第九章成本降低专题.pptx
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降低成本的方法及途径PPT课件
3 发电企业的成本
4 控制及降低成本的途径方法
第4页/共45页
成本的概念及意义
概念
• 成本属于商品经济的济价值范畴
成本是构成商品价值的重要组成部分 ，是商品生产中生产要素耗费的货币表现
• 成本具有补偿的性质
它是为了保证企业再生产而应从销售收入中得到补偿的价值
• 成本本质上是一种价值牺牲
作为实现一定的目的而付出资源的价值牺牲，可以是多种资源的价值牺牲，也可 以是某些方面的资源价值牺牲；甚至从更广的含义看，成本是为达到一种目的而放 弃另一种目的所牺牲的经济价值
• （六）职工薪酬
• 10．房改补贴，经国家有关部门批准可在成本中列支的房改补贴款项。 • 11．其他与获得职工提供的服务相关的支出，是指上述以外的其他为获得职工提
供的服务而给予的薪酬。
第26页/共45页
发电企业的成本
• （七）折旧费
• 指根据应计提折旧的固定资产原值和规定的分类折旧率计提的资产折旧，应按月按照直线法计提折旧。
• （六）职工薪酬
• 8．劳动保护费，指按规定发给职工的劳保服装、劳保用品，安全防护用品，防 暑降温费，高温、高空、有害工作津贴，以及经济民警标志服装费等。
• 9．股份支付，是指企业为获取职工和其他方提供服务而授予权益工具或者承担 以权益工具为基础确定的负债的交易。
第25页/共45页
发电企业的成本
第13页/共45页
发电企业的成本
• （二）环境保护费
• 指发电、供热生产为排放二氧化硫、氮氧化物、烟尘、废水、废渣（包括灰、渣、石膏）等按规定支付 （外包）的费用（包含环境监测、测评、鉴定等费用以及由于环境污染所支付给地方的环境补偿费）及水 电厂为生态环境保护发生的支出。
关于成本降低和效率提升课件
25
第二节
识别:
生产现场浪费识别和解除思路!
Finance
26
成本降低的途径-控制浪费
传统的定义： 材料、报废、退货、废弃物 现代的定义： 不增加价值的任何活动
Finance
27
成本高的原凶—浪费
浪费的定义：
在为顾客提供制品及服务时无法创造出价 值的时间及空间
尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了 “绝对最少”的界限也是浪费。
Finance
37
库存的浪费
商品的新定义：交换成功的产品 传统生产是为库存而生产，精益生产是为满
足客户需求而生产 库存不是资产，是万恶之源.（吃死鱼） 追求零库存，从限量库存开始做起，暴露企
业问题，解决问题。 配合运用现场库存“四钉法”解决问题
Finance
38
现场库存控制的<四钉法>
点 在指定地点进行前后工序/仓库和车间进行材料交 接\领取,多余物料及时退库
Finance
24
生产价值流分析的结论
同等价格商品比质量，同等价格和质量比速 度，谁先抢占市场谁占有主动权。
信息流浪费是企业最可怕的浪费，它能导致 加班加点干通宵，是企业经营恶性循环的根 本。
严格控制流程部门进度和服务质量，要求他 们一次性做对。（责任推委和流水线上解决 问题）
Finance
Finance
28
怎样确定是否增加附加值
增加附加值：满足客户需求的活动 没有增加附加值的活动：增加了产品的成本却
没有增加产品价值（浪费）的活动。 副手作业：非做不可，但不能增加产品附加值
的活动。
Finance
29
生产经营中三种严重浪费
丧失机会的浪费（ Q、D、C） 资源的浪费（库存、积压） 工作进度的浪费 （返工、搬运、待工、信息、管理)
成本降低专题课件(PPT 49页)
地理位置
一项价值活动的地理位置可以若干方式 影响成本。地理位置在劳动力、管理、 科研人员、原材料、能源和其他因素的 主要成本中各不相同。
机构因素
包括政府法规、免税期及其他财政刺激 手段、工会化、关税和征税以及本土化 规定等在内的机构因素构成最后一个主 要的成本驱动因素。
科斯对成本问题的理论贡献
固定成本会对利用率低下进行惩罚
联系
包括价值链内部联系和与供应商和销售 渠道价值链之间的纵向联系
相互关系
企业内部与其他业务单元的种种相互关 系会影响成本。相互关系最重要的形式 是当一项价值活动可以与一个姐妹业务 单元共享时的相互关系。
整合
简企业各种可以控制的资源重新统一规 划利用
成本领先要求积极地建立起达到有效规模 的生产设施，在经验基础上全力以赴降低 成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及 最大限度地减小研究开发、服务、推销、 广告等方面的成本费用。
成本驱动因素（该书第69页）
十种主要的成本驱动因素决定了价值活 动的成本行为，它们是：规模经济、学 习、生产能力利用模式、联系、相互关 系、整合、时机选择、自主政策、地理 位置和机构因素。成本驱动因素是一项 活动成本的结构性原因，或多或少能够 置于企业的控制之下。驱动因素常常相 互作用以决定一种特定活动的成本行为， 各项价值活动中成本驱动因素的相对影 响会大相径庭……
时机选择
时机选择对于成本地位的作用可能在更 大程度上取决于选择与经济周期或市场 条件有关的时机而不是选择绝对意义上 的时机
独立于其他驱动因素的自主政策
产品的造型、性能和特点 所提供的产品组合与种类 交货时间 所使用的销售渠道 所使用的原材料或其他外购投入的规格 市场营销和技术开发活动的费用比率 ......
