下载文档原格式
人力资源规划方案（精选6篇）人力资源规划方案篇1人力资源规划是企业人力资源管理的基础，它由总体规划和各种业务计划构成，为管理活动提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。
只有在人力资源规划的条件下，员工对自己可满足的东西和满足的水平才是可知的。
通过人力资源规划预测组织人员的变化，调整组织的人员结构，把人工成本控制在合理的水平上，这是组织持续发展不可缺少的环节。
一、人力资源规划包括五个方面1、战略规划人力资源规划的五面，是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的方针,政策和策略的规定,是各种人力资源规划具体计划的核心,是事关全局的关键性计划。
2、组织规划组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集,处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等等。
3、制度规划制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源企业管理制度体系建设的程序,制度化管理等内容。
4、人员规划人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整体规划,包括人力资源现状分析,企业定员,人员需求和供给预测和人员供需平衡等等。
5、费用规划费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用的预算,核算,结算,以及人力资源费用控制。
二、人力资源规划制定原则1、充分考虑内部、外部环境的变化人力资源计划只有充分地考虑了内、外环境的变化，才能适应需要，真正的做到为企业发展目标服务。
内部变化主要指销售的变化、开发的变化、或者说企业发展战略的变化，还有公司员工的流动变化等;外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等。
为了更好地适应这些变化，在人力资源规划中应该对可能出现的情况做出预测和风险变化，最好能有面对风险的应对策略。
2、确保企业的人力资源保障企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。
它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。
人力资源的战略规划人力资源的战略规划战略规划是指对重大的、全局性的、基本的、未来的目标、方针、任务的谋划。
战略事关政党、国家、社会组织、集团的重大问题，属于大政方针的制定。
下面是店铺整理的人力资源的战略规划，一起来看看吧。
人力资源的战略规划篇1一、总体目标根据集团总体战略经营目标，利用三到五年时间，围绕公司核心产业，以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人力资源的最大化发展，有力地推动集团向现代化新型企业发展。
二、目标解读积蓄人力资本：利用3到5年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍，包括房地产相关专业人才队伍、营销策划人才队伍、经营管理人才队伍和资本运作人才队伍；并将这支人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致、内外价值一致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队，构建企业文化：公司成立和动作多年来，已经形成一定的"文化"和"习惯力量"。
但是这种"文化"与刘总倡导的文化还有差异，还存在一些消极面。
因此，需要花一段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓；并通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。
企业文化建设一个工期的工程，一方面其建立需要改造人的思想，需要时间；另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。
