项目管理类型企业组织结构优化设计

委托项目管理(PM)模式下的建设项目优化设计与投资控制摘要：本文结合笔者的实践经验，从pm的角度来分析和探讨，pm作为业主的专业化项目管理顾问，如何充分运用自身专业上的优势以及加强对设计单位的管理等等一系列策略和措施，来实现有效的优化设计，从而确保有效而合理地控制整个项目的投资。

关键词：委托项目管理；pm；业主；优化设计；投资控制中图分类号：tu7文献标识码：a文章编号：2095-2104（2012）自建设部在2003年2月13日出台了建市[2003]30号文《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，建设项目委托专业咨询公司进行管理的模式越来越得到业主的青睐，也因此得到了广泛的应用。

笔者从事业主方项目管理工作已经二十余年，在此过程中不断结合自己的经验与教训进行归纳、总结。

笔者深知，投资控制贯穿于项目建设的全过程。

而我们国家也通过各种规章制度的实施，来加强对项目的全过程投资控制。

在项目建议书和可行性研究阶段，通过投资估算的审批以及项目法人负责制的实行，使得项目的投资规模得到了有效控制；在设计阶段，通过限额设计的施行，使设计概算超投资估算的现象得到了基本控制；在施工阶段，通过招标投标和施工监理的全面推行，使工程预算投资得到了合理的确定和有效控制；在竣工结算和决算阶段，通过造价咨询服务部门和审计部门对工程结算和决算的审核，剔除其中不合理部分，使该阶段的投资也得到了应有的控制。

但如何通过优化设计来有效控制投资，尚未得到广泛重视。

而笔者在工作实践过程中，尤其对设计优化与投资控制之间的重要关联性深有感触。

本文就是基于此，对委托项目管理（pm）模式下的优化设计与投资控制进行深入的探讨和研究。

1 委托项目管理（pm）模式的涵义根据建市[2003]30号文，委托项目管理（即项目管理服务，pm）是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。

项目管理公司的组织架构1. 背景介绍随着项目管理的重要性日益凸显，越来越多的企业选择成立项目管理公司来提供专业的项目管理服务。

项目管理公司的成功与否很大程度上取决于其健全的组织架构，本文将详细介绍一个典型项目管理公司的组织架构。

2. 领导层项目管理公司的领导层是公司的核心决策者和战略规划者。

该层级通常由一位首席执行官（CEO）领导，负责整体公司的运营和发展战略制定。

在CEO下面，可能还设有常务副总裁、副总裁等职位，他们各自负责公司的不同业务领域，如市场营销、人力资源、财务等。

3. 项目管理团队项目管理公司的项目管理团队是核心的执行力量。

该团队由项目经理和项目团队成员组成，他们负责具体的项目管理工作。

项目经理是项目管理团队的领导者，负责项目的规划、执行和控制。

项目团队成员根据其专业领域的特长参与项目的实施，包括技术架构师、业务分析师、软件开发人员等。

4. 支持部门为了支持项目管理团队的工作，项目管理公司通常设有一些支持部门。

其中包括人力资源部门、财务部门、行政部门等。

人力资源部门负责招聘、培训和绩效管理等。

财务部门负责项目成本控制和财务报告。

行政部门负责办公室设施、日常行政事务等。

5. 总结一个成功的项目管理公司需要一个合理的组织架构来支持其运营和发展。

领导层负责整体规划和决策，项目管理团队负责具体的项目执行，支持部门提供必要的支持和保障。

这样的组织架构可以提高项目管理公司的运转效率和成功率，帮助客户实现项目目标。

以上是一个典型项目管理公司的组织架构，不同的公司可能会有所差异，但核心原则通常是相似的。

通过建立一个健全的组织架构，项目管理公司将能够更好地满足客户的需求，提供优质的项目管理服务。

3、工程项目管理体制1、简述我国工程项目管理的发展历史。

1986年国务院提出要把建筑业管理体制改革和学习推广鲁布革工程管理经验放在一起思考的要求，引进和借鉴国外项目管理的先进做法，经历了探索研究、试点推广、深化完善和提升规范四个阶段，使我国建筑业企业管理体制发生了三个明显变化：1）建筑业企业的任务揽取方式发生了变化：由过去按企业固有规模、专业类别和企业组织结构状况分配任务，转变为企业通过工程招投标和市场竞争揽取任务，并按建设工程项目的大小、类别调整组织结构和管理方式，以适应工程项目管理的需要；2）建筑业企业的责任关系发生了明显变化：由过去企业注重与上级行政主管部门的竖向领导关系，转变为更加注重对业主和投资者负责的责任关系；3）建筑业企业的经营环境发生了变化：由过去的部门分割、行业垄断、地区保护，转变为跨地区、跨部门、跨行业、远离基地揽取并完成施工任务。

