第07章 组织力量的整合
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第7章组织共150页
主要责任是部门宗旨的具体表现，对完成该部门主要职能 后所产生结果的要求。
合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能， 部门应当享有相应的权力。
部门岗位设置 部门内的岗位设置与定编方案。
16
总经理 总经理助理
行政事务部经理 人力资源部经理
副总经理
财务部经理 总裁办主任
驾驶员 清洁工 保安员
劳资员 销售部经理 市场部经理
是解放了。原来工厂有十三个 一周两次会，每次两小时，而
厂级领导，每个厂级领导的命 且规定开会迟到不允许超过五
令都要求下边执行就吃不消了。分钟。所以会议很紧凑，每人
发言不许超过15分钟，超过15
分钟就停止。
➢上下级领导界限要分明。 副厂长是厂长的下级，厂 长作出的决定他们必须服 从。副厂长和科长之间也 应如此。 ➢王厂长认为，一个人管 理的能力是有限的，所以 规定领导人的直接下级只 有 5～6个人。他现在多 了一点，有9个人（4个副 厂长，两个顾问，3个科 长）。这9个人他可以直 接布置工作，有事可直接 找他，除此以外，任何人 不准找他，找他也一律不 接待。
会计
人事管理员
出纳
销售员 策划员 宣传员
培训管理员
文秘 档案管理员
岗位结构图
岗位职责说明书
岗位职责 说明书
与部门职能对应： 每一项部门职能都能
分解到相应的岗位； 每一条岗位工作也都
是部门职能的体现
主要责任：明确责任， 避免“只对工作负责、 不对结果负责”。
岗位编号 职系 职级
薪金标准
为便于归类、查阅，给各岗位按一定标准编号
33
发展阶段
创业 职能发 分权 参谋激 再集权 阶段 展阶段 阶段 增阶段 阶段
合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能， 部门应当享有相应的权力。
部门岗位设置 部门内的岗位设置与定编方案。
16
总经理 总经理助理
行政事务部经理 人力资源部经理
副总经理
财务部经理 总裁办主任
驾驶员 清洁工 保安员
劳资员 销售部经理 市场部经理
是解放了。原来工厂有十三个 一周两次会，每次两小时，而
厂级领导，每个厂级领导的命 且规定开会迟到不允许超过五
令都要求下边执行就吃不消了。分钟。所以会议很紧凑，每人
发言不许超过15分钟，超过15
分钟就停止。
➢上下级领导界限要分明。 副厂长是厂长的下级，厂 长作出的决定他们必须服 从。副厂长和科长之间也 应如此。 ➢王厂长认为，一个人管 理的能力是有限的，所以 规定领导人的直接下级只 有 5～6个人。他现在多 了一点，有9个人（4个副 厂长，两个顾问，3个科 长）。这9个人他可以直 接布置工作，有事可直接 找他，除此以外，任何人 不准找他，找他也一律不 接待。
会计
人事管理员
出纳
销售员 策划员 宣传员
培训管理员
文秘 档案管理员
岗位结构图
岗位职责说明书
岗位职责 说明书
与部门职能对应： 每一项部门职能都能
分解到相应的岗位； 每一条岗位工作也都
是部门职能的体现
主要责任：明确责任， 避免“只对工作负责、 不对结果负责”。
岗位编号 职系 职级
薪金标准
为便于归类、查阅，给各岗位按一定标准编号
33
发展阶段
创业 职能发 分权 参谋激 再集权 阶段 展阶段 阶段 增阶段 阶段
组织力量整合的方式和途径
组织力量整合的方式和途径组织整合又称组织内部协调是指一个组织内上下左右、各个部门和人员都要朝着有利于完成本单位以及整个组织目标的方向而共同努力。
一般而言组织整合的方式和手段包括如下五种：(1)通过组织等级链的直接监督。
组织中脑力劳动与体力劳动分离后就出现了管理者专门负责统一指挥和监督他人的活动。
组织规模扩大后在最高管理者与作业人员之间往往又产生若干层次的中层管理者形成了组织监督管理的等级链。
(2)通过程序规则的工作过程标准化。
主要是把所要进行工作的内容、过程制定成详细的程序和规则即通过规定标准的工作方法来达到各方面行动的协调配合。
(3)通过计划安排的工作成果标准化。
如果某项工作的过程不易分解无法规定标准化的工作内容和程序这就可以要求产出的成果达到既定的标准要求保证前后工序的顺序衔接。
(4)通过教育培训的职工技能标准化。
如果工作过程和产出的成果都无法预先规定出妥当的标准就可对从事某一工作所必须具备的知识、能力、经验等“投入”做出标准化的规定并在招收、聘用人员时遵照执行保证工作活动达到统一的要求。
(5)通过直接接触的相互调整。
通过下级工作人员之间直接的接触和沟通而主动调整各自的行动以取得彼此的协调配合。
