如果你希望在工作
上享有更多自由与自主，那末先做个更负责尽职的员工。如果你希
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望获得信任，那末先做个值得信任的人。如果你希望才华不被埋没，
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我们的思维模式（我们怎么看事情） 影响着我们使用的流程和我们选择 的行为（我们做什么）。而我们的 行为会影响我们的结果（我们得到 什么）。这些结果有可能符合或不 符合利益关系人的需求。要持续的 提高我们的效能以满足或超越利益 关系人的需求，就必须不断地打破 自己的旧观念，必须依据原则行事。
一、掌握自己的命运，否则将受人掌握。 二、面对现实，不要生活在过去或幻想之中。 三、坦诚待人 四、别只是管理，要学会领导。 五、在被迫改革之前就进行改革。 六、若无竞争优势，切勿与之竞争。
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管理能力
领导能力
将事情做对； 效率； 速度； 方法； 实践； 在系统中； 很快地爬上梯子；
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工作计划
工作实施
日 常
考
工作结果考核
核 体
系
绩效评估
考核实施
绩效管理
绩效沟通
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三、制定团队目标标准
1. 明确性 2. 可量度性 3. 可接受性 4. 可行性 5. 时限性
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四、进行团队目标对话
弗兰克•斯夸克斯 马尔卡希
如果大家对目标达成共识，事情就能办成。
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德国国家足球队在德国汉堡训练。
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二、流程的分解
1. 流程分解 2. 工作分析及岗位说明书 3. 工作流程 4. 绩效管理：KPI与考核
链接
链接
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绩效管理总体思路
工作分析
企业发展战略
关键业绩指标提炼
绩 效 绩效考核方法选择
管
理 体
考核表设计
系
考核程序确定
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四、自身性格的调整
1. 效率＝产出与产能的平衡 2. 心智成长的三个阶段
① 依赖阶段 ② 独立阶段 ③ 互赖阶段
3. 知识、技巧、欲望和习惯的关系
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心 灵 地 图： 你认为下图中画的是什么样的人呢？是少 女？还是老人？
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第二章 领导能力提升二： 决策及解决问题能力
卓越管理者领导 能力提升
主讲：齐连生
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序：管理者角色定位及 领导能力
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一、管理者角色定位
特点 1. 承上启下 2. 合纵连横 3. 系统执行
高层
中层
中层
基层
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基层
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中层
基层
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二、领导能力内容
1. 调整心态能力 2. 决策及解决问题能力 3. 计划解码能力 4. 沟通能力 5. 协调能力 6. 激励能力 7. 凝聚力
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三、决策及解决问题能力五要素
1. 知识 2. 信息 3. 经验 4. 思维方法 5. 决策基因
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第三章 领导能力提升 三：计划解码能力
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一、解码能力
指能够将上级确定的大目标分解成一个个具体目标， 进而将目标分解成一步步能够执行的步骤、方法或实施 方案，简单讲就是任务的细化和细节的展开。
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一、什么是态度？
态度是一种心态，是看待事物的精神状态。 就是用你的心去度量你外围的世界。
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二、态度的构成
1. 认知 2. 倾向 3. 行动
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三、调整心态的八种方法
1. 反面法（塞翁失马 焉知非福） 2. 发挥积极因素 3. 简化法 4. 隔离法 5. 把积极态度给予他人 6. 塑造良好的形象 7. 体育锻炼（身心健康） 8. 使命感（责任感）
――施乐公司副总裁弗兰克•斯夸克斯
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五、确立团队目标
1. 列出符合目标标准的目标 2. 列出上述目标所带来的好处，以增大工作的动力 3. 列出完成目标会遇到的困难和障碍，以及相应的解决
办法 4. 估计达到目标所必需的协作条件 5. 确定目标完成日期。
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一、什么是决策及解决问题能力
决策及解决问题能力指的是如何更好地把精力放在 相关的或重要的结果或目标上，同时作出有助于你和其 他人积极向前的明晰决策。
这种能力要解决这样一个问题，“如何发现问题、 寻找解决问题的关键点，接着作出在环境中能引起最好 可能结果的决策并予以实施？”
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二、决策及解决问题的七大步骤
装配中心案例： 2009年11月20号上午8点30分，柴油叉车司机陈昌棋因某种原因，将绿化 带的树撞坏，同时五个拖车脱钩，失去控制…… 陈昌棋来到我办公室讲了过程，这样处理的：马上到现场将树种好，并且 要态度端正的去找行政部佘经理或相关负责人，将保安收掉的锁匙取回……事后 只进行了思想教育，未进行经济处罚。原因是立刻反应发生的问题并按沟通的方 法去处理好了。 2009年11月23号上午，接到相关部门的投诉，成品箱好好的结果几件货弄 坏了，原因是叉车司机责任心的问题，处理方法：当事人到中心办公室，进行沟 通，并很坦承的接受了不重也不轻的20元处罚，处罚最根本的原因一是没有主动 反应，而是被动接受；原因二是类似问题频繁出现，以示警告。
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二、决策及解决问题的七大步骤
执行决策 与评估
发现问 解决方案
选择最 佳方案
列出选择标准
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二、决策及解决问题的七大步骤
发现问题等于解决问题的50% 在我们日常日常工作里，发现问题的方法有： 1》下属向上级汇报 2》下属未向上级汇报，可以通过深入现场，以及每天 各部门上交的报表了解工作情况，并发现问题 3》巡视中发现问题（比较重要的），下属已经知道了 而未上报（这是很可怕的）
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第一章 领导能力提升 一：调整心态能力
案例讨论：该如何对待年终奖？
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案例：根据听课的内容自己整理增加的一页的内容
2008年，某公司给部长级以上人员发年终奖，部长发了1万元，出现了下 面的情况：
A部长：领到年终奖很感动，不意外（今年好好干，明年更努力的干） B部长：领到年终奖也很意外，原因是我的劳动付出自己估计公司不会给 这么高的年终奖，（今年没有全力以赴，明天努力干） C部长：A除了会拍马屁以外，哪里比我强，B除了能喝酒也没有什么，为 什么他们能和我拿一样多的年终奖，（今年在好好做，明年开始混日子） D部长：我今年做事根本没有用心，还能拿和他们一样的年终奖，看来也 没有什么，（今年混日子，明年还是混日子） 总结：A与B是积极的心态；C和D是消极的心态；C与D迟早会把自己混出 局（离开公司）
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1949年3月5日至13日，中共七届二中 全会在河北省西柏坡召开。毛泽东在会上 作报告，提出党的工作重心应逐步由乡村 转到城市，规定了夺取全国胜利的各项方 针和胜利后中共在各方面的基本政策。
1974年，周恩来在全国四届人在会议上。
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1950年 6月，毛泽 东主持召开 中共七届三 中全会，提 出要在三年 左右的时间 里，争取国 家财政经济 状况的根本 好转。