成功的研发项目管理——平衡之道

【摘要】项目资金自平衡是在未结束工程期内，不依赖借款，而是依靠自身的工程计量收入就完成项目资金的收支平衡，因此具有重要的研究价值。

文章首先阐述了资金自平衡的意义，其次分析了工程项目实施过程中的资金管理现状，最后探究了工程项目资金自平衡的措施应用，希望能够对工程项目资金管理方面提供参考。

【关键词】工程项目；资金自平衡；施工企业【中图分类号】F426.92现阶段，国内的很多施工企业所负责的工程项目均存在资金紧缺、债务风险居高不下等问题，未回流的应收账款以及未结算的合同资产总额不断上升。

工程项目资金面临巨大风险，但其作为企业的利润渠道，即使资金紧缺也要将工程项目干下去。

因此，“项目资金自平衡”就越来越受到各级管理者的重视。

简单来说就是在未结束工程期内，不依赖借款，而是凭项目正常履约的计量收入就完成项目资金的收支平衡。

从另一个角度说，只要不是亏损项目，其资金总量最终就能够完成自平衡状态的建立。

对于亏损项目，首先要完成的是项目建设期内的资金至少要达到自平衡。

一、工程项目资金自平衡意义资金短缺对于工程项目建设的顺利推进是致命的，往往会引发材料采购、设备租用以及人工等支出成本进一步增高，严重时还会导致施工进度延缓甚至停工，进而增加劳务以及债务风险发生的可能性，对工程项目及企业信誉影响较大。

而项目资金的自平衡是项目管理者通过一系列的资金调控手段增加项目的资金转化能力，并帮助企业提升对资金的掌控运用能力，有效缓解资金压力，从而保证施工进度并促成工程项目的最终圆满结工程项目资金自平衡管理探讨李常生（中铁二局集团新运工程有限公司）束，可见项目资金的自平衡在工程项目管理过程中具有重要作用与意义。

二、工程项目资金管理现状（一）国家经济政策和政府管理手段会影响资金收支平衡困难近几年国家经济政策的调整方向和管理手段对于建筑行业来说影响较大，其所颁布的诸如减负债、降杠杆等都导致工程资金状况处于紧绷状态。

另外工程项目的支付比例普遍偏低，大多数项目的结算支付款比例都在90%以内，而项目毛利率普遍不足10%。

项目成功的五个必要条件一个项目要想取得成功的结果，这些事情是必须做到的。

不过这五个条件中没有一个是充分条件，也就是说没有一个条件本身能够保证项目成功。

既然它们都是必要条件，那么要获得成功就必须满足它们，但即使这五个条件都满足了，别的方面也可能导致项目失败。

不过如果这五个条件都满足了，就可以极大地提高项目成功的几率。

如果缺失了任何一个条件，失败就会向你招手。

那么项目成功的这五个必要条件是什么呢？条件1：在项目开始前你必须与所有利益相关方就项目成功标准达成共识。

在项目开始前所有利益相关方对项目成功标准有一个共同的理解是非常重要的，并且这些成功标准需要彼此之间取得平衡。

当这些标准失衡时，通常都会导致项目失败，至少在一些利益相关方的眼里是这样。

这一点是非常明显的。

在项目开始前，利益相关方应该就项目成功标准达成共识，因为如果不能做到这一点，就会产生以下结果：（1）有些利益相关方可能对项目要做什么会有不同的看法。

（2）开始时的微小差异可能导致最后的巨大分歧。

例如，项目团队或许在项目目标上达成了一致意见，但是如果对于时间、成本或功能的相对重要性存在不同看法，则可能导致非常不同的结果。

项目是相互关联的系统，因此在某一领域内发生的变化会对别的领域产生影响。

通常这意味着对项目的每个组成部分分别进行优化并不能使项目得到优化。

项目需要作为一个整体得到优化，在这一优化位置上，一些组成部分也许不是最优的。

这就是说，不一定每个利益相关方都能取得他们的理想结果，但每个利益相关方都需要把他们的目标与其他人的需要进行平衡，从而取得项目整体上的最佳结果。

所有者向承包商支付金钱，即价格，让承包商来做项目工作。

然后所有者有效地购买承包商所做项目交付的资产。

承包商花费部分金钱，即成本，来做项目工作，从中获得的差价就是利润，也就是项目提供给他们的价值。

在项目完成后，所有者对资产进行运营并获得收入，即收益，其中收益和价格之间的差价就是项目对所有者的价值。

项目管理中TQC平衡问题浅析作者：涂永明来源：《中小企业管理与科技·下旬刊》2015年第04期摘要：在实际的项目管理过程中，经常会遇到各职能部门因追求各自的项目目标而产生资源需求上的冲突的问题，导致项目停滞或偏离项目范围。

