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伊利是一家起源于草原的乳业企业，它的企业精神文化案例可以追溯到上世纪五十年代。
在近60年的发展历程中，伊利从草原上的一个小小的回民奶牛场，成长为今天中国乳业的领军企业，其企业精神文化主要体现在以下几个方面：
品质至上：伊利将“品质”放在企业价值观的第一位，认为没有食品安全，就没有企业发展的一切。
社会责任：伊利作为国有大乳企，承担着应有的社会责任，坚定地践行社会主义核心价值观。
创新精神：“伊利”这一品牌的背后，是草原文化中的追求卓越、自主创新和可持续发展的精神。
感恩回馈：伊利将通过行动，回馈消费者、员工、奶农、供销商、投资者……乃至整个社会。
“不断创新，追求人类健康生活”是伊利的使命，伊利希望通过提供健康食品和倡导健康生活方式，与社会各界共同成长，早日实现“成为世界一流的健康食品集团”的愿景。
伊利广告案例伊利乳业作为中国乳制品领导品牌，在广告营销领域实施了一系列成功的广告案例。
通过独特的创意和精细的策划，伊利成功地传递了品牌理念、提高了品牌知名度，并赢得了消费者的信任和喜爱。
本文将重点分析伊利广告案例，并剖析其成功的原因。
1. 伊利“花儿为什么这样红”广告这是伊利乳业在2008年奥运会期间推出的一则广告。
广告中，一名小女孩身穿冰刀裙舞蹈在冰上，优美的舞姿和明亮的笑容充满纯真与活力，使得伊利品牌形象得以传递。
通过表现奶制品对健康成长的关键性，广告突出了伊利产品的高质量和对消费者健康的关怀。
2. 伊利“真的配得起”的系列广告伊利在2017年推出了“真的配得起”的广告系列。
广告以真诚与担当为核心理念，表达了伊利对于消费者的承诺。
在广告中，伊利品牌代言人李冰冰以担任伊利高级副总裁的身份出现，展示了其作为品牌代言人的真实参与和信任。
通过这一系列广告的宣传，消费者对伊利品牌的认同感得到大幅提升。
3. 伊利“魔法盒子”广告伊利“魔法盒子”广告是伊利乳业在2019年推出的一则幽默广告，与消费者进行了互动。
广告中，伊利奶油与伊利牛奶竞争，通过制造悬念和推理，吸引消费者的注意力。
广告通过幽默的方式增强了品牌形象的亲和力和情感共鸣，提高了品牌知名度。
伊利广告成功之处：1. 强调品牌核心价值观：伊利广告始终强调对消费者健康的关怀和产品质量的保证。
这种对核心价值观的坚持，使得伊利形象在消费者心目中具有可信度和可靠性。
2. 善于利用名人代言：伊利选择了李冰冰等知名艺人作为品牌代言人，增加了广告的影响力。
这些明星的形象和品牌形象相结合，进一步提升了消费者对伊利品牌的认同感。
3. 营造情感共鸣：伊利广告常常通过诙谐幽默、温情感人的方式，与消费者进行情感共鸣。
这种策略能够拉近品牌与消费者之间的距离，增加了品牌的亲和力。
4. 创新性的广告形式：伊利乳业不断尝试新的广告形式和传播途径。
无论是在奥运会期间推出的舞蹈广告，还是利用谜题游戏增加互动性的“魔法盒子”广告，均展示了伊利对于创新的追求。
直播数据复盘案例
好的，以下是一个直播数据复盘案例：
以伊利品牌为例，在4个月的时间里，其营收从最初的每月17.07万，增长到6月份的2485.54万。
对伊利运营方式的研究主要包括两个方面：日常运营和营销活动。
日常运营中，伊利每天进行线上直播12个小时以上卖货，日积月累增长营业额。
另一方面，伊利有选择性地参与抖音平台发布的相关活动，如618大促、818大促，实现快速的营收增长。
在日常直播运营中，最重要的是监控每场直播的关键指标，对直播进行复盘，找到不足并进行优化。
以下是伊利的直播复盘案例：
