供应链管理思想和方法

集成化供应链管理的思想与原理集成化供应链管理的思想(1)资源横向集成原理。

传统的管理模式的主要特点是“纵向一体化”。

这种模式增加了企业的投资负担,企业必需自己筹集资金进行建设,然后自己进行经营管理。

由于企业在发觉一个新的市场机会时,假如要进行扩建或改建,则会延长企业响应市场的时间,同时还要担当丢失市场时机的风险。

“纵向一体化”模式还迫使企业从事自己不擅长的业务,这样的管理模式明显不适应瞬息万变的市场需求。

在这种状况下, “横向一体化” 管理模式应运而生,并最终形成供应链管理思想。

“横向一体化” 强调资源在企业间进行横向集成,资源横向集成揭示的是新经济形势下的一种新思维。

在经济全球化快速进展的今日,企业仅靠原有的管理模式和自己有限的资源,已经不能满意快速变化的市场对企业所提出的要求。

企业必需放弃传统的基于纵向思维的管理模式,朝着新型的基于横向思维的管理模式转变。

企业还必需横向集成外部相关企业的资源,形成强强联合、优势互补的战略联盟,结成利益共同体去参加市场竞争,以实现在提高服务质量、降低成本、快速响应顾客需求的同时赐予顾客更多选择的目的。

(2)系统集成原理。

供应链是一个系统,是由相互作用、相互依靠的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体。

供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的掌握,把供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。

在供应链管理条件下,资源的利用不再局限于企业内部,而是整个供应链内。

供应链内的企业通过建立战略合作关系,增加企业之间的信任,企业之间分工合作,每个企业都把资源集中于自己的核心业务,再通过互联网技术加强供应链内的沟通和协调,使供应链成为一个同步协作的有机整体。

(3)多赢互惠原理。

供应链是相关企业为了适应新的竞争环境而组成的一个利益共同体, 其亲密合作建立在共同利益的基础之上,供应链各成员企业之间通过一种协商机制来谋求一种多赢互惠的目标。

供给链管理思想１前言在博弈论中有一个经典事例——“囚犯窘境”，特别耐人回味。

在博弈论中，对人的最基本的假定是：人是理性的（或许说是自私的）。

理性的人是指他在详细策略选择时的目的是使自己的利益最大化，“囚犯窘境”模型也是鉴于理性人的利益矛盾。

但在博弈论中，由于两方各自追求自己利益的最大化，结果以致了集体利益的伤害。

在强烈的市场竞争环境中，公司只是从自己利益出发而去实现自己利益最大化，这样做不利于行业的可连续发展，最后却有碍公司的长久发展。

因此，提出了供给链管理思想。

供给链管理思想是以市场和客户需求为导向，本着双赢的原则，使供给链上的各个节点公司都能赢利的进而可以合适今世市场竞争环境的一种新的管理思想。

对囚犯窘境的剖析不可以只是从自己利益最大化为出发点，而应当是在“局中人”连续发展的基础上实现利益最大化。

这也正是鉴于供给链管理思想的囚犯窘境剖析。

２供给链管理概括２．１供给链管理产生背景在２０世纪４０ - ６０年月，公司处于相对稳固的市场经济环境中，“纵向一体化”的管理模式很合适公司的发展。

可是在９０年月，跟着科技的快速发展、世界竞争日趋强烈、顾客需求连续变化的形式下，“纵向一体化”管理模式的缺点愈来愈显然，如迫使公司从事不善于的业务活动、使公司在多个领域面对竞争敌手、增大公司的行业风险等。

鉴于“纵向一体化”管理模式的各种缺点，从８０年月后期开始，国际上愈来愈多的公司放弃了这类经营模式，随之而来的是“横向一体化”思想的盛行，即公司利用外面资源快速响应市场需求，本公司只着重其中心竞争水平提高，而将非中心的业务拜托或外包给合作伙伴。

比如，福特汽车公司的Ｆｅｓｔｉｖａ车就是由美国人设计，在日本马自达生产发动机，由韩国的制造厂生产其余部件和装置，最后再在美国市场上销售，形成了一条从供给商到制造商再到分销商、零售商的贯串所有公司的“链”。

这条链上的节点公司一定达到同步、协调运转，才有可能使链上的所有公司都利润，于是便产生了供给链管理这个新的经营与运作模式。

供应链管理(一)供应链定义供应链（supply chain）是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。

(二)供应链管理定义供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。

从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。

供应链管理的目的在于提高顾客服务水平和降低总成本。

(三)供应链管理原则➢竞争不再是单个企业的竞争，而是供应链与供应链的竞争➢以全局最优代替局部最优☑考虑决策问题是基于包括多家成员企业的整个供应链系统，而非仅从企业自身角度出发➢双赢策略☑合作并共享成本降低利润增加的成果，不是你赢我输，讨价还价的关系➢外包策略☑企业专注于自己核心专长，擅长的业务领域，将不擅长的业务领域外包给合作伙伴，从而使得整个供应链的竞争力提高➢战略伙伴关系☑供应链伙伴的合作：战略高度、长期的关系、相互信任、多层次协同，信息共享(四)供应链管理与传统管理的区别①供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体。

②供应链管理强调和依赖战略管理。

③供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法。

④供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。

(五)牛鞭效应定义和对供应链的影响及危害定义:订单数量的变动幅度会在供应链中不断被放大，越往上游变动幅度越大。

此一变异不断增加的现象称为牛鞭效应。

你所看到的并不是你所面临的真实情况。

影响及危害:①需求预测--供应链各层次所使用的传统库存管理技术导致了牛鞭效应。

②提前期--提前期越长，需求变动性的微小变化意味着安全库存和订货点的很大的变化，因此订货量发生很大变化。

供应链管理理论的核心内容供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它涉及到供应商、制造商、分销商、零售商等众多环节，通过优化这些环节来提高供应链的效率和质量。

供应链管理理论的核心内容主要包括以下几个方面：一、供应链战略规划供应链战略规划是供应链管理的基础，它涉及到供应链的整体战略、目标市场、资源分配、合作伙伴选择等方面。