降低成本的策略和方法课件
要点一
总结词
企业A通过实施一系列有效的成本降低策略，成功地提高了 盈利能力。
要点二
详细描述
企业A首先对业务流程进行了全面审查，识别出高成本环 节，并针对性地采取措施，如采购价格谈判、生产效率提 升等，有效降低了成本。同时，企业A还注重技术创新， 引入自动化生产线，减少了人工成本。
企业B的流程优化经验
与供应商进行谈判，争取 更好的价格、折扣和长期 合作协议。
替代材料
研究替代材料，寻找价格 更低、质量可接受的替代 品。
生产成本
优化生产流程
通过改进生产流程，提高 生产效率，降低生产成本。
减少浪费
减少生产过程中的浪费， 如废料、次品和过度生产。
提高设备利用率
优化设备使用和维护，提 高设备利用率和寿命。
详细描述
企业C与供应商建立了长期合作关系，通过集中采购、批 量折扣等方式降低采购成本。同时，企业C还引入了先进 的供应链管理系统，实时监控库存和物流状况，减少了 库存积压和物流损耗，进一步降低了成本。
THANKS
感
采用先进的自动化设备和机器人技术，实现生产线上的物料搬运、加工、检测等环节的自动化。这不仅可以减少人工成本和 生产过程中的错误率，还可以提高生产效率和产品质量。同时，自动化和机器人技术的引入可以改善工作环境，减轻工人的 劳动强度。
04
期降低成本策略
持续改进和流程优化
持续改进
流程优化
标准化操作
不断寻求流程和操作的 改进机会，消除浪费，
研发投资
投资于研发，开发具有成本效 益的新产品或服务。
技术合作
与其他公司或研究机构合作， 共同研发新技术和解决方案。
建立成本文化和管理系 统
培训和教育
总结词
企业A通过实施一系列有效的成本降低策略，成功地提高了 盈利能力。
要点二
详细描述
企业A首先对业务流程进行了全面审查，识别出高成本环 节，并针对性地采取措施，如采购价格谈判、生产效率提 升等，有效降低了成本。同时，企业A还注重技术创新， 引入自动化生产线，减少了人工成本。
企业B的流程优化经验
与供应商进行谈判，争取 更好的价格、折扣和长期 合作协议。
替代材料
研究替代材料，寻找价格 更低、质量可接受的替代 品。
生产成本
优化生产流程
通过改进生产流程，提高 生产效率，降低生产成本。
减少浪费
减少生产过程中的浪费， 如废料、次品和过度生产。
提高设备利用率
优化设备使用和维护，提 高设备利用率和寿命。
详细描述
企业C与供应商建立了长期合作关系，通过集中采购、批 量折扣等方式降低采购成本。同时，企业C还引入了先进 的供应链管理系统，实时监控库存和物流状况，减少了 库存积压和物流损耗，进一步降低了成本。
THANKS
感
采用先进的自动化设备和机器人技术，实现生产线上的物料搬运、加工、检测等环节的自动化。这不仅可以减少人工成本和 生产过程中的错误率，还可以提高生产效率和产品质量。同时，自动化和机器人技术的引入可以改善工作环境，减轻工人的 劳动强度。
04
期降低成本策略
持续改进和流程优化
持续改进
流程优化
标准化操作
不断寻求流程和操作的 改进机会，消除浪费，
研发投资
投资于研发，开发具有成本效 益的新产品或服务。
技术合作
与其他公司或研究机构合作， 共同研发新技术和解决方案。
建立成本文化和管理系 统
培训和教育
如何降低生产成本(PPT45张)
2019/4/4 3
壹、浪費概念
壹、浪費概念
浪費？
．10%浪費＝100%營業額
．第二次浪費更可怕 ．時間管理(計劃、優先、集中、不拖延、時段 、困難先作) ．間接部門之浪費更被重視 ．否定傳統 ．只有5%是有附加價值 ．1/PPM→0不良
2019/4/4 4
貳、成本與利益
貳、成本與利益
利 直接 成本 售 總 價 成 本 益 製 造 成 本
圖、二材料的附加價值
材料儲存及 搬運95%
準品上生 產線*料 送到 生產線 生產 裝配
比價
製
5 % 附 加 價 值
7
2019/4/4
伍、動作經濟原則
伍、動作經濟原則
5.1非計劃排定的停機時間 5.2機器設定、換模及換機時間 5.3作業周期時間過長（excessive cycle time） 5.4報廢、重新加工及修理 5.5工廠內的無附加價值事項 5.6過度的變異 5.7首批制程能力低於1.6 5.8制程平均值未集中於目標值（雙邊誤差） 5.9未依照累積的結果來驗證測試的要求
2019/4/4 30
玖、附錄一領班們可以改善之151種浪費