用户从进入直播间到下单购买的行为路径是：抖音电商通过滚雪球式的增长逻辑，当直播间活跃、用户下单购买时，平台会推荐直播间给更多的新用户，然后再循环往复，达到滚雪球的效果。
根据用户路径图，搭建了指标体系，其中，互动率、UV 价值、购买转化率等核心指标直接影响直播效果。
根据重要指标，整理成表格，为直播复盘做准备。
通过对6月9日和6月6日的两场直播进行对比复盘，发现尽管6月9日的观看人次比6月6日多30%，但销售额却只有58%。
通过对互动率、点击转化率和购买转化率等指标的对比，发现6月9日的互动率只有6月6日的24%。
针对互动率较低的问题，可以通过发放福袋的方式来提高直播间的活跃度。
通过对比两场直播发放福袋的次数，发现6月9日送福袋的次数比6月6日少了50%。
此外，福袋的吸引力也可能影响互动率，通过对比福袋的参与人数，发现6月9日的参与率整体比6月6日的少50%-80%。
通过对直播数据的复盘，可以找到直播中存在的问题，并采取相应的改进措施，提高直播效果。
伊利MBO案例分析班级:20104321 学号:2010432132 姓名: 邱丹摘要：在国外，MBO往往是杠杆收购（LBO ），它的完成需要融资机构的帮助。
但是，在我国由于相关法律不健全，在融资等诸多方面还存在很多问题，致使MBO过程中出现了许多失败的案例，伊利股份的 MBO就是较为典型的一个。
本文详述了伊利股份运作MBO的全部过程，并剖析了其失败的原因，总结经验教训。
关键词：伊利 MBO 公司管理。
一伊利事件回顾2003年7月，金信信托以10元/股，总价2.8亿元从呼和浩特市财政局手中受让的伊利股份14.33%国有股过户完成，金信信托正式成为伊利第一大股东。
在收购伊利时，金信明确作出了“收购人有意保持伊利公司在人员安排，经营管理上的独立性和稳定性，支持公司在现有管理层领导下按预定发展规划管理运作，原则上不干涉伊利公司日常经营活动”的承诺。
金信信托确实也履行了该承诺，伊利股份没有任何一位金信信托委派过去的高管。
2003年10月，伊利董事长郑俊怀在董事会上提出购买国债的想法，11月开始，伊利分五次打入子公司牧泉元兴公司资金，用于在金通证券进行国债投资，共为2.8亿元，与金信信托付给呼市财政局的股权转让款相同。
2004年4月，伊利股份独立董事俞伯伟提出质疑:“伊利股份好像是宁可亏损也要买国债，是否和MBO所需要的资金有关系，我怀疑国债投资是股份公司资金体外循环的通道。
”2004年6月16日，伊利股份临时董事会通过了罢免俞伯伟独立董事资格的议案。
2004年12月27日，伊利股份大股东金信信托投资股份有限公司所持有的公司56057486股社会法人股，和呼和浩特华世商贸有限公司所持有的8448482股社会法人股被内蒙古自治区人民检察院因案件查办需要依法予以冻结，冻结期限从2004年12月24日起至2005年12月23日止。
2004年12月30日，因涉嫌挪用公款罪，经内蒙古自治区人民检察院批准，内蒙古自治区公安厅对伊利股份公司董事长郑俊怀，副董事长杨桂琴，董事郭顺喜，财务负责人兼董事会秘书张显著及证券代表李永平等五人执行逮捕。
有关伊利优酸乳系列广告案例分析2006年伊利优酸乳请来“神仙姐姐”青春美少女刘亦菲，健康阳光的篮球运动员易建联和泰国神秘小美女道teaw为新广告宣传，三人共同成功演绎了浪漫的伊利优酸乳剧情片广告。
该广告采用连续青春剧集的形式，整个故事分四集播出，演绎了一个完整的爱情小插曲故事，令消费者在欣赏浪漫爱情故事的同时，也牢牢记住了如同爱情酸酸甜甜的伊利优酸乳。
赛前路上意外篇篮球员动员阿联因为赶着去参加一个篮球赛而误撞了一名手拿地图和伊利优酸乳的女孩，同时撞坏了女孩的小提琴，还撞飞了女孩的伊利优酸乳，从而认识这个叫做道teaw的女生，两人狼狈的坐在地上最后阿联却递给她一盒优酸乳。