供应链战略规划需要综合考虑市场环境、客户需求、企业资源、竞争状况等因素，制定出符合企业实际情况的供应链战略，并建立相应的组织架构和流程体系。

二、供应链库存管理供应链库存管理是供应链管理的重要组成部分，它涉及到库存控制、物流调度、信息传递等方面。

通过优化库存管理，可以提高供应链的效率和降低成本，减少库存积压和缺货现象的发生。

同时，库存管理也需要考虑到供应商、制造商、分销商等各个方面的因素，实现整个供应链的协同运作。

三、供应链物流管理供应链物流管理是供应链管理的核心内容之一，它涉及到运输、仓储、配送、包装等方面。

通过优化物流管理，可以提高物流效率和质量，降低物流成本和时间成本，提高客户的满意度和忠诚度。

同时，物流管理也需要考虑到客户的需求和期望，以及企业自身的资源和管理能力。

四、供应链信息技术信息技术是实现供应链管理的重要手段之一，它涉及到物流信息系统的开发、信息平台的搭建、数据交换等方面。

通过信息技术可以提高供应链的透明度和协同性，实现信息的实时共享和交换，提高供应链的效率和准确性。

同时，信息技术也需要考虑到企业的实际情况和需求，以及信息安全的保障措施。

五、供应链风险管理供应链风险管理是供应链管理的关键环节之一，它涉及到风险识别、风险评估、风险应对等方面。

通过风险管理可以降低供应链的风险和不确定性，提高企业的竞争力和盈利能力。

同时，风险管理也需要考虑到企业自身的风险承受能力和风险控制能力。

六、供应链绩效评估供应链绩效评估是衡量供应链管理效果的重要手段之一，它涉及到财务指标和非财务指标的评估。

供应链管理系统的基本思想供应链管理把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能，成为一个协调发展的有机体。

同时它也是一个对与产品相关的物流、信息流、资金流、价值流及业务流进行计划、协调、组织、执行和控制的管理活动。

总体来说，它包括以下3种涵义：供应链管理是一种运作管理，它能够使企业的活动范围从仅仅最佳的物流活动扩展到所有的企业职能。

供应链管理是一种集成的管理思想和方法。

供应链管理是一种战略管理，以实现供应链整体效率为目标进行的组织管理。

体现供应链管理思想的七个原则这是美国一家咨询顾问提出来的，介绍如下：第一，要根据不同群体的需求来划分市场面，以使供应链适应市场面的需求，并能够保证盈利。

也就是说，要针对不同的市场需求群体，建立起相应的供应链系统。

第二，要按市场面进行物流网络的顾客化改造。

由于市场上有不同的需求，因此就要对原来的整个网络尤其是物流系统进行重构，满足不同的顾客群体。

第三，根据市场的动态使整个供应链的需求计划成为一体。

过去是各个企业做各个企业的计划，现在要求使整个供应链的需求计划能成为协调整个供应链的中心。

第四，产品多样化的最终构成尽量靠近用户，并且通过供应链实现快速响应。

这就是“延迟"制造原则。

过去从制造商那里出来的产品就是最终产品，用户多样化的需求迫使制造商不断增加花色品种。

但是，如果是在制造商那里完成产品的多样化，再多能多到哪儿去？例如，美国一家涂料制造商的涂料在制造厂里生产配色分装完毕，然后送到分销商那里去零售。

为了满足客户需求开发了很多产品，但是后来发现，即使产品再多，还是有很多用户走到商店里转一圈摇摇头出去了。

为什么？因为还是找不到自己所希望的那种有个性化的色彩。

如果说为了满足个性化用户的需求，制造厂里再生产一种新的产品，又会导致新的矛盾，因为除了他之外就没有人喜欢这种产品了，多余的产品就形成了库存。

供应链思想中的延迟制造原则，就是把产成品的形成尽量向用户端延伸。

供应链管理的核心思想供应链管理思想主要体现在信息管理与应用、客户关系管理、库存管理与控制、战略合作关系管理、经营风险管理等方面。

供应链管理是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程。

供应链的管理能够优化整个供应链上的企业的资源配置以满足顾客需求为标志的商业需求的增长。

有效的供应链管理归功于整个企业结构的持续改善。

1．以客户为导向供应链管理是以客户需求为原动力的“拉式”供应链管理，任何供应链都只有唯一一个最终收入来源：顾客。

所以为了赢得客户，赢得市场，企业管理要进入以客户及客户满意度为中心的管理。

按时保质保量向客户交付产品或者服务，以确保客户满意已成为决定当今企业成败与否的关键问题。

2．协同合作供应链管理不仅强调企业内部的协同合作关系，同时也强调建立供应链各组织之间的协作关系。

协作是供应链优化项目向前推进必须建立的元素。

企业内部各部门的合作和企业间的合作要建立在信任的基础之上，信任是协作的核心。

3．资源共享参与供应链的企业要敢于向自己的合作伙伴开放内部运作，要敢于向他们授权，通过双方的协调管理中心，供需双方共享需求信息，对提高供应链的运作稳定性起积极的作用。

供应链管理的目标是在满足客户需要的前提下，对整个供应链（从供货商，制造商，分销商到消费者）的各个环节进行综合管理，例如从采购、物料管理、生产、配送、营销到消费者的整个供应链的货物流、信息流和资金流，把物流与库存成本降到最小。

供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place），并使总成本达到最佳化。

供应链优化的最终目的是满足客户需求，降低成本，实现利润，具体表现为：（1）提高客户满意度。

供应链管理思想核心理念有哪些以需求拉动供应链的生产和流通模式，整个供应链的驱动力产生于最终的顾客，产品生产是根据实际顾客需求而不是预测需求进行协调的。

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第一，以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力。

以需求拉动供应链的生产和流通模式，整个供应链的驱动力产生于最终的顾客，产品生产是根据实际顾客需求而不是预测需求进行协调的。

在这种运作模式下，不但能快速响应市场的变化，迅速满足消费者需求，而且可以减少因产品过时而降价促销的风险，有利于减少库存，促进企业资金流转，并增加企业的盈利。

第二，强调企业应专注于核心业务。

由于企业资源有限，企业要在各种行业和领域都获得竞争优势非常困难，因此它必须集中资源在某个所专长的领域，即核心业务上。

建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将企业非核心业务，以外包的模式交给其它更专业的企业，这样，企业才能够更有效地集中利用资源，强化核心业务，并通过企业间的合作，增加业务的弹性。

