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浅谈企业核心竞争力
企业核心竞争力是企业的生存之本，是企业长远发展的基础。尤其是在市场竞争激烈的今天，企业要立于不败之地，必须打造具有自己特点的综合竞争优势，也就是核心竞争力。随着我国市场经济快速发展和经济全球化的加快，市场竞争主体日趋多元化，企业面临的市场竞争越来越激烈。面对新的形势，必须加快培育并提高核心竞争力。
一、把握企业核心竞争力的内涵和特征
“核心竞争力”这一概念源于企业核心竞争力理论，由美国战略管理学者普拉哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上发表的《企业的核心竞争力》中首次提出。根据普拉哈拉德和哈默的定义，企业核心竞争力是一系列资源、技能、知识和治理机制的多因素组合，是企业保持竞争优势且影响全局的动力源泉，其本质是企业的一种战略管理思想。
企业核心竞争力是由众多不同层次、不同类别的竞争优势共同支撑形成的，是动态发展的。从不同的角度来看，企业核心竞争力具有以下特征：
1、价值独特性。一方面，核心竞争力能显著提高企业的运营效率，在企业创造价值和降低成本方面具有核心地位；另一方面，核心竞争力能够使企业提供最大的消费者剩余，不断满足消费者对产品或服务的更高要求。
2、难以模仿性。核心竞争力是企业在长期的市场搏击中形成的特定知识方式、组织优势或战略等，具有路径依赖性和模糊性，使竞争对手难以模仿；同时，核心竞争力是企业积累性学习的结果，具有历史依存性，使仿制者处于时间劣势，对潜在进入者构成一种进入壁垒。
3、相关延展性。核心竞争力的延展性是指其范围经济性，它能使企业通过拓展核心技术或整合资源进入多个潜在市场，并使企业在该市场具有竞争优势。
4、不可交易性。核心竞争力是企业能力的集成，与企业的运行机制、组织文化及其特定的行为方式紧密联系，它可以被企业的员工、顾客和竞争对手所感知，但是无法进行市场交易。
二、企业竞争力的来源
1、价格及成本。消费者是理性经济人，价格是影响消费者选择某一产品的重要因素，即商品存在着价格需求弹性系数有所不同。相同的产品在同一市场上，在其他因素相同的条件下，价格较低就具有较高的竞争力。因此同类企业所生产的相同产品在同一市场上的销售价格的高低，构成企业竞争力差异的一个来源。
成本高低是决定产品价格的基础，同时也决定产品是否具有价格竞争优势和获利能力。无论从消费者选择角度还是企业获利的角度，成本优势都是企业竞争力的基础来源。尽管不能存在着强大的其它竞争作用力，但处于低成本的企业更能吸引消费者对其产品的选择倾向，同时该企业可以获得高于产业平均水平的收益。影响产品成本的因素包括：①企业规模；②范围经济；③劳动生产率；④技术装备水平；⑤资本有机构成；⑥组织结构及管理控制水平；⑦业务运营成本；⑧战略联盟；
⑨资源整合水平。
2、产品质量。质量是企业竞争力来源的功能性要素。质量既是商品在市场上实现交换的最根本前提，也是企业实现价值的决定性因素。最坏条件下生产的商品，即劣等商品，只有在供不应求的情况下调节市场价值；最好条件下生产的商品，即优等商品，只有在供大于求的情况下调节市场价值。而且前世界绝大多数国家及中国的市场均是供大于求的市场，因此商品的生产价格是由高质量商品所决定的。换言之，一个不向市场提供优质商品的企业是无竞争力可言的。今天，国内外优秀公司将改进产品和服务质量视为重要的战略这一。日本企业在全球获得成功的主要原因是因其产品具备高水准的质量。美国通用电器公司董事长约翰·韦尔奇指出：“质量是我们维护顾客忠诚度最好的保证，是我们对付外国竞争力的武器，是我们保持增长和盈利的唯一途径。