4．縱容不良的物料搬運。 5．未注意部屬的眼力與健康，造成不良品。 6．缺乏紀律，縱容粗心或不當的工作。 7．容許部屬用不適當的材料，如太好或太差。 8．未能追蹤不良工作起自何人，以致不能糾正。 9．不能適才適用，特別是新人。 10．請領太多材料，多餘卻未辦退料。 11．未請領正確的材料，用錯材料。 12．未檢查材料是否排列整齊，正確放置。 13．未能利用蒸氣、水、氣體、電和壓縮空氣等檢查 電線之絕緣破損，裂開的凡爾與管路。
降低成本
休閒 處理 現金 收回準 提高 收款 授信期間縮短 加強收回 存貨*轉準提高 自有資本 充實
壹、浪費概念
壹、浪費概念
浪費？
．10%浪費＝100%營業額
．第二次浪費更可怕 ．時間管理(計劃、優先、集中、不拖延、時段 、困難先作) ．間接部門之浪費更被重視 ．否定傳統 ．只有5%是有附加價值 ．1/PPM→0不良
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貳、成本與利益
貳、成本與利益
利 直接 成本 售 總 價 成 本 益 製 造 成 本
圖、二材料的附加價值
材料儲存及 搬運95%
準品上生 產線*料 送到 生產線 生產 裝配
比價
製
5 % 附 加 價 值
7
2019/4/4
伍、動作經濟原則
伍、動作經濟原則
5.1非計劃排定的停機時間 5.2機器設定、換模及換機時間 5.3作業周期時間過長（excessive cycle time） 5.4報廢、重新加工及修理 5.5工廠內的無附加價值事項 5.6過度的變異 5.7首批制程能力低於1.6 5.8制程平均值未集中於目標值（雙邊誤差） 5.9未依照累積的結果來驗證測試的要求
2019/4/4 30
玖、附錄一領班們可以改善之151種浪費
4．縱容不良的物料搬運。 5．未注意部屬的眼力與健康，造成不良品。 6．缺乏紀律，縱容粗心或不當的工作。 7．容許部屬用不適當的材料，如太好或太差。 8．未能追蹤不良工作起自何人，以致不能糾正。 9．不能適才適用，特別是新人。 10．請領太多材料，多餘卻未辦退料。 11．未請領正確的材料，用錯材料。 12．未檢查材料是否排列整齊，正確放置。 13．未能利用蒸氣、水、氣體、電和壓縮空氣等檢查 電線之絕緣破損，裂開的凡爾與管路。
降低成本
休閒 處理 現金 收回準 提高 收款 授信期間縮短 加強收回 存貨*轉準提高 自有資本 充實
工厂全面成本降低 ppt课件
• 一家发生在浙江宁波地区 • 一家企业经营失败案例：
1. 交期不能保证，经常空运！ 2. 产品质量差，客户投诉多！ 3. 生产计划混乱，插单太多！ 4. 工作流程不清，效率太低！ 5. 部门职责不明，扯皮太多！ 6. 现场管理不好，浪费严重！
• 一个发生在河南中部城市 • 一家上市公司的真实案例：
目前中国许多企业所面临的现状－－
1、 材料、人工价格上涨，成本压力越来越大！ 2、 行业竞争愈发激烈，产品价格走低！ 3、 企业内部管理体系不完善，管理过程粗放！ 4、 企业内部缺乏人才及留人机制！ 5、 企业内部管理执行力差！
➢中国企业目前所拥有的传统低成本优势将逐渐消减！ •未来之路在哪里？
案例分析--
➢成本压缩成果显著 ，惠普对实现下半年收入预期信心十足
➢我国行政成本，全世界最高 国家主席带头压缩－－送迎仪式！
中国制造业－－目前不同地区管理现状
正是由于管理上的落后,造成制造成本偏高---
天气预报：整体上来说珠三角地区制造业管理水 平与国际先进水平差距较小；往北及内地制造业 管理水平差距明显，呈递减趋势；管理观念差别 明显，先进实效性由东南向西北递减！
什么
• 有一家制造厂商，该公司的损益结构中，销货收入为10亿元
，营业利益为5千万元，材料费及采购费用为6亿元，制造及管销 费用为3亿5千万元，假如该公司能设法使材料及采购费用降低 5 ％，营业利益将增加60％而成为8千万元，如果该公司能使制造 及管销费用亦降低5％，则营业利益将增至9750万元。如依原先 之营业利润率，该公司欲达到9750万元营业利益，则必须做到19 亿 5千万元的销货收入，即营业额必须成长一倍左右，但如果能 将成本压缩 5％，亦可得到同样的利润。
搬运时空压－－
如何降低生产成本ppt课件
12
精品ppt
四、排除浪费的七大手法 4/7
4.自动化
一旦发生异常，自判断、立即停机、 且检出不良。不仅可确保防止继续 产生不良品，并且使得拥有多工程、 少人化成为可行。可达到减少生产 不良、过产、等待等浪费。