第三，各企业紧密合作，共担风险，共享利益。

在供应链管理模式下，从原材料的供应到最终用户的购买，所有环节，都可看作一个整体，链上的企业除应该考虑自身的利益外，还应该一同去追求整体的竞争力和经济效益。

链内的各个企业通过紧密合作减少各环节间的交易成本，有效提升供应链的长期竞争力和盈利能力。

第四，追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。

供应链是工作流程、实物流程、资金流程和信息流程的综合，要将这四个方面放在一起，进行整体优化，设计出配合企业内外部环境和需要的流程。

顾客是供应链管理的核心，顾客需求是供应链的起点。

企业必须根据客户需求和企业的盈利率，设计适当的操作流程和后勤网络，使各种文件的处理、产品的运输及所有业务都能迅速地按标准要求执行。

第五，利用信息系统优化供应链的运作。

信息系统是一个令每一个环节都能获得决策和运作所需信息，使工作快速完成的工具。

供应链管理的核心思想和方法随着全球化和市场化的发展，企业之间的竞争越来越激烈，如何提高企业的竞争力成为了企业经营的重要问题。

在这样的背景下，供应链管理逐渐成为了企业管理的重要手段。

本文将探讨供应链管理的核心思想和方法。

一、供应链管理的核心思想1、以客户为导向供应链管理的核心思想是以客户为导向。

客户需求是企业运营的根本出发点，企业应该通过供应链的透明化和信息共享来满足客户的需求，提高客户满意度。

这需要企业在供应链管理中重视客户关系的维护和管理，通过持续改进和优化供应链的各个流程，提高交货时间、交货质量和服务水平，以满足客户的需求和期望。

2、协同效应供应链管理的核心思想是协同效应。

企业内部的各个部门、外部的供应商和客户之间形成一个协同的过程，提高整体效率和企业的核心竞争力。

这需要企业在供应链管理中重视内部流程的整合、外部合作的管理，以降低成本、提高效率和提高服务水平。

3、供应链透明供应链管理的核心思想是供应链的透明化。

企业应该通过信息共享来实现供应链的透明化，提高供应链的可见性和可控性。

这需要企业在供应链管理中重视供应链信息的共享和管理，通过采用先进的供应链技术、改善供应链的物流和仓储等环节，来实现供应链的透明化。

二、供应链管理的方法1、供应商评价供应商评价是供应链管理的重要环节。

企业应该对供应商进行评估和管理，选择优质的供应商，建立良好的供应商关系。

这需要企业在供应链管理中重视供应商的选择和管理，建立供应商库，对供应商进行评估和监控，选出优质的供应商，建立稳定的供应关系。

2、库存管理库存管理是供应链管理的核心环节。

企业应该通过合理的库存管理来实现供需平衡，避免库存过高或过低的问题。

这需要企业在供应链管理中重视库存管理的重要性，通过精细的库存管理、优化物流和仓储等环节，来实现库存的最优化管理。

3、运输管理运输管理是供应链管理的重要环节。

企业应该通过优化运输管理来降低物流成本、提高运输效率和服务水平。

供应链管理的基本内容，效用及方法一，供应链管理1，供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。

从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。

2，供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。

整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。

二，供应链管理的基本内容供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。

1，计划：这是SCM的策略性部分。

你需要有一个策略来管理所有的资源，以满足客户对你的产品的需求。

好的计划是建立一系列的方法监控供应链，使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。

2，采购：选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应商，和供应商建立一套定价、配送和付款流程并创造方法监控和改善管理，并把对供应商提供的货品和服务的管理流程结合起来，包括提货、核实货单、转送货物到你的制造部门并批准对供应商的付款等。

3，制造：安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动，是供应链中测量内容最多的部分，包括质量水平、产品产量和工人的生产效率等的测量。

4，配送：很多“圈内人”称之为“物流”，是调整用户的定单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接收付款。