根据对项目管理过程中遇到的实际问题，运用三角几何模型定性分析了对于时间（T）、质量（Q）和成本（C）三者之间出现冲突时，项目管理人员如何平衡三者的关系，能够在既定的资源条件下完成项目的交付，使项目达到预期的经济效益。

关键词：项目管理 TQC 平衡浅析随着社会经济的快速发展和企业运营模式的不断创新，尤其是科学技术的进步以及对效率和效益的追求，产品的生命周期和市场需求的快速更迭，对新产品推向市场的周期提出了更高的要求。

因此，对在整个产品开发研制和新产品推向市场过程中的快速响应提出了更严格的要求。

1 TQC不平衡情况在实际的项目管理过程中，作为项目经理，除了获得和统筹项目资源外，还要在项目层面做些决定，比如，在出现质量问题时，交货需求又很急；增加资源的同时，项目预算又超限了。

遇到这些问题时该怎么办？该如何在项目推进过程中来平衡这些限制条件呢？除了得到项目管理层的授权外，在项目进行的每个阶段都要不断地修正，以使项目能在设计的范围之内，以满意的质量要求，达成预期的交付成果。

2 TQC相互关系以一个产品研发试制的全过程项目为例，这是包含项目管理5大过程的典型案例，在新产品开发过程和新产品推向市场过程中对项目管理9大知识领域的运用也是必不可少。

当然，在大多数情况下，每个项目管理人员或项目关系人在项目实施过程中不会严格区分各自当前的工作是处于项目实施的哪个过程以及所涉及到的哪些知识领域，至少界限不会那么明显，很多过程都是交互或并行进行的。

但无论处在哪个项目过程或涉及到哪个知识领域，每个职能部门对项目的目标是很明确的，充分展现在项目管理人员面前的是对时间（T）、质量（Q）和成本（C）的具体要求，而且，这三个方面是既矛盾又相互关联的三角关系，不能顾此失彼，这对项目管理人员就提出了如何在项目管理过程中对TQC进行平衡以使该项目的效益达到最大。

摘要:在实际的项目管理过程中，经常会遇到各职能部门因追求各自的项目目标而产生资源需求上的冲突的问题，导致项目停滞或偏离项目范围。

根据对项目管理过程中遇到的实际问题，运用三角几何模型定性分析了对于时间(T)、质量(Q)和成本(C)三者之间出现冲突时，项目管理人员如何平衡三者的关系，能够在既定的资源条件下完成项目的交付，使项目达到预期的经济效益。

关键词:项目管理TQC平衡浅析随着社会经济的快速发展和企业运营模式的不断创新，尤其是科学技术的进步以及对效率和效益的追求，产品的生命周期和市场需求的快速更迭，对新产品推向市场的周期提出了更高的要求。

因此，对在整个产品开发研制和新产品推向市场过程中的快速响应提出了更严格的要求。

1TQC不平衡情况在实际的项目管理过程中，作为项目经理，除了获得和统筹项目资源外，还要在项目层面做些决定，比如，在出现质量问题时，交货需求又很急；增加资源的同时，项目预算又超限了。

遇到这些问题时该怎么办？该如何在项目推进过程中来平衡这些限制条件呢？除了得到项目管理层的授权外，在项目进行的每个阶段都要不断地修正，以使项目能在设计的范围之内，以满意的质量要求，达成预期的交付成果。

2TQC相互关系以一个产品研发试制的全过程项目为例，这是包含项目管理5大过程的典型案例，在新产品开发过程和新产品推向市场过程中对项目管理9大知识领域的运用也是必不可少。

当然，在大多数情况下，每个项目管理人员或项目关系人在项目实施过程中不会严格区分各自当前的工作是处于项目实施的哪个过程以及所涉及到的哪些知识领域，至少界限不会那么明显，很多过程都是交互或并行进行的。

