企业关键业绩指标

企业关键业绩指标

关键行为指标（KBI）是考察各部门及各级职员在一定时刻、一定空间和一定职责范畴内关键工作行为履行状况的量化指标，是对各部门和各级职职员作行为治理的集中体现。部门KBI得分不仅取决于所属全体职员KBI得分的简单叠加，也取决于部门本身的组织结构和治理模式。科学、合理的组织结构和治理模式有助于所属全体职员KBI得分相同的情形下部门KBI成绩的大幅度提升。

KBI是企业绩效治理的新思路，它使企业的行为治理和文化治理真正步入量化和标准化治理的时代，使绩效治理的作用更加彰显、功能更加完备。随着中国企业绩效治理实践的持续深入和绩效治理总体水平的持续提升，KBI治理必将展现出越来越宽敞的实际应用前景！

KBI治理理念

众所周知：企业绩效治理是对公司各部门和各级职员在一定时刻、一定空间和一定职责权限范畴内的工作业绩和工作行为所进行的全过程治理。由于建立在部门和职员个人业绩基础上的公司业绩是企业人力资源治理的终极指南，大多数公司在绩效治理活动中通常偏重于部门和职员的业绩治理并对此全力以赴。近年来，KPI（关键业绩指标）治理在中国企业治理界和治理理论界大行其道的事实确实是其最好的佐证。

但不容忽略的是：工作行为是企业文化在行为层面的具体体现，对部门和职职员作行为的治理同样是企业绩效治理的重要组成部分！有效的工作行为治理关于爱护良好的企业工作秩序、强化各部门和各级职员的敬业精神/协作精神/责任意识/规范意识，激发其工作主动性/制造性、加速其知识/体会积存、树立其良好职业形象并最终支持其工作业绩的提升都具有极其重要的作用！

然而，行为治理始终是企业绩效治理中相当令人头疼的难点，关键缘故就在于：行为治理的量化和标准化操作专门难有效开展！在许多企业的绩效治理体系中行为治理内容缺失；还有一些企业尽管注意到行为治理的重要性，但在治理实践中往往将行为治理与业绩治理混为一谈或行为治理方案本身缺乏科学性、系统性和可操作性（最突出的确实是所谓德、勤、廉的群众评议体系），反而使行为治理演变成主观、随意和不公平治理的典型代表，给企业绩效治理的整体成效和绩效治理的口碑造成了严峻的负面阻碍。

鉴于企业治理复杂性与企业治理资源/治理时刻稀缺性之间存在的矛盾，为充分利用有限的治理资源/治理时刻实现公司治理效益的最大化，绩效治理应当始终将注意力聚焦在对企业关键指标的量化治理上，关于工作行为的治理同样也不能例外。

关键行为指标（KBI）是考察各部门及各级职员在一定时刻、一定空间和一定职责范畴内关键工作行为履行状况的量化指标，是对各部门和各级职职员作行为治理的集中体现。部门KBI得分不仅取决于所属全体职员KBI得分的简单叠加，也取决于部门本身的组织结构和治理模式。科学、合理的组织结构和治理模式有助于所属全体职员KBI得分相同的情形下部门KBI成绩的大幅度提升。

通过研究绩效治理模型，我们不难发觉：工作态度/工作能力水平取决于理念、需求、知识、技能的最佳组合以及外部环境和资源的有力支持；优异的工作态度/工作能力又是优异的绩效表现（包括业绩和行为）的基础。

因此，对部门和职员个人的行为治理与业绩治理一样，都要强调对被治理者工作态度和工作能力的培养，以及对有关工作环境和工作资源保证的关注。换句话讲：在对各部门和各级职员KBI治理的过程中，有效的鼓舞、培训和外部支持是不可或缺的核心要素！

KBI治理的目标是通过各级职员量化KBI的达成实现各部门的KBI，通过各部门量化KBI的达成实现企业的KBI，在各部门和各级职职员作行为高度规范化/职业化的基础上实现企业知名度/美誉度的最佳表现和职员中意度/工作效率的最佳表现。企业不同治理周期中的KBI要按照企业文化理念、企业所处进展时期的实际状况以及企业同期的KPI研究制订。

强者型的企业文化重视职员服从精神和出勤状况的治理，规矩型的企业文化重视职职员作规范和商务礼仪的治理。在企业文化理念保持不变的前提下，公司在不同的进展时期和确定不同KPI的情形下，KBI治理也具有不同的侧重点。例如：在企业的初创时期，KBI治理往往关注职员的服务意识和协作精神的成长；而在企业进展的成熟时期，KBI治理则往往重视对治理者行为和职员培训参与行为的考察。

企业要保证战略目标体系内各项指标的顺利实现，制定一套合理有效的绩效考评指标体系必不可少。KPI的制定是绩效治理的开始而不是终止。

海风公司是一家大型的机电制造企业，通过近十年的进展，目前差不多在业界树立了一定的品牌知名度，并拥有了相当的市场份额。在业务规模和人员数量持续增长的情形下，为了提升治理水平，保证连续增长，近期公司制定了五年的战略进展规划，明确了战略方向和目标，同时进行了相应的组织结构调整。在制定具体实施打算和考评方法的过程中，通过深入的研讨，公司高层都意识到要保证战略目标体系内各项指标的顺利实现，将各项任务和目标层层分解到每一个岗位，制定一套合理有效的绩效考评指标体系必不可少。那么如何才能建立这一指标体系呢？