这三个深刻变化标志着中国建筑市场已初步形成，建设工程项目管理方法已被逐渐全面采用，并开始取得了成果。

1）鲁布革工程的项目管理经验①最核心的是把竞争机制引入工程建设领域，实行工程招标投标制；②工程建设项目实行全过程总承包方式和项目管理；③施工现场的管理机构和作业队伍精干高效④科学组织施工，采取先进的施工技术和施工方法，讲求综合经济效益2）项目法施工与工程项目管理：1987年，建设部提出了在全国推行“项目法施工”，包括经营机制的转换和加强工程项目管理；3）从项目经理资质认证到建造师职业资格4）大力推进工程项目管理规范化5）具有中国特色的建设工程项目管理基本框架①工程项目管理的主要特征是：动态管理、优化配置、目标控制、节点考核②工程项目管理的运行机制是“总部宏观调控，项目委托管理，专业施工保障，社会力量协调”③工程项目管理的组织结构要处理好“两层分离、三层关系”，即管理层与作业层分离；项目层次和企业层次的关系，项目经理与企业法人代表的关系，项目经理部与劳务作业层的关系；④工程项目管理要推行主体“二制建设”，即项目经理责任制和项目成本核算制；⑤工程项目管理的基本内容是“四控制、三管理、一协调”，即进度、成本。

建筑设计企业组织结构的选择在建筑设计行业，企业组织结构的选择对于企业的发展和运营至关重要。

一个合理的组织结构可以帮助企业高效运作，提高工作效率，实现持续发展。

本文将从不同角度探讨建筑设计企业组织结构的选择。

一、建筑设计企业组织结构的类型1.1 功能型组织结构功能型组织结构是建筑设计企业中常见的一种形式，按照不同的功能部门划分，如设计部、市场部、财务部等。

这种结构适合规模较小的企业，能够实现各部门的专业化管理。

1.2 项目型组织结构项目型组织结构是按照项目来划分组织结构，每个项目组成一个独立的团队，有利于项目管理和资源调配。

这种结构适合规模较大、项目较多的企业。

1.3 矩阵型组织结构矩阵型组织结构是功能型和项目型结合的一种形式，能够充分发挥各部门的专业优势，同时灵活应对项目需求。

这种结构适合规模适中、项目复杂度高的企业。

二、建筑设计企业组织结构的优缺点2.1 功能型组织结构的优点是各部门分工明确，管理简单，适合小规模企业。

缺点是部门之间沟通不畅，协作效率低。

2.2 项目型组织结构的优点是项目管理灵活，资源调配方便，适合大规模项目。

缺点是项目之间资源竞争激烈，管理难度大。

2.3 矩阵型组织结构的优点是兼顾了功能和项目管理的优势，适合中等规模企业。

缺点是管理复杂度高，需要协调各部门之间的关系。

三、建筑设计企业组织结构的选择原则3.1 根据企业规模和业务特点选择合适的组织结构，避免“一刀切”。

3.2 充分考虑企业未来发展方向和战略目标，选择有利于实现长期发展的组织结构。

3.3 灵活应对市场变化和项目需求，及时调整组织结构以适应外部环境变化。

四、建筑设计企业组织结构的优化与调整4.1 定期评估和分析企业组织结构的运作情况，发现问题及时调整。

4.2 根据市场需求和项目情况，灵活调整组织结构，优化资源配置。

4.3 培养和激励人才，建立高效的沟通机制和团队合作文化，提升组织绩效。

五、建筑设计企业组织结构的实践案例5.1 某建筑设计企业采用功能型组织结构，通过优化设计流程和加强部门间协作，提高了工作效率。

EPC工程总承包项目管理模式的现状及优化措施摘要：通常情况下，公共项目可以被分成公益性项目、准经营性项目、经营性项目。

在这些项目建设管理过程中，相关部门可以实行EPC模式，这种模式的合规性能够根据项目主体、项目类型进行深入分析，但在经济“新常态”和政府地方债务高企的背景下，传统的EPC模式运作出现了很大的困难。

为此，本文主要针对EPC模式在新环境下的几种运行系统进行了深入探讨，以供参考。

关键词：EPC模式；特许经营；股权合作；延迟支付1EPC工程总承包管理模式的应用现状1.1EPC管理模式未能全方位推进应用现阶段，EPC管理模式应用力度正不断加大，但由于工程项目建设规模、建设质量不断提升，此种模式在前期规划应用中可能遇到一些问题和阻力。

这直接影响了EPC管理模式推进应用的有效性，也导致此种管理模式应用充分性不足，应用过程中各个环节的衔接管理缺乏针对性和有效性。

从宏观方面分析，缺乏持续的资金支持，此种管理模式在推进应用中的稳定性也会受到影响。

1.2EPC管理模式的推进应用缺乏规范支持EPC管理模式是建筑业不断发展、建筑工程项目不断推进落实背景下出现的新型管理模式，不仅反映着建筑业的发展历程，也是管理工作方法和思路不断创新的典型表现。