但无论处在哪个项目过程或涉及到哪个知识领域，每个职能部门对项目的目标是很明确的，充分展现在项目管理人员面前的是对时间（T）、质量(Q)和成本（C）的具体要求，而且，这三个方面是既矛盾又相互关联的三角关系，不能顾此失彼，这对项目管理人员就提出了如何在项目管理过程中对TQC进行平衡以使该项目的效益达到最大。

项⽬管理的要点项⽬管理的要点 成功的项⽬管理需要诸多的因素，但以下8个⽅⾯相对来说是⽐较主要的，是作好项⽬管理⼯作的关键，我们⼀起来了解⼀下! 1、明确客户需求 在接⼿⼀个项⽬时，有些项⽬需求的是明确的，有些项⽬的需求是隐含的。

有时候客户的前期需求是⽐较模糊的，要通过项⽬进展的逐渐推进进⽽清晰。

明确客户需求，进⾏准确的市场定位，是开展项⽬的前提，它有利于制定项⽬⽬标。

如果你接⼿了⼀个开发软件项⽬，可能客户只是⼤体描述主要⽤途，因其不是该⽅⾯的专业⼈⼠，不会描述的那么具体，这就需要我⽅为其进⾏咨询，通过⼏次交流不断研讨，使项⽬⽬标逐渐清晰;切记不要盲⽬开始，这涉及到项⽬范围、开发成本和进度问题，还有造成返⼯的`风险。

要记住客户永远都是吝啬的，他多数情况下不会为你的返⼯买单;开发房地产项⽬，⾸先要进⾏市场调研，进⾏城市总体定位，明确当地客户需求，喜好哪种户型，塑造哪种⼩区环境，只有将这些⼯作做到前⾯才能使项⽬有⼀个良性的开始。

2、争取⾼层的⽀持 ⾼层不良表现主要在下⾯3种情况： ①过多⼲涉你的管理 质疑你的管理能⼒，事⽆⼤⼩，均加以过问，让你频繁汇报，这样会加⼤你的沟通成本。

碰到这种“敬业”领导，你⾸先要制定⼀个完整的项⽬计划，让他知你所为;从组织要⼀道圣旨(项⽬授权书)，明确你的权限;按照组织程序定期向其汇报; ②指令朝令⼣改 朝令⼣改令你⽆所适从，不能进⾏良好的计划，影响下⼀步⼯作的开展。

造成⼯作暂停，还会造成不必要的返⼯。

这是由⾼层个⼈秉性造成的，你要提供充分的项⽬信息供其决策，关键时刻利⽤组织程序签下备忘录。

国⼈往往就是这样反复⽆常，嘴上说的不算数，只有落到纸上才承认。

③不充分配置和抽调项⽬资源 认为你的项⽬不是公司主要项⽬，对你的项⽬不能配备需要的⼈员，甚⾄有些岗位空缺;碰到别的项⽬⼈⼿紧缺还会从你的部门抽调⼈员，使你雪上加霜;项⽬经理最怕碰到公司分派的不是优先权的项⽬，各种资源都成问题，碰到这种项⽬你别⽆选择，只有两种出路：⼀是让你项⽬获奖;⼆是作好这个项⽬争取引出客户后续⼤定单，这个项⽬只算做⼴告了。

耿保军——中国百名优秀国际项目经理耿保军，男，1965年10月出生，天津电力建设公司项目经理。

华北电力学院毕业，工学学士，2002年IPMP C级，工作后多年从事电力工程的项目管理。

追求平衡的项目管理模式，注重项目团队道德素质建设，构建项目团队的文化体系，提升管理短板，压制项目管理长板的增长，探索适合中国国情的中国式项目管理的模式和方式。

天津电力建设公司成立于1964 年，隶属于国家电网公司华北电网公司，具有电力工程施工总承包壹级、房屋建筑工程总承包贰级、高耸构筑物工程专业承包壹级、无损检测工程专业承包贰级等资质。