在许多情况下横向的调整和协调可以对纵向的监督、控制和协调起到一定的补充甚至替代作用。
组织整合的手段和协调的方式是由简单到复杂不断演化和发展的。
随着组织的发展标准化协调方式因为缺乏灵活性所以难以应付可能出现的复杂多变的局面。
因此组织又发展出了联络职位、任务小组、项目小组乃至矩阵组织这些横向协调机制。
这些机制的特点是在相互联系的部门中选出用于沟通的人员组成一个团队完成一项任务在这个团队中就能代表各自的部门沟通工作效率高。
组织整合又称组织内部协调,是指一个组织内上下左右、各个部门和人员都要朝着有利于完成本单位以及整个组织目标的方向而共同努力。
一般而言,组织整合的方式和手段包括如下五种：(1)通过组织等级链的直接监督。
第七章组织
模仿
（领先者）
机械式+有机 式（前者控 制成本；后 者保持创新）
•组织战略
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第七章组织
•表：琼·伍德沃德（Joan Woodward）有关技术、结构
和绩效的发现
企业按生产批 量规模分类
单件生产
大批量生产 连续生产
技术复杂程度 三类企业反映不同的技术，技术复杂程度渐次提高
结构特征 最有效的
• 拿破仑听了这番说辞, 不得不绕道由正门进入。卫兵和长 官心中均异常惶恐, 预料将逃不过严厉的处罚。然而拿破仑非 但没有处罚他们, 反而奖励他们“很有原则”, 大大鼓励和褒 扬了一番。
• 思考：你是如何理解命令的统一性的（命令不统一会怎
样）？ 这个故事对你有何启发？
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第七章组织
•统一指挥: 一下属只能向一个上级领导直接汇报工作。
于比小型组织具有更高程度的专门化、部门化和集权化
，规则条例也更多。
规模对组织结构的影响是显著的、但是是非线性的，
随着组织规模扩大，影响强度逐渐下降；
1990年代“明星”企业的共同结构特征:
精干、快速和灵活；
相对扁平、以团队结构取代层级结构；
按过程或顾客而不是按职能进行组织；
1990年代世界大公司组织层次:
第七章组织
•创业 阶段
•职能 发展阶
段
•分权 阶段
•参谋 •再集 激增阶 权阶段
段
•组织所处 •发展阶段
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•图: 组织发展的五阶段理论 美学者: J.
Thomas.Cannon
第七章组织
组织所处发展阶段对组织结构的影响:
组织发 创业阶 职能发 分权阶 参谋激 再集权 展阶段 段 展阶段 段 增阶段 阶段
管理学原理组织力量的整合
管理学原理组织力量的整合
l 二、直线与参谋的矛盾 l 设置作为直线主管的助手的参谋职务，可以保证直
线的统一指挥，还能够适应管理复杂活动需要多种专 业知识的要求。然而在实践中，直线与参谋的矛盾往 往是组织缺乏效率的原因之一。考察这些低效率的组 织活动，通常可以发现两种不同的倾向： l (1)虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分 发挥； l (2)参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。
管理学原理组织力量的整合
l 4．非正式组织也是在某种社会环境中存在的。 就像对环境的评价会影响个人的行为一样，社 会的认可或拒绝也会左右非正式组织的行为。 非正式组织为了群体的利益，为了在正式组织 中树立良好的形象，往往会自觉或自发地帮助 正式组织维护正常的活动秩序。虽然有时也会 出现非正式组织的成员犯了错误互相掩饰的情 况，但为了不使整个群体在公众中留下不受欢 迎的印象，非正式组织对那些严重违反正式组 织纪律的害群之马，通常会根据自己的规范、 利用自己特殊的形式予以惩罚。
⑶确定适当的委员会规模
l 努力在追求“沟通效果”与“代表性”这两者 之间取得适当的平衡。
管理学原理组织力量的整合
⑷明确委员会的职权和任务 l 要使委员会成功，必须要明确委员会的
职权，使委员们弄清楚他们的使命是作 决策、提建议，还是仅仅进行审议并就 讨论的问题向主席提出一些真知灼见。 ⑸发挥委员会主席的作用 l 主席的选定是委员会会议成功的关键。 ⑹详细进行会议记录，并形成草案 l 行之有效的交流通常要求传阅记录并核 对结论。
管理学原理组织力量的整合