希望五年之内可能形成一个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。
整合组织流程：组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。
通过整合组织流程，规范各部门职责和相互间的配合关系，理顺分工合作和业务流程，实现高效管理支作可以整合各部门的人力资源，实现人力配置的科学合理，也为整个集团与各控股公司之间理顺关系打下基础。
规范人事体系：作为一家集团公司，一个合理规范的人事体系是非常有必要的，这为选用育留提供了最基本的依据，也是集团内部人力资源合理配置与流动的基础。
人力资源战略规划在企业中，人力资源是一个非常重要的资源和竞争力。
为了更好地利用和管理人力资源，许多企业开始实施人力资源战略规划。
本文将探讨人力资源战略规划的定义、目的、关键步骤和实施方法。
一、人力资源战略规划的定义人力资源战略规划是指企业为实现长期目标和竞争优势而制定的关于人力资源的长远规划。
它是企业整体战略规划的组成部分，旨在通过合理配置、培养和发展员工，提高企业的绩效和竞争力。
二、人力资源战略规划的目的1. 确定人力资源需求：通过对企业长期战略目标的分析，确定未来人力资源的需求量和质量，为招聘、培训和绩效管理等活动提供依据。
2. 提高员工满意度：通过合理的激励措施和发展机会，提高员工的满意度和忠诚度，降低员工流失率，增强企业的吸引力。
3. 适应组织变革：在企业发生结构变化、市场环境变化或技术革新时，通过人力资源战略规划，实现组织结构和人力资源的有效对接，提高企业的适应能力。
4. 预测和应对人才流动：通过对人才市场的调研和预测，提前储备和培养人才，减少人才流失对企业的影响。
三、人力资源战略规划的关键步骤1. 确定企业战略目标：分析企业的使命、价值观和战略目标，明确企业未来的发展方向。
2. 分析人力资源需求：评估企业人力资源现状，包括员工素质、数量和组织结构等方面，确定未来人力资源需求。
3. 制定人力资源策略：将企业战略目标与人力资源需求相匹配，制定招聘、培训、绩效管理等方面的策略。
4. 实施人力资源策略：将制定的策略转化为具体的行动计划，在人力资源管理的各个环节中进行执行。
5. 评估和调整：不断评估人力资源战略的执行效果，根据反馈结果进行调整和改进。
四、实施人力资源战略规划的方法1. 招聘和选择：根据企业战略目标和人力资源需求，制定招聘和选择的策略和标准，吸引并选拔符合要求的人才。
2. 培训和发展：通过培训和发展计划，提升员工的技能和素质，满足企业对各类岗位的需求。
3. 绩效管理：建立绩效评估体系，通过设定明确的目标和考核标准，激励员工积极工作，提高绩效水平。
人力资源工作计划(15篇)人力资源工作计划1一、人力资源战略规划由于企业刚刚设立人力资源部门，时间尚不足一年,一些人力资源管理的基础工作缺乏足够的积累和沉淀，所以现阶段人力资源战略规划暂时以企业战略规划为准，努力拓展人力资源管理六大模块的工作，适时推动企业战略规划的实施，为企业整合重组后做大做强作好铺垫和准备。
现阶段的重点就是完善企业《员工手册》、各种管理表单及规章制度，为公司各项工作的开展作好制度性保障。
二、招聘选拔与岗位设置1、优化组织机构梳理现阶段的组织机构图，结合现阶段的企业发展现状及未来的发展需求，适当做相关优化，尽量做到组织机构扁平化，对所有部门进行简单的工作分析，分析途径可以通过跟部门主管面谈、部门员工沟通、阶段性工作效率考评等方法进行。
适时增加相关部门及相关岗位，裁撤有关部门的冗员，做到组织效率最大化，组织机构的设立遵循于“面对现状，放眼未来”的原则。
2、完善企业员工档案对所有在职员工的档案进行整理，做到一个员工一个档案袋，并最好编号。
档案内容包括员工应聘资料、培训经历、工作考评材料、升职材料、加薪材料、奖惩材料、人生履历等。
所有档案资料分纸质档案及电子档案，以便查阅，本着对企业及员工负责的态度，所有档案资料均属于内部保密范畴，店长或部门主管在得到人力资源部的同意后可以对所属部门内的员工档案进行调阅，调阅过程只限于人力资源部现场。
其他情况均需通过人力资源部及总经理的书面审批方能调阅相关档案。
所有员工在个人相关资料发生变化时(如结婚、生育等)，需第一时间向人力资源部汇报并备案，否则由此产生的一切后果由员工本人承担。