结尾文案给出阿联抉择是要马上赶去打球还是留下来陪道teaw。
友情与爱情抉择篇阿联载女孩赶到篮球场，刘亦菲看见迟到的阿联很是生气，就拿球砸向他，但是当看见女孩那熟悉的面孔时甚是欣喜。
巧的是，原来她们原来就认识的。
在更衣室里，阿联递给女孩一瓶伊利优酸乳，并把修好的小提琴给女孩，女孩欣喜的抱住阿联。
不巧的是，这一幕被刘亦菲看见了，使刘亦菲面临爱情与友情的两难选择。
结尾文案给出刘亦菲的抉择时要进去还是不进去。
三个好朋友篇刘亦菲还是等了一会进去了，并告诉他们准备开演唱会，请他们都去，并给了他们一人一份优酸乳。
刘亦菲自信的喝着伊利优酸乳说着“这场输了，还有下一场啊”。
演出前，刘亦菲正在认真排练，阿联递给她一瓶伊利优酸乳。
女孩在演出场外徘徊，但是没有进去，只是发了一条短信“我们三个永远都是好朋友”，广告文案给出她面对的是应该留下还是走的疑问。
最终抉择篇道teaw要离开了，在天桥上，道teaw分别递给他们一瓶伊利优酸乳，“我要走了”，刘亦菲和阿联目送着女孩的离开，三个人同时喝着伊利优酸乳表达对彼此的深深祝福。
广告分析广告中多次出现了伊利优酸乳的“身影”。
第一次，当阿联撞倒女孩，并捡到撞飞了的伊利优酸乳还给女孩，并博得了女孩的好感，这时的伊利优酸乳表达的情感是友情的开始。
【MBA教学案例】伊利集团——中国乳业领跑者（三）2020年03月05日在产品安全层面的管理后，伊利将质量管理上升到品牌、品质层面的管理，推出全盘管理的概念，提出要逐步深入，打造乳业的“中国品牌”。
2015年11月，伊利着眼未来几年的发展趋势，实行“质量领先3210战略”，即三个一流、两个基础、一票否决和产品零缺陷。
保证伊利人才、标准、产品的三方面一流，质量自主和领先管理的两个基础，并将违反伊利任何一项原则的决策一票否决，做到产品包括口感、包装、质量等方面的零缺陷。
同时，伊利也不断完善企业内部的管理制度，在全球范围内开展“标杆之旅”，与国内外优秀企业对标，学习先进的管理技术，强化企业管理的执行力。
（三）全产业链品控为了避免不法分子和不规范操作影响原奶质量，伊利除了全面加强牧场化建设以外，同时加强对供应链和产业链的管理，生产、运输、销售每个环节上，对供应商、运输商、经销商等每一位参与者，都制定相关策略，以提高原奶收集的效率质量监管能力。
对于物流方面的管理，伊利在原奶采集区域安装24小时监控摄像头，并且在原奶到达工厂加工之前，奶罐都加上了铅封，在运输的车辆上也安装GPS系统，以保证能够随时随地防备不法分子。
同时，由于乳制品的特殊性，除了奶粉以外，几乎所有乳制品的运输，都需要对运输过程中的温度进行严格把控，稍有不慎就会影响产品的质量，但国内的冷链运输仍处于不规范的阶段，伊利的产品又主要销往偏远的三线城市，长途、大量、不规范使运输过程中产品质量的控制成为一大难题。
为了提高物流效率且节省运输成本，伊利在全国各重要城市设立不同工厂，直接在当地工厂生产产品并运输到各销售点，或者将工厂作为一个中转站，先从本部将产品运输到各分厂，再从分仓将货物运到各个销售地点，这种模式降低了产品运输过程中可能遇到的各种风险。
伊利又根据地方特点，采取多样的运输方式，如海洋运输、铁路集装箱、冰保车、机保车、集装箱五定班列运输、公路运输、铁海联运、公海联运以及行包发运等⑨，进一步提高运输的效率。
企业并购案例
1.伊利集团与中国联合利华：2012年，伊利集团向中国联合利华收购了北京可口可乐饮品公司100%的股权，以27亿美元完成了伊利在中国范围内首次并购事件。
2.科克伦与中国移动：2016年，科克伦以总价值超过200亿美元的交易将中国移动的海外业务收购，这是迄今为止最大的一桩交易。