l 区分直线与参谋的另一个标准是分析不同管理部门和管理人 员在 组织目标实现中的作用。人们把那些对组织目标的实现负有 直线 责任的部门称为直线机构，而把那些为实现组织基本目标协 助直 线人员有效工作而设置的部门称为参谋机构。根据这个标 准，人 们通常把企业中致力于生产或销售产品与劳动的部门称为 直线机 构，而把采购、人事、会计等列为参谋部门。 这种分类方法虽 然有直观明确的好处，而且可在一定程度上 与职权关系角度的分 类有某种吻合。比如，企业中生产、销售部门 的主管，他们的主 要工作内容是组织所辖部门的生产或销售活动， 因此，主要精力 是处理部门内与直线下属的关系；而会计、人事等 部门及其主管 的主要活动内容则是记录生产与销售部门的资金运 动或制定指导 这些部门活动中的财务、人事政策，因此，主要精力 是处理与这 些直线部门发生的关系，为他们提供建议或服务。但 是，根据在 组织目标实现中的作用来分类，可能会引起某些混乱。 比如，企 业中的物资后勤部门，显然不是主要部门，不直接参与企 业的产 品制造或销售服务活动。因此，根据在目标实现中的作用 的标准 来衡量，它们不能列为直线部门。毫无疑问，这些部门是为 直线 部门服务的。但把它们列为参谋部门也是不适宜的，因为它 们只 是提供工作或生活上的服务，并无参谋与建议的任务。为了 避免
l 二、直线与参谋的矛盾 l 设置作为直线主管的助手的参谋职务，可以保证直
线的统一指挥，还能够适应管理复杂活动需要多种专 业知识的要求。然而在实践中，直线与参谋的矛盾往 往是组织缺乏效率的原因之一。考察这些低效率的组 织活动，通常可以发现两种不同的倾向： l (1)虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分 发挥； l (2)参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。
管理学原理组织力量的整合
l 4．非正式组织也是在某种社会环境中存在的。 就像对环境的评价会影响个人的行为一样，社 会的认可或拒绝也会左右非正式组织的行为。 非正式组织为了群体的利益，为了在正式组织 中树立良好的形象，往往会自觉或自发地帮助 正式组织维护正常的活动秩序。虽然有时也会 出现非正式组织的成员犯了错误互相掩饰的情 况，但为了不使整个群体在公众中留下不受欢 迎的印象，非正式组织对那些严重违反正式组 织纪律的害群之马，通常会根据自己的规范、 利用自己特殊的形式予以惩罚。
⑶确定适当的委员会规模
l 努力在追求“沟通效果”与“代表性”这两者 之间取得适当的平衡。
管理学原理组织力量的整合
⑷明确委员会的职权和任务 l 要使委员会成功，必须要明确委员会的
职权，使委员们弄清楚他们的使命是作 决策、提建议，还是仅仅进行审议并就 讨论的问题向主席提出一些真知灼见。 ⑸发挥委员会主席的作用 l 主席的选定是委员会会议成功的关键。 ⑹详细进行会议记录，并形成草案 l 行之有效的交流通常要求传阅记录并核 对结论。
管理学原理组织力量的整合
l 区分直线与参谋的另一个标准是分析不同管理部门和管理人 员在 组织目标实现中的作用。人们把那些对组织目标的实现负有 直线 责任的部门称为直线机构，而把那些为实现组织基本目标协 助直 线人员有效工作而设置的部门称为参谋机构。根据这个标 准，人 们通常把企业中致力于生产或销售产品与劳动的部门称为 直线机 构，而把采购、人事、会计等列为参谋部门。 这种分类方法虽 然有直观明确的好处，而且可在一定程度上 与职权关系角度的分 类有某种吻合。比如，企业中生产、销售部门 的主管，他们的主 要工作内容是组织所辖部门的生产或销售活动， 因此，主要精力 是处理部门内与直线下属的关系；而会计、人事等 部门及其主管 的主要活动内容则是记录生产与销售部门的资金运 动或制定指导 这些部门活动中的财务、人事政策，因此，主要精力 是处理与这 些直线部门发生的关系，为他们提供建议或服务。但 是，根据在 组织目标实现中的作用来分类，可能会引起某些混乱。 比如，企 业中的物资后勤部门，显然不是主要部门，不直接参与企 业的产 品制造或销售服务活动。因此，根据在目标实现中的作用 的标准 来衡量，它们不能列为直线部门。毫无疑问，这些部门是为 直线 部门服务的。但把它们列为参谋部门也是不适宜的，因为它 们只 是提供工作或生活上的服务，并无参谋与建议的任务。为了 避免
组织设计、人员配备、力量整合7
次的工作人员至最高组织主管之间的隶属关 系数目。 管理幅度与管理层次成反比关系。加大管理 幅度，可减少管理层次；缩小管理幅度，会 增加管理层次。
4
Insert Figure 15.7 here
扁平式组 织结构 高长式组织结构
5
锥型结构与扁平式组织结构
管理幅度 管理层次 4 7 16 4 273 管理人员数 1365
第四篇