13
精品ppt
四、排除浪费的七大手法 5/7
5.快速换型 可以达到减少等待、过产、库存等 的浪费。
29
精品ppt
著名丰田生产方式的基本观点
消除所有的不合理现象，实现［零浪费］ ·消除企业内部的各种浪费与扩大外延发展，赢
得利益相比，恰好抓住了增加利润的关键。
·减少一成的浪费，就等于增加一倍的销售额
30
精品ppt
所谓5WHY提问
丰田生产方式是靠积累和发扬丰田人的重复五 次为什么，不断接近科学的态度而形成的。
25
精品ppt
五、现场设备自主保全活动
6/8
自主保全的七步骤 步骤5：自主点检
推进方法：●管理项目的再检讨
以零故障、零不良为目标
●与保养部门点检项目的分担 ●点检周期
26
精品ppt
五、现场设备自主保全活动
7/8
自主保全的七步骤 步骤6：整理、整顿，标准化
重点放在人的动作，创造“人员容易做的自主保养程 序”，明确现场的管理对象：
如何提高生产力 降低生产成本
有效的现场改善方法
1
精品ppt
主要内容
一、当今生产时代的特征 二、何谓浪费 三、提高生产力的要点和技法 四、排除浪费的七大手法 五、现场设备自主保全活动
2
精品ppt
一、当今生产时代的特征 1/2
制造业更注重于追求“零库存、短交期、生产 设备处于较高的稼动率和开机率”。
如何降低生产成本PPT讲稿
程
计
作 物 物 存 量 率 备 除 省 外 人数 自动
技
变
方 料 料 及 提 提 预 浪 支 加 减少 化
术
更
法 之 之 在 升升 防 费 出 工
提
改 统替 制
保
升
善 购代 品
养
议品 管
价
理
交节节 交 电 提培管裁效
通省约 际 话 升育制汰率
差事能 应 通 素多加冗提
旅务源 酬 讯 质能班员升
简用 平 合
Plan
Do Check Action
3.现况分析 4.设定目标 5.分析原因 6.拟订改善方案 7.实施 8.确认效果 9.标准化 10.持续改善
要点说明 ．目前及未来的问题点。 ．选择改善活动的课题。 ．设定优先级。 ．调查现况资料，抓住问题焦点。 ．何者？何时？定性、定量目标？ ．进一步探讨问题发生原因。 ．运作______拟定具体改善计划。 ．不仅仅自己，更要运用组织力量。 ．比较改善前与改善后之数据。 ．有效果的对策，要给予标准化。 ．提高目标或改善另一个问题。
直接材料 ＋
直接人工 ＋
制造费用
生产成本的内涵
1.直接材料：一般企业，原材料大约为总成本的50%～70%，在成本 结构中所占的比例最大
2.直接人工：直接人工约占总成本的10%～20%，是削减成本的第二 大目标
3.间接人工：人数虽较直接人工少，但工资水平却较直接人工高， 对公司无直接产出
4.制造费用： A.厂房、设备折旧：属于固定资产，投资是否合理，将决定 费用的多寡 B.水及电力费用：使用节电的设备或采取省电措施来降低费用 C.厂房、设备维修费用：厂房越大，设备越多、越精密、功能 越多，维修的费用就越高 D.燃料费：设备的可动率、生产效率皆影响燃料费用的多寡
如何降低生产成本PPT幻灯片课件
23
成本控制的重点
B.容许成本目标的成本管理实施的步骤 1.售价的确认 2.算出目标利益 3.算出容许总成本 4.算出容许一般管理费、销售所需的费用 5.算出制造成本 6.具体展开
24
材料费之成本降低
理论需求量÷成品率（良率）=材料需求
①良品率提升→投入原材料降低，边材/剩材之再利用，加工错误 造成良率低，生产计划中止或客户订单规格变更致呆滞料产生。
②成本是可以＿＿的 各项成本因素是可以分析/建立标准的 可以建立及时反馈与警示的机制 通过严密的管理流程，可以使各项成本管控在标准内。
③通过努力一定可以达成降低成本 浪费成本/直接损失的改善 隐藏成本的抑减 生产技术改善/生产管理的精进，可降低直接成本。
4
固定成本与变动成本
固定成本（每月固定发生之费用/成本）
仓储环境与仓储作业问题
③设计阶段的问题 一开始采用复杂设计 一开始就采用高规格标准用料
④制令流程缺乏管控 制令领料流程缺乏：用料错误
26
用料计划与仓储管理不当 ①呆料是隐藏的材料成本
增加仓储费用，呆滞材料本身价值减少，处理费用损失， 降价求售时的损失。
②呆料比率高的原因 设计变更，管理失当 对策：严密ECN管理/先进先出管理/提升预测准确性/ 呆料专区设置与有效处理/仓储整顿、盘点及早 发现呆料/采用MRP模式，从根本消除呆料发生。 存货管理模式不当 对策：使用适当存货管理模式、料帐准确、订货量与 订货点依MRP模式运作。