5，退货：这是供应链中的问题处理部分。

建立网络接收客户退回的次品和多余产品，并在客户应用产品出问题时提供支持。

三，供应链管理的效用1，供应链优化的最终目的是满足客户需求，降低成本，实现利润，具体表现为：（1）提高客户满意度。

这是供应链管理与优化的最终目标，供应链管理和优化的一切方式方法，都是朝向这个目标而努力的，这个目标同时也是企业赖以生存的根本。

（2）提高企业管理水平。

供应链管理的基本思想供应链管理是一种综合性管理方法，旨在最优化物流和信息流，实现产品从原材料采购到最终交付的高效运作。

它是企业经营中不可或缺的一环，直接关系到企业的竞争力和利润。

供应链管理的基本思想是通过有效地协调和整合供应商、制造商、分销商和终端客户之间的关系，提高产品和信息的流动性，最终实现供需的平衡和顾客价值的最大化。

一、整合与协调供应链管理的核心思想是构建一个有效的协同网络。

传统的企业运营往往各个环节之间存在信息孤岛和利益冲突，导致供应链中的供应商、制造商和分销商间的合作效率低下。

而供应链管理的目标是通过整合和协调各个环节，打破信息壁垒，实现供应链各参与方的共同利益，达到资源优化和利益最大化的效果。

二、需求驱动供应链管理强调以市场需求为导向，即以顾客为中心，根据市场需求灵活调整供应链的各个环节。

不同于以往的供应商驱动模式，需求驱动模式能够及时捕捉到市场信号，准确把握市场动向，更好地满足顾客需求。

供应链管理以提供高品质和个性化的产品和服务为目标，通过灵活的供应链网络和快速反应的机制，不断提升企业的竞争力。

三、信息共享供应链管理注重信息的共享和传递。

有效的信息共享能够提高供应链的透明度和灵活性，减少信息传递的时间和成本。

通过信息系统的建设和创新，各个环节能够及时了解市场需求、库存情况和生产进展，实现及时的协调和调整。

信息共享不仅可以加强供应链各参与方之间的合作，还能提高供应链的反应速度和准确度，降低信息失真和传递错误带来的风险。

四、风险管理供应链管理强调风险管理的重要性。

在供应链中，各种风险如供应中断、质量问题、市场波动等都会对企业经营带来不可忽视的影响。

因此，供应链管理需要建立完善的风险管理机制，通过合理的规避、传递和承担风险的方式，确保供应链的稳定运行。

同时，供应链也需要灵活应对突发事件，及时调整供应链结构和策略，减少风险对企业的不利影响。

五、持续改进供应链管理强调持续改进的重要性。

随着市场竞争的不断加剧和技术的不断进步，企业需要不断优化供应链的各个环节，提高整体效率和效益。

供应链管理思想及其理论和方法的发展过程①刘丽文(清华大学经济管理学院,北京100084)摘要:分析、总结和归纳了当今企业管理的一个新热点———供应链管理思想及其理论和方法的起源和发展演变过程,揭示了这种思想和理论产生的必然性及其对企业的重要性.关键词:供应链管理;采购管理;流通配送管理;全球供应链中图分类号:F27317 文献标识码:A 文章编号:1007-9807(2003)02-0081-080　引　言供应链管理(supply chain management,SC M)是当今国际上企业管理理论研究和实践应用的一个新热点.目前,关于供应链管理理论、方法及应用的论文已经相当多,但全面系统地分析和归纳供应链管理理论和方法的起源及其发展的文章却几乎没有.本文的主要目的是分析、总结和归纳近20年来SC M思想及其理论和方法的发展演变过程,揭示这种思想和理论产生的必然性及其对企业的重要性.1　供应链管理的基本概念供应链管理最初的论文,是1983年和1984年发表在《哈佛商业评论》上的两篇论文[1,2].SC M更早的起源是源于迈克・波特1980年发表的《竞争优势》一书中提出的“价值链“(value chain)的概念[3].其后,SC M的概念、基本思想和相关理论在美国开始迅速发展.到20世纪90年代初,关于SC M的文献大量出现,SC M相关的学术组织也开始涌现.到目前为止,比较公认的几个SC M定义如下.美国W illian C.C opacino将SC M定义为“T he art of managing the flow of materials and products from s ource to user”(“管理从物料供应者一直到产品消费者之间的物料和产品的流动的技术”)[4].定义中的“managing the flow”简略地概括了SC M的本质.管理科学到目前为止将主要的注意力放在业务流程内各个环节的改进上,但是SC M强调的是将注意力放在从物料供应一直到产品交付的整个业务流程的流动和相互连接上.1996年成立于美国的供应链协会(Supply Chain C ouncil)将SC M定义为:“encom passes every effort inv olved in producing and delivering a final prod2 uct,from the supplier’s supplier to customer’s cus2 tomer”(“SC M是为了生产和提供最终产品,包括从供应商的供应商,到顾客的顾客的一切努力”).该定义进一步描述了SC M的4个基本流程:计划,采购,制造和配送(见图1),其中所包括的具体内容有“managing supply and demand,s ourcing raw materials and parts,manufacturing and assembly, warehousing and inventory tracking,order entry and order management,distribution across all channels, and delivery to the customer”[5].这个定义强调了SC M的范围,表明SC M是一种跨企业、跨企业多种职能、多个部门的管理活动.日本经营学杂志《日经情报 ƒ 》(Nikkei Information Strategy)在其“供应链革命”特集中,将SC M定义为“跨越企业组织的边界,作为一个完整的流程共享经营资源和信息,以整体优第6卷第2期2003年4月 管　理　科　学　学　报JOURNA L OF M ANAGE ME NT SCIE NCES I N CHI NAV ol.6N o.2Apr.,2003①收稿日期:2001-09-10;修订日期:2002-04-04.基金项目:国家自然科学基金资助项目(70072015).作者简介:刘丽文(1955—),女,山西人,博士,教授.化为目标,彻底消除流程中的浪费的管理技术”[6].这个定义强调了供应链是由多个企业组成的,因此为了达到供应链整体优化的目标,多个企业必须共享资源,这首先就需要多个企业建立合作关系.这个定义从某种意义上来说,反映了日本式供应链管理的突出特点.图1　SC M 的基本流程(资料来源:Supply Chain C ouncil homepage ) 日本的学术团体SC M 研究会认为以上诸定义都忽略了一个重要的视角:顾客1他们从顾客的角度出发,提出了自己的SC M 定义:“将整个供应链上各个环节的业务看作一个完整的、集成的流程,以抬高产品和服务的顾客价值为目标,跨越企业边界所使用的流程整体优化的管理方法的总称”[7].综合上述各定义的特点,可将供应链管理的概念概括如下:供应链由原材料零部件供应商、生产商、批发经销商、零售商、运输商等一系列企业组成.原材料零部件依次通过“链”中的每个企业,逐步变成产品,产品再通过一系列流通配送环节,最后交到最终用户手中,这一系列的活动就构成了一个完整供应链的全部活动.供应链管理的思想,是要把整条“链”看做一个集成组织,把“链”上的各个企业都看做合作伙伴,对整条“链”进行集成管理.供应链管理的目的,主要是通过“链”上各个企业之间的合作和分工,致力于整个“链”上物流、商流(链上各个企业之间的关系形态)、信息流和资金流的合理性和优化,从而提高整条“链”的竞争能力.2　供应链管理理论和方法的发展过程SC M 理论和方法不是起源于学术研究,而是由于近20年来,企业经营的市场环境发生了很大变化,企业经营管理的手段也发生了很大变化,企业在管理实践中不断摸索、不断总结形成的.SC M 理论和方法的发展过程可概括如下.2.1　从采购管理到供应链管理对于大多数现代工业企业来说,无论是流程型还是加工装配型,大批量生产还是单件小批生产,原材料、零部件的采购都是生产活动开始的第一步.随着世界工业化技术的进步,社会分工不断发展以及企业纵向集成度的降低,企业总制造成本中采购成本所占比重越来越大,采购物料对企业产品的质量和交货期等因素的影响也越来越大,采购管理在企业中变得越来越重要.在这种背景下,采购管理的含义逐渐发生了变化,即企业与原材料零部件供应商的关系不再仅仅是“买”与“卖”的交易关系,双方在信息、技术、资金、人员等方面有了更多的交流.管理学术界对这种演变的研究首先集中在日本企业与其供应商的关系上.20世纪80年代初期,日本企业开始在国际竞争舞台上崭露头角,其汽车、家电、半导体、机床等产品以高质量、低价格风靡全球,其它各国的企业,尤其是美国企业感受到极大的威胁.