1 组织设计 2 人员配备 3 组织力量的整合
组织
第七章
7.1组织与组织工作:
组织设计
1. 组织(Organization) ：正式的有意形成的
职务结构或职位结构 2. 组织工作(Organizing):
明确所需要的活动并加以分类; 对为实现目标必要的活动进行分组; 把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各 个组(授权); 为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订有关 协调的规定。
39
人员配备
员工的招聘
人员的培训 绩效评估
22
矩阵制组织结构
总经理
职能部门 (1)
A项目小组 A项目小组 A项目小组
职能部 门(2)
职能部 门(3)
职能部门 (4)
23
5.矩阵组织结构(非长期固定性组织)
特点:在直线职能制垂直形态组织系统 的基础上,再加上一种横向的领导系统 优点:灵活性;弹性;加强协作;富于创 造性 缺陷:短暂性;多头领导
16
职能制组织结构
厂长 职能科室 职能科室 职能科室 职能科室
车间主任 职能组 班组长
车间主任
车间主任 职能组
班组长
班组长
17
2.职能制
《组织力量的整合》课件
02
组织力量的整合方式
组织结构的整合
总结词
组织结构是组织力量的基础，通过整合组织结构，可以提高组织的效率和执行 力。
详细描述
组织结构的整合包括对组织架构、部门设置、岗位职责等方面的优化和调整， 以实现组织的高效运转。具体措施包括合并、拆分、重组等，以适应组织发展 的需要。
信息与技术资源
现代信息技术和科技创 新是推动组织发展的重
ห้องสมุดไป่ตู้要力量。
组织力量的作用
01
02
03
推动组织发展
组织力量是推动组织发展 的重要动力，能够提高组 织的生产效率、运营水平 和管理效能。
提高竞争力
组织力量是提高组织竞争 力的关键因素，能够使组 织在市场竞争中获得优势 地位。
实现战略目标
组织力量是实现组织战略 目标的基础，能够支持组 织在不同阶段的发展需求 和目标。
组织力量包括组织内部的人力、 物力、财力、信息、技术等资源 ，以及组织文化、组织结构、组 织制度等要素。
组织力量的来源
人力资源
员工的知识、技能、经 验、创新等能力是组织
力量的重要来源。
物质资源
包括设备、设施、原材 料等，是组织生产、运
营的基础。
财务资源
资金、资本是组织发展 的经济基础，能够支持
组织的运营和发展。
《组织力量的整合 》ppt课件
contents
目录
• 组织力量的基本概念 • 组织力量的整合方式 • 组织力量整合的实践应用 • 组织力量整合的挑战与对策 • 未来组织力量的展望
01
组织力量的基本概念
组织力量的定义
01
组织力量是指组织内部各要素之 间相互作用、相互影响，推动组 织发展的力量。
02
组织力量的整合
业务流程分析
对企业现有业务流程进行深入分析，找出流程中的瓶颈和问题。
业务流程重组方案
根据分析结果，制定业务流程重组方案，包括流程优化、再造、信息化等。
方案实施与效果评估
按照重组方案进行实施，并对实施效果进行评估，确保业务流程更加高效、顺畅。
谢谢观看
利益冲突
组织变革阻力
不同部门、团队之间由于利益分配不均， 容易产生矛盾和冲突，影响组织整体效能 。
组织变革往往涉及到权力、资源、利益等 方面的重新分配，容易遭到部分员工的抵 制和反对。
应对策略和措施
建立共同愿景
通过制定组织发展战略和明确组织目标，激发员工的归属感和使命感， 形成共同发展的合力。
加强内部沟通
激励机制
设计合理的薪酬和奖励制度，激发 员工积极性和创造力。
业务流程重组
流程梳理
全面分析现有业务流程，识别瓶颈和问题点。
流程优化
运用先进技术和方法，简化流程、提高效率、降 低成本。
流程监控
建立流程监控机制，持续跟踪和改进流程执行效 果。
04
组织力量整合的实施步 骤
制定整合计划
明确整合目标
根据组织战略和业务发展需求，明确组织力量整合的目标，如提 高组织效率、优化资源配置等。
流程再造
对组织内部的业务流程进行重新设计和优化，提高流程的效率和灵 活性。
组织变革
根据整合方案的要求，对组织的结构、职责、权限等进行调整和优化， 确保组织的顺畅运行。
监控和评估整合效果
建立监控机制
设立专门的监控机构或指定专人负责监控整合方案的实施情况， 确保整合工作的顺利进行。
定期评估
定期对整合方案的实施效果进行评估，包括资源整合效果、流程优 化效果、组织变革效果等方面的评估。
对企业现有业务流程进行深入分析，找出流程中的瓶颈和问题。
业务流程重组方案
根据分析结果，制定业务流程重组方案，包括流程优化、再造、信息化等。