3.中国石油与南海石油集团：2018年，中国石油以约160亿人民币（约25亿美元）收购了南海石油集团77.98%的股权。
4.腾讯与马斯特集团:2019年，腾讯以170亿美元完成收购马斯特集团，这是当时腾讯最大的外部收购交易。
伊利集团的物流运作内蒙古伊利实业集团股份有限公司（以下简称伊利集团）作为全国资源型的龙头企业，在业界一直以货物运输量大而众所周知，其产品分为液态奶、冷饮和奶粉三大类，其产品流通绝大部分归属于冷链物流范畴。
在国内冷链运输标准缺失，冷链物流受社会环境约束的条件下，伊利物流如何运作?数年前，伊利集团产品运输全部是从内蒙古向外输送，运作方式耗时耗力。
随着其在各地工厂建设完毕，大大节省了运输成本，提高了物流效率，进一步保证了产品的质量和新鲜度。
伊利集团拥有国内乳品行业最完整、最丰富的产品线，销售地域宽广，具体运输方式包括海洋运输、铁路集装箱、冰保车、机保车、集装箱五定班列运输、公路运输、铁海联运、公海联运以及行包发运等。
伊利的物流配送近年来一直是领先行业，具体运作方式在不同区域视产品特点不同而定。
以伊利液态奶产品为例，其物流有两大特点：货量大，多种运输方式并存。
由于奶制品对产品新鲜度、实时性和安全性要求极高，市场对产品的可追溯性要求也非常严格。
伊利液态奶事业部“兵分两路”进行物流配送。
一方面从工厂直接送达客户；另一方面则在全国重点城市布局分仓，通过分仓配送满足中小客户的需求。
例如，伊利集团在武汉设立分仓，通过五定班列、车皮、零散集装箱等方式直接将产品运输到分仓，然后各分仓再按照客户所处的位置以铁路中转或公路配送到客户的手中。
伊利集团公司的物流配送全部交由第三方物流公司运作。
对于整个配送过程的恒温要求，伊利集团自有一套体系进行控制。
比如，进行相应的数据采集和跟踪管理，不定期对第三方物流公司进行评估等，对配送环节保质保量的要求特别高。
如对配送的温度、湿度和卫生条件要求非常严格。
同时，对于车辆是否符合管理规定，一方面安排运输管理人员在装、卸货和运输环节加强控制，另一方面将这些内容归入对承运商的考核制度，达不到要求者就出局。
公司每年还是会有大约15%的承运商由于各种原因被淘汰。
近年来，由于伊利集团物流量的逐年增加，原有的运输资源已经对产品流通产生了制约。
案例伊利成功促销伊利是在国际化道路上走的最远的乳品企业，伊利理解的国际化，是在中国本土市场上进行的国际品牌大比拼，而伊利积极引入并消化发达国家先进技术和理念，推行全球最高管理和产品标准，所以它的三大产品都能取得行业第一，力压国外品牌，已经取得了阶段性的全面胜利。
一、伊利公司背景介绍公司前身为呼和浩特市回民奶食品总厂，最早系呼市国营红旗奶牛场。
1992年12月，在对呼市回民奶食品总厂进行股份制改造的基础上，由21家发起人发起，吸收其他法人和内部职工入股，以定向募集方式设立本公司，于1993年6月14日在呼市工商行政管理局登记注册。
1996年1月25日，公司向社会公众公开发行人民币普通股，同年3月12日，“伊利股份”在上交所挂牌上市。
1997年4月12日，公司名称由“内蒙古伊利实业股份有限公司”变更为“内蒙古伊利实业集团股份有限公司”。
伊利集团是全国乳品行业龙头企业之一，也是国家经贸委评定的全国520家重点工业企业和国家八部委确定的全国151家农业产业化龙头企业之一。
伊利集团生产的具有清真特色的“伊利”牌产品，凭借过硬的质量和良好的服务，行销全国各地，深受广大消费者的青睐和推崇。
伊利雪糕、冰淇淋连续七年产销量居全国第一，伊利超高温灭菌奶产销量居全国第一，伊利奶粉、奶茶粉产销量居全国前三位。
1999年“伊利”商标被国家工商行政管理局认定为“中国驰名商标”。