3品牌。品牌是企业竞争力的重要来源。世界上优秀的公司在制造产品的同时，都拥有对品牌的创造、维持、保护和拓展的能力。美国市场营销协会对品牌所下的定义是：品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者或某一组销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品和服务区别开来。IBM 电脑的核心部件都不是IBM公司自己生产的但标有IBM的电脑却畅销全球，占有世界市场近20%的市场份额，其根本原因是IBM的巨大品牌信誉所致。
影响品牌的因素包括：①企业规模；②产品质量；③广告；④促销；⑤包装；⑥客户服务；⑦便利的销售渠道；⑧企业管理及变化。因此，开发一个著名品牌的产品需要大量的长期投资，广告投入是品牌培育的重要途径之一，以上几方面的长期积累是企业品牌的深厚内涵，笔者以为品牌是企业的底蕴。
4、差异化。差异化的经济学意义是制造稀缺，是企业对某一产品在供求平衡或供大于求的市场结构中制造产品某一方面或产品经营过程中某一环节的有别于竞争对手的稀缺，即“局部的供不应求“，从而使自动的产品产生竞争优势，以及获得创新的超额价值。竞争优势的企业都是拥有较强的差异化能力，或者说是差异化的能力使某一个企业在竞争的较量中脱颖而出。一个企业在保证使其成本和质量更高品牌和服务更好的前提下，要充分创造在这几方面的差异性。
一个具有竞争优势的企业，在产品生产和交换过程中，不但要考虑自身的成本，而且更要考虑不断降低买方的使用成本。日本汽车业的崛起，重要的原因之一是在70年代石油危机中推出了耗油量低的汽车。
5、核心能力。核心能力是对企业进行分析的最小单元，既不是单个的“人”，也不是由两个或两个以上的人为了一定的目的按照特定的规则组成的“组织单元”(或称“团队”)，更不是其它的“物”的因素或具有“社会”性质的规则因素，而是反映企业本质的能力。能力的区分虽然具有一定的抽象性，不过并不妨碍对企业的深入分析，企业拥有的能力总是
可以区分为不同的类别，如可以区分为一般能力和特殊能组织能力和社会能力、技术能力、市场开拓能力和管理能力，且每一种能力还可以细分。其次，企业的核心能力是企业拥有的最主要的资源或资产，企业能力可以从本质上把企业能够承担和进行内部处理的各种活动界定清楚，企业核心能力的储备状况决定企业的经营范围，特别是决定企业多角化经营的广度和深度。再次，企业核心能力的差异决定企业的效率差异，效率差异决定企业的收益差别。各企业的员工组成与能力、组织结构、经历、内部各组成要素的相互作用方式等。
三、企业竞争力如何评价
企业竞争力评价方法分为单项指标评价法和综合指标体系评价法。 单项指标评价法是直接用某企业单项指标的报告期数值与基准期数值对比，或用不同企业的同一指标实际数值对比得出相应的结论。如纺织工业协会发布的纺织各分行业销售收入100强、出口企业100强，它的特点是从某一方面反映企业的经营业绩，非常直观，明确，操作起来也比较简单，只要数据准确，排序是很简单的。单项指标评价的局限性也是明显的，以为一个指标再重要也不能把企业的综合竞争实力描述出来。
综合指标体系评价法就不同了，它先对多项指标进行综合，形成一个综合指标，然后根据综合指标数值得出相应的结论。与单项指标评价法险必，综合指标体系评价在方法上要复杂得多。到底采用那些指标，权数怎样确定，体系如何构成，很多专家都在研究。截至目前，企业竞争力评价的方法至少在20种以上。在此我们重点介绍综合指数评价法。 综合指数评价法是一种综合指标体系评价法。其评价的方法是：第一步确定评价项目的权数。由于本指标体系为多层次的，所以既要求一级系统的权数之和为1，又要求各子系统内部各项目之和为1，确定权数的方法目前多采用专家咨询主观定权的方法。第二步计算各子系统的综合平均指标。对于正指标直接用其报告期与基准期对比；对于逆指标，先求其倒数值，然后用上述相同的方法进行对比，算出“个体指标”，最