方案实施与效果评估
按照重组方案进行实施，并对实施效果进行评估，确保业务流程更加高效、顺畅。
谢谢观看
利益冲突
组织变革阻力
不同部门、团队之间由于利益分配不均， 容易产生矛盾和冲突，影响组织整体效能 。
组织变革往往涉及到权力、资源、利益等 方面的重新分配，容易遭到部分员工的抵 制和反对。
应对策略和措施
建立共同愿景
通过制定组织发展战略和明确组织目标，激发员工的归属感和使命感， 形成共同发展的合力。
加强内部沟通
激励机制
设计合理的薪酬和奖励制度，激发 员工积极性和创造力。
业务流程重组
流程梳理
全面分析现有业务流程，识别瓶颈和问题点。
流程优化
运用先进技术和方法，简化流程、提高效率、降 低成本。
流程监控
建立流程监控机制，持续跟踪和改进流程执行效 果。
04
组织力量整合的实施步 骤
制定整合计划
明确整合目标
根据组织战略和业务发展需求，明确组织力量整合的目标，如提 高组织效率、优化资源配置等。
流程再造
对组织内部的业务流程进行重新设计和优化，提高流程的效率和灵 活性。
组织变革
根据整合方案的要求，对组织的结构、职责、权限等进行调整和优化， 确保组织的顺畅运行。
监控和评估整合效果
建立监控机制
设立专门的监控机构或指定专人负责监控整合方案的实施情况， 确保整合工作的顺利进行。
定期评估
定期对整合方案的实施效果进行评估，包括资源整合效果、流程优 化效果、组织变革效果等方面的评估。
组织力量的整合-PPT精品文档
组织力量的整合
第一节 第二节 第三节 正式组织与非正式组织 直线与参谋 委员会
教学目标： 明确组织是正式组织与非正式组织 的统一体；直线与参谋的关系；委员会的特点 教学要求：明确非正式组织的作用与影响；学 会有效利用非正式组织；理解直线与参谋的关 系和矛盾；正确发挥参谋的作用；清楚委员会 的优缺点。 教学内容：正式组织与非正式组织；直线与参 谋；委员会 教学重、难点：正式组织与非正式组织
原因分析： 这是一个典型的非正式群体规范对正式群体绩效产生消极影 响的案例。 非正式群体是指组织成员之间由于共同的价值标准而自然形 成的无固定形式的社会组织。在这个群体里，人们之间具有基于 共同的价值标准而产生的共同的情感和态度，并且正是这种情感 和态度把他们组合到一起。人们在工作中自发形成了一些共同遵 守的准则，如干活不能过于积极，也不能过于偷赖。这些约定俗 成的准则对非正式群体中的成员具有普遍约束力。如果有人违反 了这些准则，就会遭到其他人的指责和讽刺，冷淡和疏远，甚至 武力报复。在非正式群体中，起支配作用的价值标准是感情逻辑， 要求每个成员都必须遵守基于成员之间共同感情而产生的行为规 范。 法制办公室里的三个办事员A、B、C基于共同的职位和心理 已经结成了一个非正式的群体，他们的通行规则是干活拖拉，好 处共享，而小张刚刚来到这里，工作积极，严重违反了这一非正 式群体的组织规范，招来的人际上的紧张。最后迫于压力，小张 不得不屈从这个不成文的规范。小张的屈从为自己创造了一个相 对和谐的人际关系氛围，但是却使法制办公室的工作绩效的提高 成为泡影。
小张于2019—2019年在某重点大学学习行政管 理专业。在校期间品学兼优，多次获得奖学金、 “三好”学生、优秀团员，并于2019年光荣加 入中国共产党。2019年，小张参加了某市公务 员考试，顺利通过，被该市政府法制办录用。 进入了公务员系统，小张认为从此有了稳定的收 入，而且自己的所学又能派上用场，感到很高兴， 并且暗自下定决心：要好好的做出一番事业。于 是，每天小张早早地来到办公室，扫地打水，上 班期间更是积极主动承担各种工作任务，回家还 钻研办公室业务。
第一节 第二节 第三节 正式组织与非正式组织 直线与参谋 委员会
教学目标： 明确组织是正式组织与非正式组织 的统一体；直线与参谋的关系；委员会的特点 教学要求：明确非正式组织的作用与影响；学 会有效利用非正式组织；理解直线与参谋的关 系和矛盾；正确发挥参谋的作用；清楚委员会 的优缺点。 教学内容：正式组织与非正式组织；直线与参 谋；委员会 教学重、难点：正式组织与非正式组织