27
③销售预测/订单管理缺失 销售预测与实际订单量差异过失 对策：定时检讨及修正销售预测值。 客户临时砍单或变更订单内容 对策：分批交货或分批生产模式因应。
④设置呆料处理专案团队 由精英幕僚组成（相关权责主管参与） 定期报告处理结果并追踪成效 区分原因/责任者/防治/有效处理对策
成本控制的重点
B.容许成本目标的成本管理实施的步骤 1.售价的确认 2.算出目标利益 3.算出容许总成本 4.算出容许一般管理费、销售所需的费用 5.算出制造成本 6.具体展开
24
材料费之成本降低
理论需求量÷成品率（良率）=材料需求
①良品率提升→投入原材料降低，边材/剩材之再利用，加工错误 造成良率低，生产计划中止或客户订单规格变更致呆滞料产生。
②成本是可以＿＿的 各项成本因素是可以分析/建立标准的 可以建立及时反馈与警示的机制 通过严密的管理流程，可以使各项成本管控在标准内。
③通过努力一定可以达成降低成本 浪费成本/直接损失的改善 隐藏成本的抑减 生产技术改善/生产管理的精进，可降低直接成本。
4
固定成本与变动成本
固定成本（每月固定发生之费用/成本）
仓储环境与仓储作业问题
③设计阶段的问题 一开始采用复杂设计 一开始就采用高规格标准用料
④制令流程缺乏管控 制令领料流程缺乏：用料错误
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用料计划与仓储管理不当 ①呆料是隐藏的材料成本
增加仓储费用，呆滞材料本身价值减少，处理费用损失， 降价求售时的损失。
②呆料比率高的原因 设计变更，管理失当 对策：严密ECN管理/先进先出管理/提升预测准确性/ 呆料专区设置与有效处理/仓储整顿、盘点及早 发现呆料/采用MRP模式，从根本消除呆料发生。 存货管理模式不当 对策：使用适当存货管理模式、料帐准确、订货量与 订货点依MRP模式运作。
27
③销售预测/订单管理缺失 销售预测与实际订单量差异过失 对策：定时检讨及修正销售预测值。 客户临时砍单或变更订单内容 对策：分批交货或分批生产模式因应。
④设置呆料处理专案团队 由精英幕僚组成（相关权责主管参与） 定期报告处理结果并追踪成效 区分原因/责任者/防治/有效处理对策
生产现场成本降低实务参考幻灯片
在生產線解決問題是設計工作不到位引 起的. ❖ 機器精度不高(自動化) 要問: ❖ 正在進行的作業真正有必要嗎? ❖ 為什麼這樣?
23
搬運的浪費
❖ 定義：
❖ 將成品或原材料從一個地方轉移到另個地方，並沒有
增加產品價值。（尋找） ❖ 危害：
❖ 時間、成本Leabharlann 設備存在潛在品質問題❖ 原因：
❖ 工廠佈局差，工位佈局差 ❖ 現場積壓，過多生產 ❖ 作業方式不良
❖ 實物流程：從供應商送貨/入庫/出庫/製 造/成品出貨/到客戶手中實物流程。他包 括其中檢驗/停放等所有流程。
❖ 企業管理的誤區： ❖ 只重視實物流，忽視資訊流
12
生產價值流分析的結論
❖ 同等價格商品比品質，同等價格和品質 比速度，誰先搶佔市場誰佔有主動權。
❖ 資訊流浪費是企業最可怕的浪費，它能 導致加班加點幹通宵，是企業經營惡性 循環的根本。
人 雙方指定的人員進行物料的收\發(差異)
量 每次支出規定的數量,發現不合格品方可補回數 量
時 雙方在指定的時間內交貨\驗貨
19
過量生產
❖ 定義： ❖ 生產的產品比客戶要求的多，或生產的早 ❖ 危害：
❖ 資金積壓，空間浪費、搬運，容易出錯，品質隱患
❖ 原因：
❖ 不穩定的工作環境和生產計畫的缺陷 ❖ 個人記件帶來的隱患 ❖ 隱瞞管理的失誤
24
現場要明確“3定”：定點、定容、定量 “3要素”：場所、方法、標識
在設備、人員、經濟許可下:
“防傻工作法”——應對人員流失技術穩定
25
動作的浪費
❖ 動作的分類： ❖ 增加附加值=客戶將購買的價值部分 ❖ 副手作業：不得不做的部分（減少） ❖ 浪費—沒有增加價值的部分（剔除） ❖ 目標： ❖ 消除浪費，減少副手作業
23
搬運的浪費
❖ 定義：
❖ 將成品或原材料從一個地方轉移到另個地方，並沒有
增加產品價值。（尋找） ❖ 危害：
❖ 時間、成本Leabharlann 設備存在潛在品質問題❖ 原因：
❖ 工廠佈局差，工位佈局差 ❖ 現場積壓，過多生產 ❖ 作業方式不良
❖ 實物流程：從供應商送貨/入庫/出庫/製 造/成品出貨/到客戶手中實物流程。他包 括其中檢驗/停放等所有流程。