人力资源部对员工档案的保密工作负全责。
3、拓展优化招聘渠道(1)加强泰兴人才网招聘账户的信息更新及维护，尽可能参加每月1日及15日的现场招聘会。
备注：现场招聘时须制作展板(易拉宝)。
(2)有机会的话多参加省市各人才交流机构组织的各项现场招聘会，一方面招聘并储备外地的一些优秀的行业专业人才，另一方面为企业做一个很好的外在宣传，对于企业的知名度提升有一定的好处。
人力资源战略规划3篇人力资源战略规划人力资源战略规划（一）：目录前言 (2)第一章人力资源部战略目标 (3)人力资源现状分析 (4)人力资源职能规划 (6)结束语 (13)附件：1.《2010年人力资源部工作计划进度表》2.《2010年人力资源部费用预算方案》3.《w公司2010年培训计划总表》4.《人力资源部月度工作总纲》前言xx公司处于什么发展阶段，现状如何公司战略如何对人类资源部门的要求未来5年公司战略与人力资源管理部门发展面临如何的局势……实现经营目标，获得更大的发展，高素质的员工队伍和科学化的人力资源管理是重要保障。
人力资源规划是实现公司战略规划的关键性环节，透过预测因未来的环境变化和经营目标变化导致人力资源管理的需求，为公司带给未来所需要人员的配置方案、实施办法以及持续改善的措施，为实现公司总体战略目标带给人力资源保障。
2第一章人力资源部战略目标一、人力资源规划的使命人力资源规划的使命是为w公司经营发展带给人才保障，建设并完善一个充满凝聚力和竞争力的平台，吸引与公司吻合的人才，带给培训和发展机会，用兼具竞争性和公平性的激励机制，使员工能最大限度发挥其潜力，在为w公司创造价值的同时，实现w公司和个人发展的双重目标。
二、发展目标公司层面：对人力资源管理进行全新的定位，从后台走到前台，由后勤服务为主转变为管理与服务并重，使人力资源管理成为整个公司管理的轴心之一，推动科学化管理进程，构成公司凝聚力高、持续竞争力强、团队协作顺畅，组织运作高效的整体，为公司快速发展奠定基础。
业务层面：能够准确及时的配置营销人才、管理人才等。
带给足够的人力资源，建设科学的组织结构，使人力资源效率最大化，以适应业务拓展、功能调整和市场变化。
职能层面：结合职位、工作、人三者关系打造人力资源平台，建设业务操作系统，使工作分析、招聘录用、岗位配置、培训教育、薪酬福利、绩效管理等工作专业化，流程规划化，为公司创造科学化的管理环境，为员工带给优良的成长机制和发展空间。
人力资源战略规划人力资源战略规划是指企业在人力资源管理方面根据自身定位和发展目标制定的长期规划和行动计划。
它是将企业的业务战略与人力资源战略相结合，以满足组织发展的需求，并为人力资源管理提供长远指导和支持。
本文将从人力资源规划的概念、重要性、步骤和实施中存在的挑战等方面进行探讨。
一、人力资源规划的概念人力资源规划是指企业在确定战略目标和策略的基础上，根据组织战略要求，通过对人力资源的需求和供给进行全面分析、预测与判断，制定人力资源战略，建立并优化人力资源结构，以实现组织目标的规划和管理活动。
二、人力资源规划的重要性1. 与企业战略契合性：人力资源规划将人力资源管理与企业战略有机结合，使人力资源的配置和组织发展相适应，促进组织的长远发展。
2. 高效的人力资源利用：人力资源规划可以预测人力资源的供需关系，合理安排员工的工作和职责，提高员工工作的效率和满意度。
3. 激发员工潜力：通过人力资源规划，企业可以合理提供培训和发展机会，激发员工的工作动力、潜力和创造力，提高员工的忠诚度和绩效。
4. 降低用工成本：人力资源规划可以避免用人过剩或者用人不足的情况，减少企业的用工成本，提高企业的竞争力。
三、人力资源规划的步骤1. 确定组织的战略目标和发展需求：明确企业的长期目标，结合外部环境和内部资源，制定企业的发展战略。
2. 分析业务需求和人力资源现状：对企业的业务需求和已有人力资源进行全面的分析和评估，了解组织现有的人力资源结构和能力状况。
3. 预测人力资源需求：根据业务发展预测未来的人力资源需求，包括员工数量、员工素质和员工结构等方面。
4. 分析人力资源供给：调研内外部人力资源市场，评估企业可以获取的人才供给，包括内部培养和外部招聘等渠道。
5. 制定人力资源策略和行动计划：根据对业务需求和人力资源供需的分析，制定符合企业发展目标的人力资源策略，并制定具体的行动计划。
6. 实施与监督：按照制定的人力资源策略和计划，执行相关的人力资源活动，并对实施情况进行监督和评估。