40 多年来，公司发扬“奋起、争先、严谨、实干”的企业精神，先后承建了国内外40 余座大中型电厂和高层建筑等工程。

其中1985年陡河发电厂三期工程荣获国家银质奖，2002年天津电力科研中心楼被评为天津市优质工程，天津大唐盘山发电有限责任公司二期工程（2×600MW） #3机组、内蒙古国华准格尔发电厂（2×330MW）主厂房建筑及#1机组安装工程、内蒙古大唐国际托电一期工程（2×600MW）#1机组分别荣获2003年度、2004年度和2005年度国家优质工程银质奖，广东国华粤电台山发电有限公司一期工程（2×600MW）#2机组工程荣获中国建筑工程鲁班奖，天津电力公司综合楼工程获得2006年度“海河杯”金奖。

项目管理的“中庸”之道所谓“中庸”，就是要以人的内在要求（人性、本心）为出发点和根本价值依据，在外部环境（包括自然的和社会的环境）中寻求“中道”，也就是使内在要求，在现有的外在环境与条件下，得到最适宜的、最恰当的、无过与不及的表达与实现。

这也就是《中庸》所谓“致中和”、“合内外之道”。

如果人们能在一切事情上恰到好处地这样做，则“天地位焉，万物育焉。

” “中庸”既是一种伦理学说，同时也代表了一种思想方法，强调内心之“中”与外在之“节”的准确契合，以达到“和”的大功用；而“中”的基本原则是适度，无过不及，恰到好处。

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阅读项目管理类书籍感想项目管理类书籍篇一：《工程项目管理》此次所看的书是周直主编，人民交通出版社出版的《工程项目管理》，本书以工程项目建设活动为研究对象，阐述为达到项目建设目标，参与工程建设活动各主体(业主、承包商、监理工程师)在工程建设中的地位、作用及相应的工程项目管理问题和政府在项目建设活动中的监督保证作用问题。

现将有关心得与各位分享。

一、工程项目管理的总目标工程项目管理具有重大性和复杂性的特点，相关子目标众多而且也非常重要，重要的子目标列举如下：建设地点、建设方案、结构形式、功能、使用满意度、经济性、工期、质量、风水等。

但现实工作中总是面临着为了实现一个目标而使另一个目标难以实现的困境，例如工期越慢，工程质量越好，投资越多，质量越好，进度越快。

所以，必须明确工程项目管理的总目标，而一个工程项目管理的总目标可以归结为：成本、工期、质量。

方太滨海工业园的总目标就是保证整个工程的成本、工期、质量三者的有机平衡，根据实际情况，在不同的阶段侧重于某一个方面。

二、工程项目管理的三个阶段工程项目管理周期性长，涉及人员、事物、关系众多，内部管理错综复杂，但是总体来说可以为为三个阶段：第一个阶段是前期决策阶段，具体可分为投资机会选择、项目建议书、可行性研究、项目评估。

第二个阶段是项目实施阶段，具体可分为勘查设计、施工前准备、工程施工。

第三个阶段是使用阶段，具体可分为试运行阶段、使用阶段、后评估阶段。

方太滨海工业园目前进入了第二个阶段，前期的投资机会选择经过比较骆驼机电工业园区、宁波江东工业园区、嘉善工业园区、慈溪杭州湾工业园区，最终决定选址于慈溪杭州湾工业园区，并且撰写项目建议书与可行性研究报告上交杭州湾工业园区管委会，对项目进行评估，最终审批通过408亩地用于方太滨海工业园建设。

经过前期土地勘测及对众多承包方、监理方的审察，决定浙江省二建集团、慈溪二建为方太滨海工业园施工方，现正在进行工程施工。

三、工程项目管理的六大任务在纷繁复杂的工程项目管理过程当中，共有六大任务，一切工作的开展都是在这六大任务的指导下来开展，六大任务分别是组织工作、合同工作、进度控制、质量控制、费用控制及财务管理、信息管理。