❖ 企業管理的誤區： ❖ 只重視實物流，忽視資訊流
12
生產價值流分析的結論
❖ 同等價格商品比品質，同等價格和品質 比速度，誰先搶佔市場誰佔有主動權。
❖ 資訊流浪費是企業最可怕的浪費，它能 導致加班加點幹通宵，是企業經營惡性 循環的根本。
人 雙方指定的人員進行物料的收\發(差異)
量 每次支出規定的數量,發現不合格品方可補回數 量
時 雙方在指定的時間內交貨\驗貨
19
過量生產
❖ 定義： ❖ 生產的產品比客戶要求的多，或生產的早 ❖ 危害：
❖ 資金積壓，空間浪費、搬運，容易出錯，品質隱患
❖ 原因：
❖ 不穩定的工作環境和生產計畫的缺陷 ❖ 個人記件帶來的隱患 ❖ 隱瞞管理的失誤
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現場要明確“3定”：定點、定容、定量 “3要素”：場所、方法、標識
在設備、人員、經濟許可下:
“防傻工作法”——應對人員流失技術穩定
25
動作的浪費
❖ 動作的分類： ❖ 增加附加值=客戶將購買的價值部分 ❖ 副手作業：不得不做的部分（減少） ❖ 浪費—沒有增加價值的部分（剔除） ❖ 目標： ❖ 消除浪費，減少副手作業
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——摘自：彼得.德鲁克《永恒的成本控制》
迈克尔.波特的成本管理思想
波特的战略思想简介
成本与价值创造是同一活动的两个方面
波特的价值链理论简介
波特的战略思想简介
从竞争的角度看待企业及其环境 企业的盈利能力取决于两个方面 基本的基本战略：成本领先、歧异化、
目标聚集
成本与价值创造是同一活动的两个方面 作业 成本 价值
波特的价值链理论简介
五类基本活动
四类辅助活动
以下资料出自：《竞争优势》迈克尔.波 特/著 陈小悦/译 华夏出版社 1997年1 月第一版
成本领先要求积极地建立起达到有效规模 的生产设施，在经验基础上全力以赴降低 成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及 最大限度地减小研究开发、服务、推销、 广告等方面的成本费用。
论述 为了使企业成长，前期投资是必 不可少的。这种投入的目标是明天的利 润，所以它有可能在很长的时间内只有 投入而没有回报。在这一方面，应该如 何管理从而实现成本控制的目标呢？
第一法则就是为这些活动制定独立的预 算——我称其为“机会成本预算”。第二 法则就是要认真思考我们今后能从这些投 资中能获得怎样的收益，在什么时候能够 获得这些收益。
这一过程同时确保了全体员工能够欣然接 受成本控制。员工们应该能够视成本为机 遇而非威胁。如果成本控制被简单地当作 成本缩减，员工们会认为它威胁到了自己 的饭碗，从而产生抵触情绪。
如果成本控制无论在员工的观念上还是实 践中，都体现为一种成本增加的预防措施， 那么员工们就会视其为一种机遇。至少员 工们为了得到更优越和更稳定的工作，会 支持成本控制。
6月28 稳定企业中的成本控制
要义：在成本控制方面，应当“预防为主 ，治疗为辅”
论述：众所周知，除去5磅的重量比事先 不增加它要困难得多。“预防为主，治疗 为辅”这句话最适用于成本控制了。我们 必须明察秋毫，确保成本上升的幅度要 小于收入增加的幅度，并且确保在面临 经济衰退抑或收入减少的的情况下，成 本下降的幅度必须大于收入减少的幅度 。
——摘自：彼得.德鲁克《永恒的成本
控制》
6月 30 消除成本中心
要义 如果我们减掉这一环工作环节，企 业大厦会不会轰然倒塌？
论述 无论一个企业在防止成本增长方 面做得有多好，它都不得不采取缩减成 本的措施。企业就好比人，尽管我们会 积极锻炼，节制饮食并且避免药物滥用， 但是我们仍免不了会生病，因此企业也 总有缩减成本的必要。
在上世纪70和80年代，花旗银行成为全球 唯一成功的跨国银行，仍是我所知道的最 佳案例。它成功的秘诀在于，事先周密地 考虑在新的投资领域中合理的前期投资额， 考虑在新的投资地区最少而且应该能够取 得的收益。
花期自问：“如果我们在新的投资对象国， 取得成功并成为市场的领军人物，我们将 会有多少营业额？鉴于合理的前期投资不 能超过未来收益的某一比率，我们投入多 大的前期投资才是合理的？”之后，花旗 凭借其丰富的经验，判断出新设的分支机 构何时才会达到损益平衡，即何时将会开 始盈利。