因此,美国企业界和管理学术界都大力探索、研究日本企业迅速崛起的奥秘.研究的结果之一,就是关于日本企业与其供应商的特殊关系.20世纪80年代后半期,关于日本企业与其供应商关系的论文大量出现.其中比较典型的有:Clark 论述了日本企业与其供应商在产品开发上的紧密合作关系[8].John McMillan 论述了日本企业与其供应商的特殊合同关系[9],并在其后进一步比较了日美企业对供应商的不同管理制度[10].1990年,MIT 的国际汽车—28—管　理　科　学　学　报 2003年4月研究小组发表了《改变了世界的机器》(The Ma2 chine That Changed the World)一书[11],全面总结了日本式经营管理方式的特点,其中专门用一章论述了日本企业与供应商的关系.1993年,Jeffrey H. Dyer和Willian G.Ouchi也全面总结了日本企业与供应商的独特关系[12].就连日本通产省的官方文件也指出:日本制造业竞争力强的缘由之一是其独特的零部件外协系统[13].从这些研究出发,企业管理学中关于采购管理的概念开始发生变化.这些变化的主要特点可以概括为:1)企业与其原材料零部件供应商的关系不仅仅是单纯的买卖交易关系,而应该是一种更为紧密的合作关系.2)这种合作关系首先体现在与供应商标的长期关系和供应商数目的少量化.3)合作关系的具体体现是:供应商在客户产品开发上的早期参与;企业与供应商在计划、生产、质量、成本等方面的信息沟通;在成本和质量改进上的互相帮助等.4)合作关系的进一步发展甚至会带来双方在资金上的互相支持,供应商专门针对顾客企业所作的所谓“顾客化投资”,双方在人员上的互相交流等.2.2　QR、ECR的发展:流通配送领域的大变革上述从采购管理向SC M的转变表明,SC M发展的一大源头是来自生产领域.SC M的诞生还来自另一源头:流通配送领域.两大源头的齐头并进和汇合,最后形成了SC M的完整概念.供应链上的流通配送领域是指产品制造完成之后,从制造商、批发商、经销商、零售直至到达最终顾客手中的一系列环节.很多产品出厂后,尤其是消费品,都需要经过这一系列过程才能到达最终顾客,即产品的使用者手中.流通配送管理与物料采购管理相比,其重要意义在于,由于成品的附加值远远高于零部件的附加值,该环节任何冗余的库存,时间上的延误,制造商和经销商之间的不友好关系都会给链上的各个成员带来更高额的成本.该环节的链条越长,该环节对于产品在最终市场上的竞争能力的影响越大[14].流通领域大变革的典型事例是20世纪80年代中期和90年代初期出现在美国的QR(quick re2 sponse)系统和ECR(efficient consumer response)系统.20世纪70年代中期,世界经济开始进入一个新时代,各行各业的企业面临从“卖方市场”转向“买方市场”的形势,市场营销和流通配送领域的管理变得重要起来.在率先进入这种时代的美国,一方面面临来自日本以及亚洲其它各国的激烈竞争,食品、服装等消费品大量廉价涌入;另一方面,国内像沃马特、K马特等廉价连锁店迅速发展,给原有的批发零售业带来了极大冲击.因此,美国的流通领域不得不进行大变革.受冲击较大的服装业的业界团体为了寻求强化竞争力的良方,向美国著名流通领域的咨询公司K S A公司提出了诊断和出谋划策的要求.1985年,该咨询公司提出了关于QR的报告书,给整个服装业界带来了极大的震动,服装业界的QR活动迅速展开[15].报告分析了当时美国服装业界的状况.从纺织面料用的原毛到消费者购买到商品的整个供应链的周期是66周.其中制造、加工等增加附加价值活动的时间为11周,剩下的55周都是作为库存停滞在供应链上的某一环节.报告书指出,现有的供应链单看每个环节,效率可能是高的,但作为一条完整的链,效率极其低下.用供应链的观点对整个供应链重新进行集成,整个周期有可能缩短到21周.此外,在服装业界,商品滞销,库存积压,畅销商品有时又缺货等问题引起的业界损失,每年高达250亿美元.因此,通过在制造和流通领域的信息共享,改善市场预测,加强对库存的监控,并只按需要的品种和数量来生产,损失至少可以减少一半.报告书发表后,服装业界的制造、销售等有关企业立即按照该报告书提出的方法合作改进,很快就见到了超过预想的效果:销售额增加了30%～60%,库存周转率改善了30%～90%.这样,制造商和批发零售商结成联盟,共同实施的改进活动变成了一场席卷整个服装业界的QR运动.最早从牛仔服、内衣等批量生产的服装开始,很快,向高级时装、日用杂货、家具、食器、家电等领域扩展,几乎扩大到了美国的整个零售业.K S A公司提出的QR的基本思想,是将原有的以制造商为主导的“推动”(push)方式变为消费者为主导的“拉动”(pull)方式.这是供不应求时代和供过于求时代的两种截然不同的思维方式.在“推动”方式下,制造商通常是根据自己的情报和—38—第2期 刘丽文:供应链管理思想及其理论和方法的发展过程判断来预测需求,制定生产计划,然后将据此生产出来的产品“推向”市场.在“卖方市场”的时代,这种方式是行得通的,但在“买方市场”的情况下,消费者的要求越来越多样化,变化速度也越来越快,原有的推动方式就显得响应过于迟缓,其结果是,一方面生产的产品卖不出去,造成积压;另一方面顾客想要的东西又没有,造成机会损失.“拉动”方式是以消费者的需求为出发点,以此来制定生产计划,进行供应链上的生产管理、库存管理和采购管理,从而可以大大提高市场响应速度.这种从“推动”向“拉动”转变的思想,构成了支持SC M原理的一个重要基本思想.ECR是K S A公司受美国食品营销协会(FMI)和美国食品杂货工业会(G MA)的委托,在对美国食品零售业现状调查的基础上,于1993年提出的增强美国食品零售业竞争力的另一个新系统.其基本思想与QR类似,实际上很多思想来源于当时已经取得很大效果的QR[16].ECR报告根据食品行业的特点,提出了4个应该变革的领域:高效的商品搭配;高效的商品补充;高效的促销活动;高效的新商品开发.并且提出了实现ECR所需的4种技术:营销技术;物流技术;信息技术;组织化技术.这几种技术,包括软、硬两方面,实际上概括了SC M所需的主要技术.2.3　组织重构给SC M带来的变化20世纪80年代中期,世界各国的企业掀起了一股组织重构的热潮.其原因在于,当时,很多企业的组织十分庞大,组织内的效率日益低下,用于企业内部管理的费用日益增加,与此同时,世界范围内的市场竞争愈演愈烈,要求企业具有敏捷地响应市场变化的能力.这就迫使企业不得不重新考虑组织的结构,以提高效率和市场应变能力.一个重要的变革方向,是沿供应链方向重新调整组织的内外结构,以增强整个供应链的竞争力.很多企业已经清楚地认识到,竞争环境已经发生了极大的变化,竞争的重点已经不仅是各个产品本身的质量、价格和服务,而是沿整个供应链改进提供给“最终顾客”(ultimate customer)的产品和服务的质量、时间和价格,其中,时间因素变得越来越重要[17].另一方面,企业在实施SC M时,也越来越认识到,SC M并不只是硬件或软件系统,也不是某种单一的管理技术的应用,而是一种新型的企业管理组织模式,因此,必然需要伴随相应的组织变革[18].日本式的供应链组织结构又一次受到了极大注目.从20世纪80年代中期开始,很多学者从不同角度对日本式的供应链组织结构做了研究[12,19,20].日本式供应链组织结构的一大特点是:供应商的数目很少,与每个供应商保持长期关系.从降低交易成本、提高供应的可靠性等很多方面来说,这种做法都是很有好处的.因此,西方学者大力提倡这种组织结构,有的学者把这样的供应链组织结构称为“供应商联盟”(supplier al2 liance)[21].很多企业也开始了这样的供应链组织结构的尝试[17,21].R obert J.V okurka等人研究了一个大型跨国制造公司在这方面的变革,该公司在1988年有771个原材料供应商,4800个维修、消耗件供应商,经过重新构造,到1996年,原材料供应商减到了215个,维修、消耗件供应商减到了791个,削减幅度分别高达72%和84%.供应商数目减少了,管理费用大减,企业有了更多的精力改善与剩下来的供应商的关系,使物料供应的成本、质量和供应时间都得到了极大改善[17].美国大汽车公司之一的克莱斯勒公司,从1989年开始同时从企业内部和外部重新构造其供应链,在企业内部,按照产品系列成立5个跨职能团队,分别实施相应的供应商管理,促使供应商在产品开发中早期参与.在外部,重新制定了供应商选择策略,在几年之内使供应商数目从2500家减到1140家.此外,还展开了“SC ORE”(supplier cost reduction ef2 fort)的SC M项目,旨在鼓励、评审并快速、公开地采纳供应商的建议,并与供应商分享从这些建议得到的好处,例如,成本降低带来的利润[22].2.4　BPR与IT对SC M的促进1993年,哈默和钱皮发表了著名的《企业再造》[23],在世界范围内掀起了业务流程再造(busi2 ness process reengineering,BPR)的旋风.