原因分析： 这是一个典型的非正式群体规范对正式群体绩效产生消极影 响的案例。 非正式群体是指组织成员之间由于共同的价值标准而自然形 成的无固定形式的社会组织。在这个群体里，人们之间具有基于 共同的价值标准而产生的共同的情感和态度，并且正是这种情感 和态度把他们组合到一起。人们在工作中自发形成了一些共同遵 守的准则，如干活不能过于积极，也不能过于偷赖。这些约定俗 成的准则对非正式群体中的成员具有普遍约束力。如果有人违反 了这些准则，就会遭到其他人的指责和讽刺，冷淡和疏远，甚至 武力报复。在非正式群体中，起支配作用的价值标准是感情逻辑， 要求每个成员都必须遵守基于成员之间共同感情而产生的行为规 范。 法制办公室里的三个办事员A、B、C基于共同的职位和心理 已经结成了一个非正式的群体，他们的通行规则是干活拖拉，好 处共享，而小张刚刚来到这里，工作积极，严重违反了这一非正 式群体的组织规范，招来的人际上的紧张。最后迫于压力，小张 不得不屈从这个不成文的规范。小张的屈从为自己创造了一个相 对和谐的人际关系氛围，但是却使法制办公室的工作绩效的提高 成为泡影。
小张于2019—2019年在某重点大学学习行政管 理专业。在校期间品学兼优，多次获得奖学金、 “三好”学生、优秀团员，并于2019年光荣加 入中国共产党。2019年，小张参加了某市公务 员考试，顺利通过，被该市政府法制办录用。 进入了公务员系统，小张认为从此有了稳定的收 入，而且自己的所学又能派上用场，感到很高兴， 并且暗自下定决心：要好好的做出一番事业。于 是，每天小张早早地来到办公室，扫地打水，上 班期间更是积极主动承担各种工作任务，回家还 钻研办公室业务。
管理学组织力量的整合
组织力量是组织存在和发展的基础，是实现组织目标的重要 保障。
组织力量的重要性
组织力量是实现组织目标的关键因素。一个组织的成功与否，很大程度 上取决于其组织力量的强弱。只有具备强大的组织力量，才能有效地协 调组织内部各要素之间的关系，实现组织目标。
组织力量可以提高组织的竞争力。在激烈的市场竞争中，一个组织只有 具备强大的组织力量，才能应对各种挑战和机遇，提高自身的竞争力。
技术创新对组织力量的影响
提高生产效率
技术创新能够提高生产效率，降低成本，增强组织的竞争力。
促进组织变革
技术创新可能推动组织结构和流程的变革，以适应新的市场需求和 技术环境。
创造新的商业模式
技术创新可能催生新的商业模式和产业领域，为组织提供新的发展 机会。
06 案例分析：成功组织力量 整合的实践
案例一：阿里巴巴的组织变革
技术资源
02
加强技术研发和创新，提升组织核心竞争力，保持竞争优势。
财务资源
03
合理利用财务资源，控制成本，实现可持续发展。
03 组织力量的整合策略
目标一致性
01
02
03
目标明确
确保组织内各层级的目标 明确，与整体战略目标保 持一致，避免目标冲突。
目标分解
将整体目标分解为具体可 行的子目标，使每个部门 和员工明确自己的工作方 向和任务。
管理学组织力量的整合
目录
• 组织力量的定义与重要性 • 管理学中的组织力量整合 • 组织力量的整合策略 • 组织力量整合的实践应用 • 组织力量整合的挑战与未来发展 • 案例分析：成功组织力量整合的实践
01 组织力量的定义与重要性
组织力量的定义
组织力量是指组织内部各要素之间相互影响、相互作用所产 生的合力。它包括组织内部的人力、物力、财力、信息、技 术等资源，以及组织文化、组织结构、组织制度等要素。
组织力量的重要性
组织力量是实现组织目标的关键因素。一个组织的成功与否，很大程度 上取决于其组织力量的强弱。只有具备强大的组织力量，才能有效地协 调组织内部各要素之间的关系，实现组织目标。
组织力量可以提高组织的竞争力。在激烈的市场竞争中，一个组织只有 具备强大的组织力量，才能应对各种挑战和机遇，提高自身的竞争力。
技术创新对组织力量的影响
提高生产效率
技术创新能够提高生产效率，降低成本，增强组织的竞争力。
促进组织变革
技术创新可能推动组织结构和流程的变革，以适应新的市场需求和 技术环境。
创造新的商业模式
技术创新可能催生新的商业模式和产业领域，为组织提供新的发展 机会。
06 案例分析：成功组织力量 整合的实践
案例一：阿里巴巴的组织变革
技术资源
02
加强技术研发和创新，提升组织核心竞争力，保持竞争优势。
财务资源
03
合理利用财务资源，控制成本，实现可持续发展。
03 组织力量的整合策略
目标一致性
01
02
03
目标明确
确保组织内各层级的目标 明确，与整体战略目标保 持一致，避免目标冲突。
目标分解
将整体目标分解为具体可 行的子目标，使每个部门 和员工明确自己的工作方 向和任务。
管理学组织力量的整合
目录
• 组织力量的定义与重要性 • 管理学中的组织力量整合 • 组织力量的整合策略 • 组织力量整合的实践应用 • 组织力量整合的挑战与未来发展 • 案例分析：成功组织力量整合的实践
01 组织力量的定义与重要性
组织力量的定义
组织力量是指组织内部各要素之间相互影响、相互作用所产 生的合力。它包括组织内部的人力、物力、财力、信息、技 术等资源，以及组织文化、组织结构、组织制度等要素。
【第7章】 班级学生发展影响因素的协调