在降低成本的时候，管理者通常会问： “我们怎样才能让工作更有效率？”这个 问题显然是无关紧要的。关键的问题应该 是：“如果我们去掉这一工作环节，企业 大厦会不会轰然倒塌？”如果答案是“有 可能不会”，那么，我们就可以去掉这一 环节。
令人感到惊奇的是，我们所做的事情之中， 十有八九都会成功；但是，在缩减成本方 面做得成功的企业，不会等到被迫缩减成 本时才付诸行动。它们已经将成本缩减融 入了企业的日常经营活动之中，也就是将 系统化放弃融入了企业的日常工作之中。 否则，去除部分经营活动的主张就会遭到 极大的政治阻力。
格言
人生的第一要义在于发展自己所能成就 的一切
——（德）歌德
目录
德鲁克、波特等对成本问题的一些有价值 的思想
科斯、威廉姆森等对成本问题的一些有价 值的思想
我对成本降低问题的系统见解 我做的项目成学新世纪研究生教学用书.会 计系列
《成本管理研究》 万寿义/主编 东北财 经大学出版社 2007年9月第一版
——摘自：彼得.德鲁克《永恒的成本控制》
6月 31 永恒的成本控制
要义 成本控制的实质并非缩减，而是预 防
论述 真正重要的并非成本控制的方法， 而是要认识到，有效地控制组织活动的 成本取决于正确观念的建构。要做到这 一点，就必须接受这样一个前提条件： 成本控制的实质并非缩减，而是预防。
成本永远不会自行降低，因此成本的预防 是一项用不间断的工作。无论组织的结构 多么完善，都需要反复检验其成本控制的 有效性。无论它在成本控制方面做得有多 精心，每隔几年都需要对其经营活动和流 程进行评估。
在这一方面，某一全球医药界的巨头堪称 典范。这家企业从1965年到1995年，在去 除了通胀因素以后，规模还增长了将近8倍。 在这30年，他确保了企业成本的增长率和 收入的增长率之间维持着固定的比率，即 当收入每增长10％，成本增长最多不能超 过6％ 。经过近五六年的实践，该企业又摸 索出了一套新的经验，即在经济衰退
期，如何将成本降低的比率和收入降低的 比率维持相同的水平。企业花了多年时间 来使之奏效，现在企业对此已经习惯成自 然了。企业一直以来都没有裁员，因为根 本无此必要。
——摘自：彼得.德鲁克《永恒的成本控制》
6月 29 企业成长中的成本控制
要义 如果我们新的投资取得成功，将会 带来多少营业额？前期投资多大才是合 理的？
德鲁克先生对成本问题的论述
以下资料来自于：《德鲁克日志》 （上 海译文出版社 2010年3月第1版）
6月27 成本主导的定价模式
要义：顾客没有义务保证企业获得利润
论述：大多数美国和欧洲的公司在给产品 定价的时候，往往采用在成本基础上加上 目标利润的“成本主导的定价模式”。但 是，一旦企业开始推销其产品或服务，又 不得不降低价格，不得不重新花巨资改造 它们，并且不得不承受亏损之痛……如此 看来，以市场上消费者愿意支付的价格为 出发点，并由此来设计产品，才是唯一正 确的定价策略……
迈克尔.波特的成本管理思想
波特的战略思想简介
成本与价值创造是同一活动的两个方面
波特的价值链理论简介
波特的战略思想简介
从竞争的角度看待企业及其环境 企业的盈利能力取决于两个方面 基本的基本战略：成本领先、歧异化、
目标聚集
成本与价值创造是同一活动的两个方面 作业 成本 价值
波特的价值链理论简介
五类基本活动
四类辅助活动
以下资料出自：《竞争优势》迈克尔.波 特/著 陈小悦/译 华夏出版社 1997年1 月第一版
成本领先要求积极地建立起达到有效规模 的生产设施，在经验基础上全力以赴降低 成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及 最大限度地减小研究开发、服务、推销、 广告等方面的成本费用。
论述 为了使企业成长，前期投资是必 不可少的。这种投入的目标是明天的利 润，所以它有可能在很长的时间内只有 投入而没有回报。在这一方面，应该如 何管理从而实现成本控制的目标呢？
第一法则就是为这些活动制定独立的预 算——我称其为“机会成本预算”。第二 法则就是要认真思考我们今后能从这些投 资中能获得怎样的收益，在什么时候能够 获得这些收益。
这一过程同时确保了全体员工能够欣然接 受成本控制。员工们应该能够视成本为机 遇而非威胁。如果成本控制被简单地当作 成本缩减，员工们会认为它威胁到了自己 的饭碗，从而产生抵触情绪。