在BPR中,迅速发展起来而且迅速变得廉价的信息技术起了十分重要的作用.按照哈默和钱皮的观点,现代企业组织是建立在劳动分工论的基础上的,无论是个人工作还是组织工作,分工方式都有助于提高效率.因此, 20世纪初诞生的现代企业,不仅对个人的工作进行了详尽分工,而且组织内部的分工也越来越细.—48—管　理　科　学　学　报 2003年4月这种注重分工的结果导致组织的层次越来越多,组织越来越庞大,业务流程也拉得越来越长.在一个企业内部,处理一个订单往往需要经过多达20多个部门才能完成,订单处理流程一旦中断,谁也不知道断在何处,没有任何人关心,因为每一个人都按照分工专注自己所属部门内的业务,谁都不对整个流程负责,也没有相应的手段能够监控流程.BPR的目的,是从根本上重新思考企业的工作方式,对企业现存的业务流程进行根本性的改造,大幅度地改善质量、成本、服务等现代企业绩效的衡量标准.BPR的这些思想,对于企业构建供应链,对供应链进行集成管理同样是适用的.因为供应链的基本思想本来就是要把从供应商的供应商到顾客的顾客,整个供应链作为一个完整的“流程”来看待,来管理.因此,BPR对企业重新思考、构建、改进自己的供应链起了极大的促进作用[24～26].业务流程重构的一个重要支持手段是信息技术.通过信息技术的应用,实现整个业务上的信息共享,去除冗余步骤,使整个业务流程有机结合. IT的使用方法有两大方向,一个是使现存流程自动化,另一个是首先进行流程重构,使效率提高,再用低得多的成本使之自动化.很显然,后者要合理得多[27].企业在构建或者改进供应链时,必然会应用到信息技术这一武器.事实上,推动企业开展供应链管理的一大动力,是各种SC M软件的提供商[28].反过来,对企业来说,为了快速响应市场需求的变化,随时捕捉瞬息万变的情况,快速在供应链成员之间分享必要的信息,也必须借助于这一强有力的武器.而且,随着信息技术的迅速发展和价格的迅速低廉,企业有可能大规模地利用这一武器[29].从这个意义上说,信息技术也极大地促进了SC M的发展.2.5　SC M对T OC理论的吸收支持SC M的理论之一,还有T OC理论(theory of constraints,约束理论).大约20年前,以色列物理学家E.M.G oldratt 为了帮助朋友的工厂,开发了一套称为OPT的生产管理软件.该软件在工厂使用后,取得了很好的效果.为了普及该软件,E.M.G oldratt博士将OPT 的原理写成了一本名为“The Goal”的小说,1984年出版(1992年再版)[30].小说出版后,获得了极大好评,在全世界销售了250万册之多.不同业界、不同阶层的人都觉得书中描述的情况与自己企业的情况类似,“按照小说中的建议实施后,解决了自己工厂的问题”,给E.M.G oldratt写这样内容的信的人不计其数.但是,OPT是一个非常复杂的管理系统,引入该系统对企业来说是一个很大的项目,很多企业都把注意力放在了如何成功地使用该软件上,而忽略了领会OPT的基本思想,因此成功和失败的例子都有.这说明只销售商业软件解决不了企业的问题,需要有一种能正确引导企业加强管理的理论.E.M.G oldratt开始致力于研究这样的理论,把该理论命名为“Theory of C onstraints(约束理论)”,于1990年发表了同名的著作[31].约束理论的中心思想是:一个系统的产出速度和产出量取决于系统的瓶颈环节,管理的目标应该放在寻找并消除这样的瓶颈环节上,在其它环节致力于改进,对于企业的整体产出无多大意义.传统的管理思想认为,只要不断地在各个环节、各个部门致力于改进,就可以带来整个系统的改进,即各个部分的最优之和等于整体的最优. T OC却指出,系统各个部分的最优之和不等于系统的整体最优.也就是说,如果把一个系统看做一条由多个环节组成的链条,传统的管理思想认为系统的整体产出等于该链条各个环节的重量之和,因此追求各个环节的重量的增加;而T OC认为,系统的整体产出取决于链条的强度,只要有一个环节薄弱(瓶颈环节),整个链条就是薄弱的.E.M.G oldratt还进一步提出了具体的寻找和消除瓶颈的方法[31].SC M理论在很大程度上吸收了T OC的思想[2,6].供应链本来就如图1所示,是一个由多个环节构成的系统,以往,各个企业只是致力于自己企业内部的最优,但这并不能实现整个供应链的最优.在当今的竞争环境下,市场竞争已经不仅只是企业和企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争,因此,必须致力于整个链的优化. SC M的软件也吸收了很多T OC的方法,其最大特点就在于,充分考虑生产线的制造能力,零部件的供应能力,流通配送环节的运输能力等约束条件,提供全面的优化计划方案,因此当今的SC M软件—58—第2期 刘丽文:供应链管理思想及其理论和方法的发展过程正在形成一种与ERP软件争高下的态势[32].2.6　全球经济一体化对SC M的促进20世纪80年代中期,世界经济一体化的进程开始加速.促进这种进程的重要因素之一,是在世界经济舞台上越来越活跃,所起作用也越来越巨大的跨国公司.跨国公司的产品开发、物料采购、加工装配以及最后的产品销售,往往在不同国家的不同地区,这意味着企业的供应链变得更长、更复杂,更需要强有力的管理手段.因此,跨国公司首先开展了SC M的探索和应用,极大地促进了SC M理论、方法和应用的研究.到目前为止,刊物上报道的很多案例研究都是跨国公司的例子:HP 公司借助于专家的力量,开发了用于SC M的决策支持系统,改善了各地区间的运作方式,取得了极大的成功[33];DEC建立了全球供应链模型[34];原美国三大汽车公司作为典型的拥有很长、很复杂供应链的制造业企业,开始了新型供应链管理方式的探索,在建立伙伴关系、应用信息技术等方面都有极为可贵的经验[22,35];松下自行车公司在台湾、韩国廉价自行车的冲击下,原来的大众车变得毫无竞争力,转而通过构建快速响应的供应链来提供顾客化产品达200万种之多.顾客订货之后,两周内即可拿到产品,彻底扭转了局面[36];香港利丰公司(Li&Fung),则创造了另一种颇具香港特色的全球供应链,它没有任何自己的研究所和工厂,却与分布在26个国家的7500家企业有协作关系(都是自己的供应链成员),能够做到在最短的时间内,在全世界最合适的地方分别设计产品和制造产品,并以最合理、快速的方式送给顾客[37];I BM公司为了建立计算机的全球生产管理体制,利用自身拥有的优势,自行开发了SC M管理软件,应用到全球的生产基地,实现了生产、销售和库存管理在公司总部的一元化管理[6];日本的雅马哈公司运用信息技术,在其全球的生产工厂、销售公司以及第三方物流公司之间实现了信息的实时共享[6];Dell公司以“直接模式”为特点的供应链管理经验,为若干文章所报道、研究[6,29,32,38];美国零售业巨子沃马特短时间内的高成长,也主要取决于其有效的供应链管理,其中首创于沃马特与P&G之间的合作伙伴关系被传为美谈[7,25].还有很多文章介绍了未点名的大型跨国公司的SC M事例[2,17].从这些事例可以明显地看出,跨国公司在积极地探索和应用供应链管理的思想来改进自己的管理实践,其必然带来的一个结果是,促进了在他们供应链上的众多中小企业的供应链管理.从这种意义上来说,跨国公司在推动SC M理论和方法的发展,在SC M的实践中,起了不可低估的重要作用.2.7　网络基础上的SC M随着IT的迅速发展和价格的迅速低廉,企业已经越来越多地应用信息技术于企业管理.随着网络技术的发展,Internet全球化,E DI逐渐推广,客户-服务器平台领域的技术发展和基于WE B 的技术的广泛应用,企业在SC M中的可用手段大为增加,这些信息技术也使企业的SC M更为有效和高效[6,28,39].再加上众多软件公司推出的多种SC M软件,IT已经成为企业实施SC M的不可或缺的手段[32].为了实现企业间的横向沟通,软件公司纷纷在其软件上预留了与Internet的接口,基于网络的SC M已经不成问题.目前,已有“E-supply chain”的说法[40].可以预见,在不久的将来,基于网络的供应链会得到更快的发展.这种情况将给SC M带来一些新问题,例如,如何实现多种数据(采购、制造、装配、运输、销售)的集成,如何在网上建立和维持伙伴关系,如何在供应链上各个成员之间分享网络带来的利益,如何保持网络供应链的强壮性(robustness)[35]等.这些都是进一步研究的课题.3　供应链管理思想和理论产生的必然性及重要性从供应链的基本概念可以看出,不论企业是否有“供应链管理”的意识,供应链是客观存在,只不过以前“链”上的各个企业没有通过“链”上各个企业的合作增强整个“链”的竞争力的意识,这条“链”处于一种不合理的状态,导致链上各个企业间的交易成本居高不下,甚至导致链上各个企业在内部管理上取得的绩效互相抵消.近20年来,企业面临的市场竞争环境发生了极大变化,需要寻求新的管理思想和管理方法.(1)长期以来,企业为降低成本、提高竞争力在企业内部管理上下了很大工夫,引入了T QC、—68—管　理　科　学　学　报 2003年4月。