人力资源战略规划人力资源战略规划是指企业为了优化人力资源配置，提升员工素质，实现组织战略目标而采取的长远计划和措施。
它是一个系统性的过程，包括了人力资源需求分析、招聘与选拔、培训与发展、绩效管理、薪酬福利管理等方面的内容。
合理的人力资源战略规划将有助于提高员工的工作积极性和生产力，从而保证企业的可持续发展。
1. 人力资源需求分析在制定人力资源战略规划之前，企业需要对自身的发展方向和目标进行明确。
通过分析企业的战略定位和业务需求，预测未来人力资源的需求量和质量。
根据不同岗位的能力要求，制定人才招聘和培养目标，确保能够引进和培养符合岗位要求的人才。
2. 招聘与选拔人才招聘是一个重要的环节，它直接关系到企业的核心竞争力。
在人才招聘过程中，企业应该确定招聘的渠道和方式，制定详细的招聘计划，确保吸引到合适的人才。
选拔环节则包括简历筛选、面试、测评等，通过对候选人的综合评估，选择最适合企业的人才。
3. 培训与发展培训与发展是提升员工素质和能力的有效途径，也是人力资源战略规划中的重要环节。
企业应该根据岗位要求和职业发展规划，制定培训计划并提供相应的培训课程。
通过培训，员工可以不断提高自己的专业素质，适应企业发展的需求。
4. 绩效管理绩效管理是确保企业目标实现的重要手段。
通过设定明确的目标和考核标准，建立绩效评估体系。
对员工的工作表现进行定期评估和反馈，及时发现问题并给予改进和激励。
同时，绩效管理也要与薪酬福利挂钩，激发员工的积极性和动力。
5. 薪酬福利管理薪酬福利是企业吸引和留住人才的重要因素。
企业应该合理设计薪酬福利制度，保证对员工的公正和合理。
在制定薪酬福利计划时，要考虑企业经济状况、行业水平以及员工绩效等因素，使薪酬福利与绩效挂钩，激发员工的工作积极性。
6. 人力资源信息化随着科技的进步，人力资源信息化已成为现代企业管理的趋势。
通过建立人力资源管理信息系统，将人力资源的数据进行整合和分析，提高人力资源管理的效率和准确度。
人力资源三年滚动规划宣讲目录一、总体目标二、目标解读三、实施方案1.规组织架构流程2.人员编制配置计划，依据公司总体规划制定3.规招聘录用流程4.培训发展规划5.薪资改善计划6.激励改善计划7.绩效考核系统8.企业文化建设四、时间安排1.2016年下半年：夯实基础、制定标准2.2017年：稳步推荐、促进发展3.2018年：完善整合、巩固效果一、总体目标根据公司总体规划，利用三年时间，围绕公司核心资源、能力、业务，以规人力资源管理体系、整合组织流程、建立素质模型、优化薪酬激励、积蓄人力资本、构建企业文化为目标，通过人力资源的最大化发展，有力地推动公司向现代化新型企业发展。
二、目标解读规人力资源管理体系：规合理人力资源管理体系是非常有必要的，这为人才的选用育留，提供了最基本的依据，也是公司部人力资源合理配置与流动的基础。
因此需要建立科学规的职位体系、组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规、绩效管理制度和淘汰选拔机制。
这一整套人力资源管理体系有助于将整个公司对人的管理都纳入制度化的轨道。
整合组织流程：组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。
通过整合组织流程，规各部门职责和相互间的配合关系，理顺分工合作和业务流程，实现高效管理。
可以整合各部门的人力资源，实现人力配置的科学合理，也为服务公司、金融公司、与各个项目公司之间扁平化管理关系打下基础。
建立素质模型：员工对企业的贡献主要取决于两个因素：业务能力和工作动力。
其中业务能力是基础和前提。
企业在不同的发展阶段，对于不同的职位，业务能力的要不同的，也就是要求员工具备不同种类和程度的能力。
这些能力的种类和程度要求的组合就是能力素质模型。
协助员工建立素质模型，一方面有利于员工的职业生涯发展，另一方面有利于员工根据公司的实际情况实现终身学习，为打造学习型企业打基础。
优化薪酬激励：薪酬是激励员工的重要手段，但不是主要手段，更不是唯一手段。
因此，一方面需要设计带有业绩激励导向的薪酬，另一方面，要不断完善包括期权、补充保险等在的员工保障机制，建立包括部培训、外派培训、培训基地（将来甚至国外）等在的员工发展机制。
通过这些机制的建立在维护员工关系，实现激励。