学校教育的优势在于： 育人是学校的本职所在。学校在育人方面拥有丰富的理论 和实践经验，从学校的管理者到普通教师，在教育方面一般都接受过专业指导，或具有 一定的实践经验，教育过程有计划、有体系。
同时，学校、教师在办学、育人的过程中，往往探索出许多行之有效的方法。 还有，学校是孩子同龄人聚集的场所，因而如果能营造出引人奋发向上的整体氛围， 创造出积极的教育环境，学生也比较容易受到引导和感化。
班级家长委员会在营造班级舆论气氛、传递正能量方面也起着积极的作用。
三、 家校合作的方式
（三） 家访
家访是班主任和个别家长之间交流的一种形式， 它有助于班主任直接感受学生的生活环境、广泛接 触学生的家庭成员，使交流更加深入而有针对性。 班主任为做好家访应注意以下技巧。
三、 家校合作的方式
（三） 家访
三、 家校合作的方式
（二） 班级家长委员会
班级家长委员会是由班级学生家长代表组成的、协助班级管理和学生教育的组织。 它可以由班主任倡导组建，也可由家长倡导、邀请班主任参与而形成。
为保证家长委员会工作的有效开展，班主任应建议家长委员会制定规章制度和活动 计划，邀请家长委员会共同参与班级教育计划的制定、班级活动的策划，共同组织或参 加班级的各项活动等。
同时，对家长要及时地表现出理解和同情。
2. 要有的放矢
家长的时间是宝贵的，为了接受老师的邀请或按老师的要求到学校，可能需要向工 作单位请假。因此，班主任请家长到校一定得有重要的事情或紧迫的问题需要解决，要 理解家长的难处，不能仅仅为了告状而随意请家长到校。
班主任要提前了解家长的教育方式和脾气秉性，事先确定相应的谈话地点和谈话方 式，以避免冲突的发生。避免使用“你应该怎样”或“你不应该怎样”等命令性的词句 和语气，而应该说“我想”或“我认为”“你看这样行吗”等委婉商量的语句。
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第07章组织力量的整合
（一）填充题
1、正式组织以成本和效率为主要标准，维系正式组织的主要是理性的原则，而维系非正式组织的主要是感情上的因素。
2、组织中的管理人员是以直线主管和参谋两类不同的身份来从事管理工作的。
3、直线关系是一种命令和指挥的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力。
4、参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋的是思考、筹划和建议的权力。
5、向参谋授予必要权力之后，要防止出现多头领导的危险。
6、谨慎地使用职能权力，包括两层含义：首先要认真分析授予职能权力的必要性，其次要明确职能权力的性质。
7、委员会的规模主要受到两个因素的影响：沟通的效果和委员会的性质。
8、在确定委员会的规模时，要努力在追求沟通效果和代表性这两者之间的取得适当的平衡。
9、组织设计结果形成正式组织，而非正式组织是伴随着它的运转而形成的。
10、非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。
（二）选择题
1、下列关于非正式组织不正确的说法是（C）
A、非正式组织主要以感情和融洽为主要的标准
B、正式组织与非正式组织是交叉混合的
C、非正式组织的危害要大于积极作用
D、非正式组织会发展组织的惰性
2、下列关于委员会的说法中不正确的是（B）
A、委员会能够综合各种意见，提高决策的正确性
B、委员会一般只活跃于组织的中间层和较低管理层
C、委员会容易导致时间上的延误
D、日常事务管理不宜采用委员会的管理方式
3、下列哪一种情况最不应该采取群体决策方式（D）
A、确定长期投资于哪一种股票
B、决定一个重要副手的工作安排
C、选择某种新产品的上市时间
D、签署一项产品销售合同
4、如果你是一家公司的经理，当你发现公司中存在许多小团体时，你的态度是（D）
A、立即宣布这些一小团体为非法，予以取缔
B、深入调查，找出小团体的领导人，向他们发出警告，不要摘小团体
C、只要小团体的存在不影响企业的正常运行，可以对其不闻不问，听之任之
D、正视小团体的客观存在性，允许乃至鼓励小团体的存在，对其行为加以积极引导
5、解决直线与参谋间冲突的一个主要方法是（D）
A、赋予直线管理人员参谋职权
B、让直线人员更多地依靠参谋人员的知识
C、允许直线人员压制参谋人员
D、把直线与参谋的活动结合起来
6、企业管理者对待非正式组织的态度应该是（C）
A、设法消除
B、来回管理
C、善加引导
D、积极鼓励
7、如果你是公司的总经理，你将授予哪种人以决策和行动的权力（B）
A、参谋人员
B、直线人员
C、咨询人员
D、一线员工