伊利集团在全国食品行业首家通过了ISO9002国际质量体系认证；公司生产的39类产品100多个品种通过了国家绿色食品发展中心的绿色食品认证。
1996年3月，伊利股票在上海证券交易所挂牌交易，上市以来，一直被评为“30”指数样本股和“中证·亚商中国最具发展潜力上市公司50强”。
作为全国乳品行业唯一一家上市公司，2000年实现全国同行业利税第一。
伊利股份凭借良好的业绩和高速的成长性已成为证券市场公认的蓝筹绩优股。
1999年，“伊利”商标被国家工商行政管理局认定为“中国驰名商标”。
“木桶”伊利的原则1伊利现在选择“夏利”而放弃“奔驰”，完全是基于现实的需要；若干年后，如果伊利放弃“夏利”而选择“奔驰”，一定也是基于现实的需要。
——题记下班前夕，北京京鼎大厦8层，内蒙古伊利集团奶粉事业部北京区域经理在键盘上敲了几下，当天北京地区伊利奶粉的销售、库存、进款情况即刻全部显现在屏幕上，浏览片刻后，他对一家该结帐而没有结帐的超市发出了催款预警。
几乎在同一时间，在呼和浩特伊利总部，伊利高层也在浏览伊利集团当天的销售和库存情况。
他们使用的是一套伊利集团的要求“量身定制”的网络分销管理系统。
伊利需要什么？早在1996年，伊利集团就花200多万元上了一套美国四班（Fourth Shift）的MRP Ⅱ（生产资源计划）系统。
当时上这套系统的具体动机，今天谁也说不好，但系统运行了四五年，效果却并不理想，很多管理模块根本就没用上，应用的模块也主要是传统业务的电子化。
当时，有人分析，这里面既有产品本身的原因，也有企业管理上的原因。
因为伊利集团的仓储、物流配送等根本就达不到软件的要求。
人们形容，四班的MRPⅡ在伊利集团，就像一辆歪歪扭扭行驶在乡村小道上的奔驰，无论如何也跑不快。
为了提升企业管理的水平，1999年，伊利集团开始酝酿上ERP。
围绕上谁家的ERP，伊利集团内部产生了“买奔驰”还是“买夏利”的激烈争论。
以伊利集团的财力，上一套国外的管理软件从资金上根本没问题，但更多人的疑惑是：“奔驰”虽好，但伊利需要吗？伊利集团是典型的资源型传统企业，其前身是呼和浩特市回民奶食品厂，1992年企业固定资产还只有1700万元，销售收入3200万元；到2000年6月，企业总资产已经达到16亿元，主营业务是与奶制品相关的食品加工制造和销售，主要产品有雪糕冰淇淋、奶粉、奶茶粉、液态奶等9大系列500多个品种。
十几年来，伊利集团依托内蒙古丰富的牛奶和廉价的劳动力资源，实现了跨越式发展。
一走进伊利总部，立刻就能感受到伊利浓厚的个性文化。
不仅有草原人的粗犷豪爽、执着与敬业，还有很多“蛮不讲理”的规矩。
比如，在伊利总部有3000多名产业工人，至今有一条食堂管理规定，任何人不许剩饭，否则罚款50元。
另一方面又似乎特别“慷慨”，小到买笔、本，大到几十万甚至上百万的开支，只要是预算内的，事业部总经理签字就生效，总裁很少过问。
任何成熟的管理软件，不论是SAP的ERP软件，还是Oracle的ERP软件，都是对一种成熟管理模式的总结，是一种标准的共性产品。
在企业信息化的过程中，是个性文化适应抽象的软件系统，还是抽象的软件适应个性化文化？在资源、管理、文化等诸多方面凝聚的现实面前，伊利集团选择了后者。
另一方面，多年来在伊利爆炸式的成长中，企业的管理品质和经营规模出现了脱节。
如果用经济学中的“木桶效应”来形容伊利集团的管理，当时的伊利就是一个令人难以想象的木桶：有的木板非常长，而有的木板有出奇的短，只是由于良好的业绩暂时掩盖了这些管理上潜在的问题。
在伊利，既有国内领先的预算管理制度，也有很多看上去很落后的“土”管理。
比如，在伊利的很多生产厂还采用看板式管理，一个包装工当天就能知道自己包了多少产品，多少废品，挣了多少钱。
一定要“量身定制”2000年9月，付冲从销售部门调任伊利集团信息工程部暨全国数据中心总经理。