积蓄人力资本：利用三年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍，包括地下管线相关专业人才队伍、市场拓展人才队伍、经营管理人才队伍和资本运作人才队伍；并将这支人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致、外价值一致、部沟通协调、专业能力互补和共担风险成果的高效能团队。
构建企业文化：公司成立和运作多年来，已经形成一定的“文化”和“习惯力量”。
但是这种“文化”与邱总倡导的文化还有很大差异，存在很大的负能量。
因此，需要花一段时间来提高认识，统一思想，逐渐总结、提炼企业的文化精髓；并通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。
企业文化建设是一个工程，一方面统一思想，需要时间；另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。
希望三年之可能形成一个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。
三、实施方案1、规组织架构流程2、人员编制配置计划，依据公司总体规划制定。
3、规招聘录用流程招聘录用是人才的把关口，直接影响到人力资源的素质水平。
因此需要规录用的流程。
建议将整个公司（含项目公司）的把关口统一归在服务公司人力资源管理部门，即人员的招聘信息和应聘资料需由人力资源管理部门统一归口。
（1）社会公开招聘社会公开招聘适用于招聘应届大中专毕业生、工作经验在两年以的专业技术人员及其他有必要通过公开招聘渠道进行招聘的人才、社会公开招聘由服务公司人力资源管理部门和各个项目公司配合实施。
流程如下：各个项目公司：各个项目公司整理用人需求计划（所需招聘人员的数量、岗位、能力学习要求等），服务公司人力资源管理部门每月收集1次信息，研究并提出意见，总经理签批，人力资源管理部门发布招聘信息（通过和其他公共媒体），在规定期限收集简历，人力资源管理部门组织笔试，人力资源管理部门与用人部门组织面试，总经理录用面谈，人力资源管理部门核定薪资入职报到，签订劳动合同试用期。
（2）部举荐（含自荐）部举荐适用公司紧缺型人才、有3－8年工作经验的专业技术人员以及其他公司急需的重要人才。
鼓励员工进行部举荐，部举荐不需回避亲友关系，且给举荐成功的员工一定的物质奖励。
部举荐由服务公司人力资源管理部门统一归口负责管理。
流程如下：举荐人向人力资源管理部门提交被举荐人的简历等资料，人力资源管理部门每月收集一次信息，人力资源管理部门组织笔试或面试，总经理面谈，人力资源管理部门提出录用意见，总经理批准录用安置（需考虑回避问题）。
（3）猎头猎头适用于有特殊技能人才、有8年以上工作经验的专业技术人员和以及公司需要的高级管理人才。
猎头由人力资源管理部门会同专业机构实施。
流程如下：人力资源管理部门整理需猎取人才的相关资料，总经理签字同意后交给专业机构猎头，人力资源管理部门组织候选人面试，总经理面谈，人力资源管理部门提出录用意见，总经理批准录用。
公司的进人渠道只能有以上三种，每一种必须按照上述流程操作。
上述三种流程中，已经涵盖了一些特殊情况的处理方式，但由于可以通过几道环节把关，也可以确保通过关系进来的人员素质质量。
4、培训发展规划应该说目前公司人力资源短缺是影响公司进一步发展的最大问题，虽然人力资源短缺还没有导致现有人员“知识垄断”、“信息垄断”等恶性竞争以及互相攻击，但是公司现有管理人才和专业人才急缺，以及后续需要在各地设立项目公司，也需要大批的管理人才和专业人才，因此大力培训发展人才是当务之急，也是解决问题的根本方法。
（1）现有人才培养与专业公司合作或独立研究，迅速开发建立员工能力素质模型，确定针对素质模型的培训课程大纲，采取部培训与外派培训相结合，课堂培训与实践培训相结合的方式，再加上员工薪资职级评分设置能力评分项，公司将重点选拔和培养一批年富力强有发展前景的员工。
也可根据公司的职位分等，分别给予外派专业培训、MBA学历深造等不同程度的培训发展机会。
（2）招聘大中院校学生计划在3年，招收30名应届大中院校毕业生，其中每年引进1－2名硕士生，引进本科生的比例不低于40%。
这30名大中院校学生实行定向强化培养，进入公司前全部进行职业规划与发展计划，全部纳入绩效考核系统。