供应链管理思想１引言在博弈论中有一个经典案例——“囚徒困境”，非常耐人回味。

在博弈论中，对人的最基本的假定是：人是理性的（或者说是自私的）。

理性的人是指他在具体策略选择时的目的是使自己的利益最大化，“囚徒困境”模型也是基于理性人的利益冲突。

但在博弈论中，因为双方各自追求自己利益的最大化，结果导致了群体利益的损害。

在激烈的市场竞争环境中，企业仅仅从自身利益出发而去实现自身利益最大化，这样做不利于行业的可持续发展，最终却有碍企业的长远发展。

所以，提出了供应链管理思想。

供应链管理思想是以市场和客户需求为导向，本着共赢的原则，使供应链上的各个节点企业都能获利的从而能够适合当代市场竞争环境的一种新的管理思想。

对囚徒困境的分析不能仅仅从自身利益最大化为出发点，而应该是在“局中人”持续发展的基础上实现利益最大化。

这也正是基于供应链管理思想的囚徒困境分析。

２供应链管理概述２．１供应链管理产生背景在２０世纪４０-６０年代，企业处于相对稳定的市场经济环境中，“纵向一体化”的管理模式很适合企业的发展。

但是在９０年代，随着科技的迅速发展、世界竞争日益激烈、顾客需求持续变化的形式下，“纵向一体化”管理模式的弊端越来越明显，如迫使企业从事不擅长的业务活动、使企业在多个领域面临竞争对手、增大企业的行业风险等。

鉴于“纵向一体化”管理模式的种种弊端，从８０年代后期开始，国际上越来越多的企业放弃了这种经营模式，随之而来的是“横向一体化”思想的兴起，即企业利用外部资源快速响应市场需求，本企业只注重其核心竞争水平提升，而将非核心的业务委托或外包给合作伙伴。