传统建筑文化保护与现代建设需求平衡之道传统建筑文化保护与现代建设需求平衡之道随着现代化的发展，传统建筑文化面临破坏和消失的威胁。

但是，传统建筑作为一个国家或地区的历史遗产，具有独特的文化意义和价值，需要得到保护和传承。

然而，与此同时，现代社会对住房和基础设施的需求也变得更加迫切。

如何平衡传统建筑文化保护与现代建设需求，成为了一个重要的问题。

本文将探讨一些实现这一平衡的途径。

首先，应加强传统建筑文化的宣传和教育。

人们只有了解和认同传统建筑文化的价值，才会更加重视其保护。

政府和教育机构可以在学校和社区开展传统建筑文化的教育活动，通过参观、讲座和展览等形式，向公众普及传统建筑的历史意义和保护方法。

此外，应提倡媒体加大传统建筑文化的宣传力度，使更多人了解和关注传统建筑的美与价值。

其次，要加强传统建筑的保护工作。

政府和相关部门应制定具体的法律法规，加强对传统建筑的保护和修复。

同时，建立专门的机构或组织，负责传统建筑的保护工作，加强对传统建筑的监督和管理。

在城市规划中，应考虑到传统建筑的存在和保护，合理规划新的建设项目，确保传统建筑的保存和传承。

此外，政府可以通过提供补贴或奖励，鼓励个人和组织对传统建筑进行修复和保护。

第三，应在现代建设中融入传统建筑元素。

传统建筑文化的价值不仅体现在建筑的外观和结构上，还包括其建筑材料的选择、构造方式、建筑艺术等方面。

在现代建设中，可以借鉴传统建筑的设计理念和技术，融入到新的建筑中。

例如，在新建的住房项目中，可以采用传统建筑的特色元素，如仿古建筑的屋顶、木结构等，使建筑更具有文化和历史传承的意义。

第四，要加强传统建筑技艺的传承与培养。

传统建筑的修复和保护需要专业的技术团队来进行，而传统的建筑技艺往往需要较长时间的培养和传承。

因此，政府和教育机构可以通过设立专门的培训班或机构，传授传统建筑技艺和保护知识，培养更多的传统建筑专业人才。

同时，要鼓励传统建筑工艺的传承和创新，促进传统建筑技艺的发展和传承，使传统建筑文化得以保护和传承。

制定一个成功的项目管理计划的七个关键步骤项目管理是确保项目按照预期目标和时间表顺利进行的关键过程。

一个成功的项目管理计划可以帮助团队有效地组织、安排和控制项目。

下面将介绍七个关键步骤，以便制定一个成功的项目管理计划。

1.明确项目目标在项目管理计划中，首先需要明确项目的目标。

明确的项目目标可以帮助团队理解项目的重点，并制定相应的策略和行动计划。

项目目标应当具体、可衡量，并与组织的战略目标相一致。

2.制定项目范围项目范围定义了项目的边界和具体要完成的工作。

项目范围包括项目的可交付成果、所涉及的工作任务以及所需资源等。

制定明确的项目范围可以帮助团队清晰地了解任务，并避免项目的范围蔓延。

3.制定项目进度计划项目进度计划确定了项目工作按照何时完成以及如何完成。

在制定项目进度计划时，需要将项目拆分成不同的阶段和任务，并为每个任务分配适当的时间和资源。

项目进度计划应该合理、可行，并考虑到可能的风险和不确定性因素。

4.确定项目资源需求项目资源包括人员、设备、资金和技术等。

在制定项目管理计划时，需要明确项目所需资源，并制定相应的资源获取和利用计划。

合理的资源分配可以确保项目的顺利进行，并满足项目的需求。

5.制定项目沟通计划项目沟通计划描述了项目团队成员之间以及与相关利益相关者之间的沟通方式和频率。

在制定项目沟通计划时，需要考虑到不同利益相关者的需求和期望，并确保及时有效地传递信息和沟通。

6.风险管理计划制定风险管理计划可以帮助团队识别、评估和应对项目风险。

风险管理计划应该包括风险识别和分析的方法、风险评估和优先级排序的标准，以及应对风险的措施和计划。

7.制定项目质量计划项目质量计划描述了项目如何满足质量标准和要求。

在制定项目质量计划时，需要明确项目的质量目标，制定相应的质量控制措施和方法，并确保项目按照质量计划进行检查和评估。

以上是制定一个成功的项目管理计划的七个关键步骤。