硕士毕业于生物化学专业，曾经在内蒙古大学教过书，在国外做过访问学者的付冲1996年进入伊利，并在伊利做过资产管理、市场营销等，对伊利的业务流程和管理有着独到的见解。
付冲认为，以伊利的家底，买一辆“奔驰”根本没问题，但伊利开得了“奔驰”吗？不见得！其中蕴含着巨大的风险——伊利还有很多基础性管理工作需要规范，需要提升；与IBM、HP、宝洁等跨国公司的管理品质相比，伊利的管理还处在童年，如果强行开一辆“奔驰”，不仅很累，而且风险很大。
在付冲看来，信息化的根本目的是服务于管理，并提升管理的层次和效率，因此，对待信息化，绝对不能做没有把握的事情。
此外，伊利还有一些特殊的理由。
ERP诞生于德国，是对成熟制造业管理模式的一种总结，是一种事后管理。
而任何企业，要成为全行业的排头兵，一定要有自己独特的管理理念和管理模式；买了一个ERP软件，也就等于买了别人的管理模式；伊利的目标是成为全国乳品行业的老大，要集中资源“构建中国伊利”，必须拥有独到的管理理念和管理模式，因此，无论如何，伊利的管理系统一定要“量身定制”。
此外，伊利天天在变，需要在变革中求生存，在变革中求发展，付冲比喻，在伊利人自己也无法把握5年后变成什么样子的情况下，如果从市场购买一套软件，让伊利的管理适应软件的需求，无异于为一个快速长高的孩子，买一套要求穿戴多年的衣服。
3个月27个分销点全上线乳品生产关键是两头，一头是奶源，一头是销售。
对伊利来说，背靠大草原，奶源应该有着充足的保证，而销售就不那么容易控制了。
2000年，伊利集团下辖奶粉、冷饮和液态奶三大事业部，在内蒙古、北京、河北、天津、上海等地有30多家生产厂，60多座大型仓库，近百家销售办事处，上万个分销代理点，销售领域资金、物流和信息流的不统一，成了制约伊利快速成长的瓶颈。
付冲决定首先从分销开始突破，他带领同事先后接触了几十家公司，也接触了很多方案，有软件包式的、有离线式的、有ASP式的。
最后，伊利选定了用友伟库提供的ASP方式。
之所以选择用友，除了1999年5月伊利集团采用了用友的网络版财务软件，有着“先入为主”的优势外，用友在软件领域耕耘多年，服务点遍布全国，满足了伊利集团分销点遍布全国，需要随时提供服务的要求。
伊利一贯的行事风格是以最高的效率快速实现，信息化更不例外。
去年3月签合同，3月中旬就进入需求分析；4月份开始用户培训，5月1日上线，用友咨询和服务总监吴文钊带领30多个人分赴成都、武汉、北京、济南、沈阳、上海等27个分销点实施，付冲负责协调；6月18日，也就是伊利分红派息的日子，一期工程全部完成。
需求分析实际上就是解决谁适应谁的问题，究竟是伊利的业务流程按照用友的软件改，还是用友的软件按照伊利的业务流程改。
需求分析开始的第一天，用友的工程师对付冲和信息工程部的同事说：“你们提要求吧！”付冲回答：“提要求的不是我们，而是业务部门的经理，我只是负责帮助你们和业务部门沟通。
”此后，伊利信息工程部挂着一块小黑板，哪一个部门需求分析做完了，业务经理就在上面签字，没签字的就继续调查分析。
伊利有2000多名销售人员，经营的规模已经接近原来的管理手段所能控制的极限。
伊利分销系统要解决的关键难题有两个：一是信息流不畅通，解决领导层不知道分公司具体运营的难题；二是实现流程化管理，加强管理者对业务流程和人员的管控。
回头看看去年走过的那段路，付冲觉得量身定制管理信息系统的关键是自己要对信息化的目标有清晰的认识，知道哪些业务流程需要改，哪些业务流程不需要改。
在需求分析中，付冲始终坚持的一个原则是，一方面尽量往用友原有系统的规范流程上靠，另一方面用友必须按照伊利的特殊要求修改程序。