8、在组织中，直线与参谋两类不同职权在确保企业有效运动上存在以下哪种关系（C）
A、领导与被领导
B、一般协作同事
C、负责接责任与协助服务
D、命令与服从
9、车间主任老王最近发现，质检员小林一有空就与机关的小柳、设计室的老张和门卫老杨等一起谈足球，个个眉飞色舞，而参加工作全会却没精打采，对此，你认为老王最好采取什么措施（C）
A、批评小林，并对他提出要求，以后不许在厂里和别人谈论足球。
B、严格执行车间工作制度，对擅自违反规定者严加惩罚。
C、在强调必须遵守工作制定的同时，在车间搞一个球迷会，并亲自参加协会活动。
D、对上述情况不闻不问，任其自由发展。
10、一般说来，非正式组织最不可能满足下列哪种需要（A）
A、生理的需要
B、归属的需要
C、自尊的需要
D、自我实现的需要
11、下列关于直线和参谋说法正确的是（C）
A、必须授予参谋行动和决策的权力，以发挥其作用
B、向参谋授权必须谨慎，授予之后也应该经常亲自指挥
C、设置参谋职务，是管理现代组织的复杂活动所必需的
D、参谋长的作用发挥失当，应该予以取消
12、企业承包损耗中有很多非正式组织。
这些非正式组织的内部凝聚力很强，经常利用工余时间活动。
对于这些非正式组织，企业的领导通常采用不闻不问的态度。
他认为工人在业余时间的活动不应该受到干预，而且工人有社交的需要，他们之间形成非正式组织是很正常的事情。
你如何评价该领导的看法？（C）
A、正确，因为人都是社会人
B、不正确，非正式组织通常是小道消息传播和滋生的土壤，应该抵制这种组织的发展
C、不正确，非正式组织对于正式组织的影响是双方面的。
为了使其在组织中发挥正面的作用，领导者应该策略性地利用非正式组织
D、正确，因为非正式组织对正式组织的影响是双方面的。
为了避免它的负面作用，领导者最好不要干涉。
13、某大学毕业的一名MBA学员小王，1995年到一家私营企业工作。
当时，这家企业刚创建不久，小王被分配到H省担任销售主管。
几年来，小王工作热情很高，全身心地投入，销售业绩连年快速增长，小五也被连续提升。
1998年小王再次被提升为大区主管，负责指挥7全省的销售工作，工资收入也连续翻番达到年薪30万元。
但最近，小王却准备离开公司，另谋高就。
同学们询问原因时，小王总是解释说：“现在我所在的这家公司可以说缺少谁都可能发展，我已经只是这部机器中的一个部件了。
”根据小王的说法，你能对他所在公司的发展情况作何判断？（B）
A、公司的发展潜力不大，因为公司推动了创业初期的活力。
B、公司已经步入正轨，有了较健全的组织体系的制度规范。
C、无法做出判断
D、公司会面临人才危机
14、假设你召集下属开会，研究解决领导所布置的一项紧急任务，结果其中有位比较啰嗦的人大讲特讲与主题无关的教条理论，耽误很多时间。
你认为如何应付这种情况为好？（C）
A、任其讲下去，让其他与会者群起而攻之
B、不客气地打断其讲话，让别人发言
C、有策略地打断其讲话，指出时间很宝贵
D、允许其畅所预言以表示广开言路
15、某汽车公司总裁准备开发一个新的产品，为此而召集他的参谋人员开会研究，各个参谋人员的意见并不统一，于是，他们非常激烈地进行了辩论，总裁认真听取了所有参谋人员的意见后，感到自己是正确的，最后，总裁不顾所有参加讨论的参谋人员的反对，决定开发新的产品，以下关于这件事的评论中，你认为最合理的两个评论是：（BC）
A、总裁太固执己见、独断专行
B、总裁是在仔细听取了其他参谋人员的看法，并经过深思熟虑后，认定自己的方案是最满意的，才做出决定
C、做决定时并非一定要少数服从多数，真理有时所在少数人的手里
D、总裁没有尊重持反对意见的参谋人员
16、在某条交通流量很大的公路上，由于山洪暴发，交通受阻，被困的几十辆汽车的司机们很快自愿地组合起来，有的拿起手机通知交通部门请求援助，有的去寻找清理工具，有的去安排食宿，大家在统一的指挥下，有条不紊、齐心协力地开展工作。
对于上述司机们的行为和活动，你最倾向于以下哪一种评价？（D）
A、他们只是一个临时性的群体，与企业中的非正式组织没有什么不同
B、当紧急事件产生时，人们会自动地组合起来，并快速地进行有交的分工。
企业领导如果经常营造出紧急事件，一定会提高组织的工作效率。
C、受困的司机中大部分都具有奉献精神，否则就不可能有这样的情况发生，因此在招聘员工时应把员工的奉献精神放在首位。
D、这些司机事实上已经形成了一个组织，因为他们为实现共同目标而组合成了有机的整体
（三）问答题
1、非正式组织的存在及其活动对组织目标的实现可能产生何种影响？如何有效地利用非正式组织？
2、直线关系与参谋关系的角色是什么？如何恰当处理直线与参谋间的矛盾，从而有效地发挥参谋人员的作用？。