具体实施步骤如下：第一、学生进入公司前全部规定职位，并制度职业规划与发展计划，毕业生的见习期（1年）工资成本由公司承担，由各个项目公司负责培养使用和考核。
第二、每批学生实现高强度的培训和淘汰。
对于培养学生，学生的考核和培养第一年实行辅导员制，即一带一或一带二。
辅导员实施补贴制，考核优秀的学生的辅导员给予一定的奖金。
学生试用期淘汰率不低于30%，一年再淘汰不低于30%，以后每年淘汰5%－10%。
由人力资源管理部门负责跟踪。
第三、通过第一年辅导留用的学生，第二年由各个项目公司挑选录用，受聘项目公司的学生，工资成本由用人单位负责。
该计划的基本框架如上，如能通过同意，将制订详细的实施办法。
（3）全面培训提升计划每年了解和制订一个培训重点，全面培养和提升老员工的文化、技能等素养，对法律基础、电脑基础等基本知识和技能，利用1年时间进行全面的梳理和培养，以使整个企业的人力资源水平达到一定层次。
5、薪资改善计划应该说目前公司的薪资水平相对还是比较具备竞争力的，但是由于薪资没有进行全面系统的科学设计，因此没有充分体现激励因素，需要进行改善。
企业发给员工薪资主要应该从下面几个方面去考虑：首先是生存需要，工资收入是员工及其家庭物质生存的基础，因此薪资的基础水平应该根据社会平均薪资进行确认，调薪的幅度应该根据社会物价水平进行考虑，这一部分可以确定的是员工的基础薪资，确定这一部分薪资时不必考虑竞争对手或同行业的其他工资，也不具备激励作用。
其次是发展需要，工资收入是员工对前期教育投资的回报，同时也是其自身继续发展的需要。
因此，确定薪资应该考虑员工所从事专业的学习投入成本和其以后知识更新的成本，确定这一部分薪资时，需要考虑的是该专业人才的社会紧缺程度，有时也会根据公司的紧缺程度来进行调整。
这一部分薪资是激励员工自我学习发展，特别是激励员工学习其具体工作中需要的技能的重要因素。
第三是实现需要，工资收入是员工在企业工作表现程度的体现，一般来讲，绩效越好，期望得到的薪酬也会越高，同样，如果绩效越高，得到的奖励越多，就会鼓励员工不断创造较高的绩效。
这一部分薪资是激励员工提高工作绩效的重要因素。
第四是社会责任需要，一般来讲员工的年龄越大，社会责任越重，就开始需要抚养老小，因此，在薪资确定时，需要在一定程度上考虑员工的工龄、在公司的工作时间等因素进行一些微调。
这一部分薪资是给员工职业安全感的重要因素。
综上所述，影响某一员工薪资收入水平高低的因素主要有两大类：即岗位因素和个人因素。
这两个因素从数学上讲，又可以分为若干个变量：如岗位等级、专业差别、工龄、绩效表现等。
因此一个员工新进公司时，应该有一套合理的数字模型帮助人力资源管理部门确定其起始工资，而进入公司以后的薪酬变化，则根据其情况变化再调整。
薪资改善主要应从下述几步着手：（1）统一规薪资等级公司先制订出统一薪资先规，以后根据具体实施情况再进行适当的修改。
（2）定薪在职人员的薪资确定首先是依据岗位确定职等，再参照执行《员工职级评分管理办法》和《员工职级评分标准表》确定职级，即可确定该员工的薪资等级。
新的薪资分步执行，当所属部门能制定出合理的绩效考核指标、个人能制定出工作计划时，该员工先执行新的薪资标准；其他部门人员务必在半年具备绩效指标制定和个人工作计划编制能力，能力具备时即执行新的薪资标准。
由于《员工职级评分标准表》中有部分条款无法运用于新入职员工，因此新入职员工在确定薪资的时候。
新入职员工的薪资可以根据该员工面谈时的印象，是否取得一些领域比较好的成绩和本人的薪资要求进行上下的微调，但定薪不可以高于同岗员工中的最高薪资。
这种薪资的确定方式会比单纯的面谈和印象要准确得多，一方面同时可以保证整个公司的工资比较有体系，同时也可以帮助公司比较好地掌握工资和用人的成本。
（3）年终奖金的确定年终奖金主要是用于激励员工绩效表现，与员工分享公司的业绩。
因此年终奖金的确定可以从两个方面来考虑。
第一，根据年初的业绩计划，确定年终奖金的总额，然后按照职位系数确定各岗位的奖金基数，最后根据绩效考核的结果，确定奖金的数额。
第二，如果年底的产值超出计划，可以由总经理特拨一定数额的奖金，主要用于两个方面，一个是对有特殊贡献的优秀人才进行奖励，另一个是对全体员工普奖，普奖就不再考虑职位高低等情况了。
（4）加薪的确定加薪的目的主要有三种情况：第一是职务晋升，建议以后公司不要职务调整即调整薪资，即岗位变薪资不变。