从目前的实际情况看，此种管理模式虽然能够达到一定的应用频率，但匹配的制度规范和政策仍然需进一步完善。

EPC模式在推进应用的过程中，大多数情况下会结合具体工程项目的推进落实需求进行调整，但各个分包商之间协调沟通力度仍然不足，导至工作受到影响。

矛盾冲突的产生，与相关管理模式推进落实中缺乏政策性规范有直接的关系。

另外，多元化的管理侧重点也导致规范和政策的制定落实在起步阶段面临许多困难。

2EPC管理模式推进应用中的优化措施2.1项目前期策划项目前期策划很大程度上影响项目中标的几率，对EPC工程管理阶段起到重要作用，同时对企业开拓市场以及提升企业竞争力具有积极意义，不合理的策划则可能直接导致项目的“流产”。

初创企业组织架构的设计随着创业浪潮的兴起，越来越多的初创企业面临着如何设计合适的组织架构的问题。

一个合理的组织架构能够帮助企业高效运转，提高工作效率，实现快速发展。

本文将从不同角度探讨初创企业组织架构的设计。

一、确定组织结构类型1.1 功能型结构：按照不同的职能部门进行划分，如市场部、研发部、人力资源部等。

适用于刚刚创立的企业，能够明确各部门的职责，提高工作效率。

1.2 项目型结构：按照项目组织，每个项目组成一个独立的团队。

适用于需要快速响应市场需求，灵活调整团队的企业。

1.3 矩阵型结构：将功能型结构和项目型结构相结合，既有专业的职能部门，又有项目团队。

适用于需要兼顾专业性和灵活性的企业。

二、确定管理层级2.1 初创企业通常较为扁平化，管理层级不宜设置过多，以便快速决策和执行。

2.2 管理层级应根据企业规模和发展阶段来确定，一般包括总经理、部门经理等。

2.3 管理层应具备丰富的行业经验和管理能力，能够带领团队实现企业目标。

三、建立有效的沟通机制3.1 定期组织全员会议，让员工了解企业的发展方向和目标，增强团队凝聚力。

3.2 建立部门间的协作机制，促进信息共享和资源整合，提高工作效率。

3.3 建立上下级之间的沟通渠道，及时解决问题和反馈意见，保持组织的灵活性和快速响应能力。

四、激励员工发挥潜力4.1 制定合理的薪酬体系，激励员工的工作热情和积极性。

4.2 提供员工培训和职业发展机会，让员工感受到企业的关心和支持。

4.3 建立良好的企业文化，营造和谐的工作氛围，让员工愿意为企业付出更多。

五、持续优化和调整组织架构5.1 随着企业规模和业务的发展，不断优化和调整组织架构，适应市场需求和内外环境的变化。

5.2 定期评估和调整各部门的职责和人员配置，确保组织的高效运转。

5.3 倾听员工的意见和建议，不断改进组织架构，提高企业的竞争力和发展潜力。

初创企业组织架构的设计是一个复杂而重要的过程，需要综合考虑企业的规模、发展阶段、行业特点等因素。

组织架构层级结构设计全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：组织架构是一个组织内部的层级结构设计，它体现了组织内部的权力关系、职责分工和协作机制。