一个完善的项目管理计划可以帮助团队明确目标、分配任务、控制成本、管理风险，并在项目周期内按时交付优质的成果。

管理制度的灵活性与刚性平衡思考近年来，随着社会的不断发展和变革，管理制度在各个领域都面临着灵活性与刚性之间的平衡问题。

在实践中，灵活性和刚性都有其优点和缺点，只有合理的平衡二者，才能使管理制度更加有效地运行。

本文将从不同角度探讨管理制度的灵活性与刚性平衡的思考。

一、灵活性与刚性的定义和特点管理制度的灵活性是指适应环境和需求变化的能力，而刚性则是指固定和规范化的标准和规则。

灵活性可以使组织更加适应外部环境的变化，具有快速响应的优势，但也容易导致混乱和不确定性；而刚性则能够保持秩序和规范化，但也可能导致僵化和缺乏创新。

二、灵活性与刚性在管理制度中的应用在管理制度的建立和运行过程中，灵活性和刚性的运用是相辅相成的。

在灵活性方面，可以通过制定灵活的政策和流程，以适应外部环境的变化；在刚性方面，可以通过规章制度的制定和执行，保证组织的稳定和秩序。

三、灵活性与刚性的平衡之道实现管理制度的灵活性与刚性的平衡，并不是简单的相互取舍，而是需要综合考虑组织的具体情况和环境的变化。

首先，要建立灵活性与刚性相适应的组织文化，鼓励员工在规定范围内自主创新和决策。

其次，要灵活运用信息技术，提高管理效率和反应速度。

最后，要建立灵活的绩效评估机制，激励员工的创新和持续改进。

四、灵活性与刚性在市场竞争中的平衡在市场竞争中，灵活性与刚性的平衡也十分重要。

灵活性可以使企业更好地适应市场需求和变化，通过快速调整策略和创新产品，赢得竞争优势；而刚性则可以保持企业的稳定性和可预测性，通过标准化和规范化来提高产品和服务的一贯性和质量。

五、灵活性与刚性在人力资源管理中的平衡人力资源管理中的灵活性与刚性平衡也是一个关键问题。

灵活性可以使企业更好地满足员工的需求，提高员工的工作积极性和满意度；而刚性则可以通过制定公平和公正的人力资源政策和流程，确保员工的权益和组织的稳定。

六、灵活性与刚性在项目管理中的平衡在项目管理中，灵活性与刚性的平衡同样重要。

1引言随着全球化进程的加速和科技的不断发展,开放式创新受到越来越多企业和政策制定者的关注。

许多企业转移研发部门并与其他企业或机构合作进行研发和创新,以实现更高的创新成果和效益。

然而,在某些领域内,封闭式创新仍具有重要地位,尤其是在高技术领域。

本文旨在比较和分析二者优劣,并探讨如何在二者之间寻求平衡。

这对深入理解创新过程至关重要,也有助于企业更好地选择创新模式并发挥自身优势。

2开放式创新开放式创新(O pen I nnovat i on )于2003年由哈佛商学院H enr y Chesbr ough 提出,是指企业与外部合作伙伴共同研发新技术、新思路和新创意的一种创新模式。

这种模式强调借助外部资源进行创新,企业可以与高校、研究机构、竞争对手、供应商等多个合作伙伴合作,共同研发,促进创新进程。

2.1开放式创新的优势分析2.1.1提高企业的创新效率和创新质量开放式创新与供应链中的供应商、客户等合作,共享创新资源和知识,提高创新效率和创新质量,减少重复和浪费。

O PPO 公司与高通和索尼合作,共同研发具有创新性的拍照技术,使得O PPO 手机在拍照效果方面取得重大突破,提升了产品在市场上的竞争力。

2.1.2借助外部资源进行创新开放式创新最显著的优势是借助外部资源,引进新技术、新思路和新创意,加速创新进程。

这种合作可以是企业之间的,也可以是高校、研究机构等非企业组织之间的合作。

华为公司在智能手机和通信设备的研发中,与多家企业合作,包括高通、英特尔、三星电子等,实现了技术整合和创新。

2.1.3加快创新速度通过与外部合作伙伴共同研发,企业可以共享资源和知识,加快创新速度。

腾讯公司在其社交软件和游戏产品的研发中,就与多家游戏开发公司和社交平台进行了合作,从而将产品推向更广泛的市场。

2.1.4有助于拓展市场和销售渠道开放式创新可以帮助企业拓展市场和销售渠道,将产品或服务推向更广泛的市场,同时降低研发成本和风险。