如果成本控制无论在员工的观念上还是实 践中，都体现为一种成本增加的预防措施， 那么员工们就会视其为一种机遇。至少员 工们为了得到更优越和更稳定的工作，会 支持成本控制。
6月28 稳定企业中的成本控制
要义：在成本控制方面，应当“预防为主 ，治疗为辅”
论述：众所周知，除去5磅的重量比事先 不增加它要困难得多。“预防为主，治疗 为辅”这句话最适用于成本控制了。我们 必须明察秋毫，确保成本上升的幅度要 小于收入增加的幅度，并且确保在面临 经济衰退抑或收入减少的的情况下，成 本下降的幅度必须大于收入减少的幅度 。
——摘自：彼得.德鲁克《永恒的成本
控制》
6月 30 消除成本中心
要义 如果我们减掉这一环工作环节，企 业大厦会不会轰然倒塌？
论述 无论一个企业在防止成本增长方 面做得有多好，它都不得不采取缩减成 本的措施。企业就好比人，尽管我们会 积极锻炼，节制饮食并且避免药物滥用， 但是我们仍免不了会生病，因此企业也 总有缩减成本的必要。
在上世纪70和80年代，花旗银行成为全球 唯一成功的跨国银行，仍是我所知道的最 佳案例。它成功的秘诀在于，事先周密地 考虑在新的投资领域中合理的前期投资额， 考虑在新的投资地区最少而且应该能够取 得的收益。
花期自问：“如果我们在新的投资对象国， 取得成功并成为市场的领军人物，我们将 会有多少营业额？鉴于合理的前期投资不 能超过未来收益的某一比率，我们投入多 大的前期投资才是合理的？”之后，花旗 凭借其丰富的经验，判断出新设的分支机 构何时才会达到损益平衡，即何时将会开 始盈利。
在降低成本的时候，管理者通常会问： “我们怎样才能让工作更有效率？”这个 问题显然是无关紧要的。关键的问题应该 是：“如果我们去掉这一工作环节，企业 大厦会不会轰然倒塌？”如果答案是“有 可能不会”，那么，我们就可以去掉这一 环节。
令人感到惊奇的是，我们所做的事情之中， 十有八九都会成功；但是，在缩减成本方 面做得成功的企业，不会等到被迫缩减成 本时才付诸行动。它们已经将成本缩减融 入了企业的日常经营活动之中，也就是将 系统化放弃融入了企业的日常工作之中。 否则，去除部分经营活动的主张就会遭到 极大的政治阻力。
格言
人生的第一要义在于发展自己所能成就 的一切
——（德）歌德
目录
德鲁克、波特等对成本问题的一些有价值 的思想
科斯、威廉姆森等对成本问题的一些有价 值的思想
我对成本降低问题的系统见解 我做的项目成学新世纪研究生教学用书.会 计系列
《成本管理研究》 万寿义/主编 东北财 经大学出版社 2007年9月第一版
——摘自：彼得.德鲁克《永恒的成本控制》
6月 31 永恒的成本控制
要义 成本控制的实质并非缩减，而是预 防
论述 真正重要的并非成本控制的方法， 而是要认识到，有效地控制组织活动的 成本取决于正确观念的建构。要做到这 一点，就必须接受这样一个前提条件： 成本控制的实质并非缩减，而是预防。
成本永远不会自行降低，因此成本的预防 是一项用不间断的工作。无论组织的结构 多么完善，都需要反复检验其成本控制的 有效性。无论它在成本控制方面做得有多 精心，每隔几年都需要对其经营活动和流 程进行评估。
在这一方面，某一全球医药界的巨头堪称 典范。这家企业从1965年到1995年，在去 除了通胀因素以后，规模还增长了将近8倍。 在这30年，他确保了企业成本的增长率和 收入的增长率之间维持着固定的比率，即 当收入每增长10％，成本增长最多不能超 过6％ 。经过近五六年的实践，该企业又摸 索出了一套新的经验，即在经济衰退
期，如何将成本降低的比率和收入降低的 比率维持相同的水平。企业花了多年时间 来使之奏效，现在企业对此已经习惯成自 然了。企业一直以来都没有裁员，因为根 本无此必要。
——摘自：彼得.德鲁克《永恒的成本控制》
6月 29 企业成长中的成本控制
要义 如果我们新的投资取得成功，将会 带来多少营业额？前期投资多大才是合 理的？
德鲁克先生对成本问题的论述
以下资料来自于：《德鲁克日志》 （上 海译文出版社 2010年3月第1版）
6月27 成本主导的定价模式
要义：顾客没有义务保证企业获得利润
论述：大多数美国和欧洲的公司在给产品 定价的时候，往往采用在成本基础上加上 目标利润的“成本主导的定价模式”。但 是，一旦企业开始推销其产品或服务，又 不得不降低价格，不得不重新花巨资改造 它们，并且不得不承受亏损之痛……如此 看来，以市场上消费者愿意支付的价格为 出发点，并由此来设计产品，才是唯一正 确的定价策略……