需求分析阶段双方合作非常愉快，付冲总结，其中的一个关键原因是，1999年伊利集团在组织架构上进行了一次彻底的改革，基本上理清了企业整体运行体系和运行思路，建设分销管理系统一定程度上是在固化上次改革的成果。
另一个原因是伊利集团董事长兼总裁郑俊怀的强力推进。
在信息化之前，伊利召开了一次动员大会，宣布影响信息化进程者“格杀勿论”。
“今天我们沟通40个问题”伊利和用友的摩擦是从系统实施开始的。
为了沟通合作中出现的磨合问题，伊利和用友分别成立了项目组。
用友的项目组由伟库网副总裁李友负责，伊利的项目组由付冲负责，每5天沟通一次。
伊利液酸奶事业部信息负责人是让用友的软件工程师“最怕”的一个“刺儿头”。
沟通会一开始，他把笔记本往桌上一摆，开口就是：“我们今天沟通40个问题。
”用友的工程师一听，知道下面几天就别指望休息了。
就这样，一沟通就是一天；后来，需要沟通的问题越来越少，从40个减少到30个，20个，直到3个，2个。
沟通的问题大致有三类：一种是不是问题的问题，双方经过讨论认为担心是多余的或者不合实际，可以暂不考虑；第二种是提出以后觉得有问题，但是可以迅速解决，经过讨论确定解决的时间表；第三种，也是最可怕的，是有问题但解决起来很困难或者根本解决不了。
奶粉的保质期很长，而酸奶的保质期只有三天，需要在当天凌晨3点开始配送，6点钟前摆上超市的柜台。
李友回忆，当时看到这个情形，用友心里一点底也没有。
因为用友的ASP系统只适合奶粉的配送，而不适合酸奶的配送。
但是，经过激烈的争论，甚至是争吵，在伊利的“逼迫”下，用友的工程师终于开发出了适合酸奶培送的产品。
伊利的人经常跟李友开玩笑说，用友的产品里有伊利一半的知识产权。
确实，伊利和用友之间，与其说是客户和供应商的关系，不如说是合作伙伴的关系。
在整个合作过程中，伊利的业务人员不是站在一边指挥或者监督用友的工程师工作，而是与用友的工程师一起研究业务需求，研究系统的改进策略、手段；在人员的投入上，双方也都尽了最大的努力，伊利方面除了信息系统部的30多名IT人员外，还从业务部门抽调了大量中层干部；用友伟库当时全部员工只有60多人，投入到伊利这个项目中的就有40多人。
通过使用用友为其量身定制的分销管理系统，伊利实现了从传统管理到过程管理的转变；而用友也通过和伊利的合作走向的成熟并逐渐获得了业界的认可。
经过一年多的试运转，今年3月系统顺利通过了验收，付冲和李友的脸上露出了会心的微笑。
附录1 技术分析通常说的ASP模式是指客户租用服务商的软件，而伊利集团的ASP则是从技术的角度说的，没有运营上的租用关系。
用友为伊利集团开发的分销管理软件，安装在北京金融街世纪互联数据中心的数据库上，伊利的分销点通过浏览器在线使用软件，客户端没有任何应用程序；确切地说，伊利集团总部是ASP的服务提供商，各分销点是ASP的客户，只是不存在买卖关系而已。
在世纪互联的数据中心，最底层的管理，如数据库的备份、维护等也由伊利集团自己的技术人员完成；只有网络完全、硬件维护等非核心业务才外包给世纪互联公司完成。
伊利集团的分销管理系统是以用友的U8网络分销管理系统为基础，结合伊利的业务流程而生成的。
整个系统从分销、库存、多帐号管理和配货入手，将传统手工控制，变为信息系统控制，尽可能将企业运行过程中的不确定因素变为可以控制的因素，实现了对企业销售计划指标、合理库存量、保质期、产品库损总量、客户信用、人员业绩等指标的控制。
以前，业务员收到定单以后要通过手工登记，然后上报经理，出提货单，通知仓库发货；而今业务上报数据汇总：业务单据处理：伊利集团业务流程图和网络拓补图员收到订单以后，首先在网上对客户进行审查，然后核对库存、付款方式等，上传部门经理。
经理确认后，再传到仓库，配送发车全部在网上进行。