例如，福特汽车公司的Ｆｅｓｔｉｖａ车就是由美国人设计，在日本马自达生产发动机，由韩国的制造厂生产其他零件和装配，最后再在美国市场上销售，形成了一条从供应商到制造商再到分销商、零售商的贯穿所有企业的“链”。

这条链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才有可能使链上的所有企业都收益，于是便产生了供应链管理这个新的经营与运作模式。

供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它将每个企业看作整个供应网络系统的一部分，在作决策和日常运作时都强调从全局的角度出发。

然而，将供应链中的各个具有不同利益的企业集成起来管理并不容易。

市场环境中的产品供应链就好比生态环境中的食物链一样，链条上的成员既相互竞争又息息相关，他们从对方身上获益，又要时刻牵制对方的利益，使其不能无限扩大以至损伤到自己。

即使是在同一个企业，各部门之间也存在博弈。

供应链中存在的这种错综复杂的关系必定会影响到供应链的整体竞争能力，要解决好这些问题，提高供应链的效率和整体竞争能力，就要从协调供应链管理中所涉及的各项要素的关系着手。

在供应链管理中，库存、运输、布局、时间几大要素之间的博弈关系尤为显著。

其中，库存管理可以说是供应链管理的核心要素，对某一供应链来说，其库存管理策略在一定程度上决定并集中体现了该供应链所采取的战略。

运输管理完成货物在供应链中各节点间的转移，运输路线的选择受供应网络布局的影响，而运输的频率与库存管理策略有着密切关系。

布局管理是对供应网络的整体规划，包括制造地、营销地、仓库、配送中心、运输公司等设施位置的选择、在各地点应具备的规模，以及各种设施所需的数量等等，布局决定了运输路线，并影响着供应链的响应能力。

时间，包括增值时间和非增值时间，其中，增值时间是指使货物的价值得到增加的时间，如：在生产线上的生产时间、包装时间等；非增值时间是指货物价值保持不变的时间，如：运输时间、仓库保管时间、交接时间等。

缩短时间就能缩短产品投入市场的周期，从而提高供应链的效率。

然而，增值时间由生产工艺和技术水平决定，在短期内不容易改变，所以，在一定时期内要提高效率，只有加强对非增值时间的管理。

由此可见，供应链管理中各大要素并不是独立的，它们相互作用、息息相关，对某一要素采取策略的同时会对其它要素产生影响。

下面我们就对库存、运输、布局、时间之间的博弈关系进行进一步的分析。

库存量=安全库存量+周转库存量=安全库存量+两次货物到达的时间间隔*平均需求（库存单位/天）=安全库存量+365（天）/运输频率（次/年）*平均需求（库存单位/天）。

供应链管理的核心思想供应链管理思想主要体现在信息管理与应用、客户关系管理、库存管理与控制、战略合作关系管理、经营风险管理等方面。

供应链管理是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程。

供应链的管理能够优化整个供应链上的企业的资源配置以满足顾客需求为标志的商业需求的增长。

有效的供应链管理归功于整个企业结构的持续改善。

1．以客户为导向供应链管理是以客户需求为原动力的“拉式”供应链管理，任何供应链都只有唯一一个最终收入来源：顾客。

所以为了赢得客户，赢得市场，企业管理要进入以客户及客户满意度为中心的管理。

按时保质保量向客户交付产品或者服务，以确保客户满意已成为决定当今企业成败与否的关键问题。

2．协同合作供应链管理不仅强调企业内部的协同合作关系，同时也强调建立供应链各组织之间的协作关系。

协作是供应链优化项目向前推进必须建立的元素。

企业内部各部门的合作和企业间的合作要建立在信任的基础之上，信任是协作的核心。

3．资源共享参与供应链的企业要敢于向自己的合作伙伴开放内部运作，要敢于向他们授权，通过双方的协调管理中心，供需双方共享需求信息，对提高供应链的运作稳定性起积极的作用。

供应链管理的目标是在满足客户需要的前提下，对整个供应链（从供货商，制造商，分销商到消费者）的各个环节进行综合管理，例如从采购、物料管理、生产、配送、营销到消费者的整个供应链的货物流、信息流和资金流，把物流与库存成本降到最小。

供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place），并使总成本达到最佳化。

供应链优化的最终目的是满足客户需求，降低成本，实现利润，具体表现为：（1）提高客户满意度。

供应链管理中的可持续发展思想随着社会的进步和发展，环保、低碳、节能等可持续发展理念也逐渐融入了企业的发展战略中。

作为企业生产经营的重要环节，供应链管理也不可避免地受到了这些理念的影响。

本文将从供应链管理中的可持续发展思想这一主题出发，探讨企业如何在管理供应链的同时实现可持续发展。

一、什么是供应链管理供应链管理是指企业在生产、采购、配送等各个环节中，通过合理的资源配置、信息流动等手段，控制风险、优化流程，实现供应链高效和持续增长的管理模式。

供应链管理的好坏决定了企业是否能够满足客户的需求，降低生产成本，提高市场竞争力。

二、可持续发展的理念可持续发展是指在满足当前需求的前提下，不影响未来世代满足自身需求的发展模式。

其核心就是追求“经济、社会、环境”三个方面的平衡，让企业的增长不仅仅只是短期利益的追求，而是不能损害环境和社会的长期目标。

三、供应链管理与可持续发展的关系在供应链管理中，企业面临着许多风险和挑战，如供应商管理、物流动态管理、缺货及过多库存等，这些风险和挑战均会影响整个供应链的效率和稳定性。

在可持续发展的理念下，企业的发展离不开社会和环境的支持和保护。

因此，企业在进行供应链管理时，不仅仅要追求经济效益的最大化，更要考虑历史、现实和未来的社会和环境影响。

只有在这样的基础上，才能实现供应链可持续发展的目标。

四、可持续发展思想在供应链管理中的实践4.1 环保和节能策略环保和节能已经成为了当前全球企业遇到的共同难题。

在供应链管理中，企业可以采用多种策略来实现环保和节能。

比如，优化生产过程管理，减少能耗和废品的产生；采取有效的废水、废气、噪音等污染物处理措施，以减轻对环境的影响；使用能效率高、环保的产品和设备等。

4.2 供应商责任企业的供应商对供应链的健康和可持续发展有着至关重要的作用。

因此，在供应链管理中，企业需要积极引导和扶持供应商，让他们明白自身的责任和义务。

同时，企业也应该对供应商进行监督和管理，确保供应商遵守法律、尊重员工权益、保护环境和社会公益等。