一个合理的组织架构能够确保组织内部各部门之间的协调与合作，提升组织的效率和执行力。

在实践中，组织架构的设计需要结合具体的组织需求和业务目标，以确保最佳的组织绩效。

本文将探讨组织架构的层级结构设计，重点介绍各层级的职能和关系，以及如何设计一个符合组织需求的有效组织架构。

一、组织架构的重要性组织架构是组织内部的基本框架，它规定了各个部门间的层级关系和职能划分，为组织内部的运作提供了清晰的依据。

一份合理的组织架构设计可以有效地提高组织的运作效率和响应速度，促进协作和沟通，提升员工的工作积极性和满意度。

组织架构还能够帮助组织更好地应对外部环境的挑战，快速做出决策和调整。

组织架构的设计对于一个组织的成功发展至关重要。

二、组织架构的层级结构设计1. 顶层管理层顶层管理层通常包括董事会和高级管理人员，他们负责制定组织的战略目标和政策方针，指导整个组织的运作。

在这个层级，主要的职能是决策和规划，他们需要对整个组织的发展方向和发展策略有清晰的认识和把握。

他们还需要确保各个部门间的协调一致，促进整体发展。

中层管理层是将顶层管理层的战略目标和政策方针具体落实到各部门和各个员工身上的关键层级。

他们负责协调各部门之间的工作，解决部门内部的问题，推动组织目标的实现。

中层管理层需要具备较强的管理和协调能力，能够有效地分配资源和指导人员，确保整个组织的顺利运行。

3. 基层实施层基层实施层是组织内部最底层的一级，包括各部门的员工和基层管理人员。

他们是组织运作的基础，是实施各项工作的执行者。

基层实施层需要具备专业技能和团队协作能力，能够按照组织的要求完成各项任务，并及时反馈工作情况和问题。

1. 原则一：适应发展需求组织的架构设计首先要以组织的发展需求为前提，结合组织的战略目标和业务规划来确定层级结构和职能划分。

如何设计和优化组织结构？由于客户需求的变化和增加、互联网的冲击以及企业之间的高度竞争，企业要想在竞争中处于不败之地，就需要制定明确的企业战略，并通过组织结构的设计和调整优化实现目标战略。

到目前为止，大多还是针对企业存在的问题和影响企业的因素对组织结构进行修修补补，还没有一套完整科学的方法来指导进行组织设计和优化。

基于企业的存在是为顾客创造价值，通过业务价值链的梳理和分析，能够比较系统的解释组织目标是如何通过组织结构设计和分工来实现和达成。

01 为什么由于新初创公司规模和结构不复杂，基本不需要太费精力进行设计，反倒是发展到一定阶段后公司需要进行组织结构变革，无非就是外部因素和内部因素的交集产生矛盾，激发出来的不满和碰撞。

一、外部因素：1、顾客：随着社会的发展，顾客变的逐渐成熟，进而对产品和服务的要求也不断提高，要在激烈的竞争环境下生存，企业就要研究这些顾客变化，不断提高顾客的满意度，这样就会建立起以顾客为导向的组织结构和工作流程；2、资源供应方：任何企业都不是孤立存在的，企业的经营离不开资金资源、原材料、人力资源、信息资讯等等基本资源要素，企业的生产经营活动必须能得到资源供应者的有效协助才能顺利开展，所以资源供应者如风险投资商、银行、供应商等的组织、政策等的变动会导致企业的组织的调整，特别是对资源供应者依赖性很强的企业；3、竞争者：业从创建的那一天就意味着必须要面对竞争，竞争环境的变化，主要竞争者的战略调整，竞争举动等都可能要引起企业的重视，为了在竞争中求得胜利，企业很可能通过组织变革来应对挑战；4、技术发展：科学进步引起产品升级换代，技术革新导致的产业结构变化，这就要求企业必须做出相应的组织调整。

特别是信息技术在管理中的应用和升级，为了适应信息技术在企业管理中的应用和升级，企业就必须调整组织结构，优化业务处理流程；5、利益相关方：由政府、行业协会等组织出台的一些新法规、新政策，这些会直接导致企业进行组织调整。

项目组织结构设计一、引言项目组织结构设计是项目管理中的重要环节，它直接影响到项目的实施效果和成功率。

一个合理的组织结构能够提高团队的协同作战能力，增强项目的执行效率。

本文将从七个方面对项目组织结构设计的理论和实践进行探讨，以期为项目管理提供有益的参考。

二、项目组织结构类型职能型组织结构：按照职能划分部门，各部门在其业务范围内有权指挥下级部门。

优点是能够集中力量发挥专业优势，但可能导致多头领导和权责不明。

项目型组织结构：以项目为单位设置独立部门，每个项目有专门的团队负责。

优点是项目经理权限大，决策速度快，但可能导致资源浪费和机构重复设置。

矩阵型组织结构：结合职能型和项目型的特点，设置跨部门的项目组。

优点是协同性强，资源共享，但可能增加管理难度和沟通成本。

动态网络型组织结构：根据项目需求灵活调动资源，不设置固定的部门和职位。

优点是灵活性高，适应性强，但需要高度的管理能力和资源整合能力。

三、组织结构设计要素职位与职责：明确各个职位的职责和工作范围，避免权责冲突。

汇报关系：建立清晰的上下级关系，确保信息传递的准确性和及时性。

决策机制：明确决策流程和责任人，提高决策效率和准确性。

沟通渠道：建立有效的沟通机制，促进团队成员之间的信息交流。

资源分配：合理配置人力、物力和财力等资源，保障项目的顺利进行。

四、组织结构设计原则目标导向原则：组织结构设计应紧扣项目的目标，确保各部门的工作能够为实现目标提供支持。

责权利对等原则：确保每个职位的责任、权力和利益相匹配，激发团队成员的积极性。

高效协同原则：优化组织结构，提高各部门之间的协同作战能力，降低内耗。

动态调整原则：根据项目的发展阶段和外部环境的变化，适时调整组织结构，以保持其合理性和有效性。

系统思维原则：从全局出发，综合考虑各个方面的因素，设计出具有整体最优解的组织结构。

五、组织结构设计方法论工作分析：对项目所需的各项工作进行详细分析，明确各项任务的具体要求和特点。