关键业绩指标（KPI）体系

关键业绩指标（Key Performance Indicators）是反映个体或组织关键业绩奉献的评判依据和指标，它是衡量指标，而非具体的目标值。关键业绩指标区不于能力素养或态度指标，也不是所有的绩效衡量指标。

国内外专门多企业的应用实践证明，基于战略的关键业绩指标体系关于企业顺利实现战略行之有效，它将企业的战略、企业关键成功因素和职员岗位绩效成功地结合起来，同时企业能够以此为基础建立具有可操作性的绩效治理体系。

关键业绩指标（KPI）的特点

关键业绩指标（KPI）是对企业实际经营运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，并体现着战略的导向性。因此，关键业绩指标具有以下特点：

1、纵向分解。关键业绩指标将每一岗位的工作、部门职能与企业远景、战略相连接，既有团队指标，也有个人指标。自上而下，目标层层分解，层层支持，相互具有因果关系。使每一岗位职员个人绩效、部门团队绩效与企业的整体效益建立起了有机的联系。

2、横向联系。保证职员、部门的绩效与内部其他单元、外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务，最终保证企业整体价值的实现。

3、整体考虑。关键业绩指标的设计是基于企业的进展战略与业务流程的通盘考虑，而非仅仅从单个岗位的职责动身。兼顾长期和短期的指标，既有数量型也有质量型的指标，既有结果性指标也有过程性指标。

4、简洁精炼。与一样业绩评估指标相比，关键业绩指标能够更加简洁精炼地反映实际的业绩，直观性和可控性更强，便于评估和治理，导向性也更强。

设计关键业绩指标的原则

按照成功企业的实践体会，在设计关键业绩指标的时候必须遵循SMART原则，这五个字母分不代表一个具体的含义：

1、S，业绩考核指标必须是具体和明确的，指标设计应当细化到具体内容，符合企业和团队主导业绩目标，保证明确的导向性。

2、M，业绩考核指标应当是容易衡量的，工作业绩成果应体现为能够量化的指标。

3、A，业绩考核指标应当是能够达到的，在保证一定挑战性的基础上，指标应当是职员在现有资源下通过努力能够实现的目标。

4、R，指业绩考核指标应当具有有关性，必须和企业的战略目标、部门的职能及岗位职责紧密联系。

5、T，业绩考核指标应当是有明确的时刻要求，关注工作完成的效率。

因此，并非所有的绩效表现都应该受到同等程度的奖励，必须按照重要性的不同进行关键业绩指标的对比和选取。在设计指标的过程中，要努力发觉绩效表现之间的因果关系，选择那些计策略目标起更重要作用的考核指标；对每一项考核因素而言，绩效指标都不应过多；在选择绩效指标时，要平稳和处理好短期与长期、结果与过程、局部和整体的关系；业绩考核指标应尽量简明、量化，更好地体现战略导向性。

关键业绩指标（KPI）设计的步骤

关键业绩指标体系的建立通常使用的方法是“鱼骨图”分析法，该方法要紧步骤包括：

1、梳理和明确企业的战略目标以及业务单元的策略，调整组织结构，优化业务流程，这些是设计关键业绩指标体系的动身点和依据。

2、明确岗位或部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与企业相互阻碍，以及阻碍的因素；

3、确定每一岗位、部门和业务单元的职责标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略和途径；

4、确认关键业绩指标体系，通过理论分析和实践检验，判定每一项绩效标准是否达到的实际因素；

5、对关键业绩指标从企业到各个业务单元，再到部门，最后到岗位，进行层层分解与落实，确定各部门、各岗位具体的关键业绩指标体系。

6、按照实际执行的成效进行评估、完善和改进，以保证这些指标能够全面、客观地反映被评判对象的绩效。

使用关键业绩指标（KPI）的注意事项

1、设计KPI应兼顾企业长期和短期利益的结合，企业能够使用平稳计分卡工具全面考虑财务、客户、内部营运和学习成长四个方面的因素，制定更加完善的指标。

2、KPI的设计过程是一个从上而下的分解过程，各层级间KPI 要体现其与企业战略目标导向和支撑的关系。分解过程中应该弄清晰每个KPI与部门之间的有关度；明确KPI实现的三个关键环节：KPI的输入（资源、技术、支持条件等）是什么、KPI的转换（实现流程、监控节点）是什么、KPI 的输出（形状、评判标准等）是什么；在分解KPI时，切忌三种极端的做法：一是脱离实际的夸大、二是不负责任的推脱、三是无所谓的随意，任何一种做法都将导致KPI 的分解不能完全到位；分解过程必须加大横向和纵向沟通；分解KPI时要全面考虑时刻进度、量化指标、权重、评判维度、测量方法、评判公式、实现KPI 的必备资源、需其他部门配合的有关要求、实现KPI 的要紧流程和要紧方法等，尽量不要遗漏。

3、在设计KPI时应充分考虑企业现有的人力资源、设备资源和其他条件，在符合成本操纵的原则下，制定合理的部门和个人KPI，并设定合理的目标值。对需要追加的资源必须明确其来源和需要配合的部门或个人。

4、KPI在设计过程中，为便于过程监控和季度业绩评判，部分KPI 应在形成同时设计不同周期（半年、季度、月度）的分解曲线。

5、KPI评判标准是指可对KPI的工作状态进行测量、通过测量并可判定工作状态是否达到预期成效的一种有效尺度，要紧包括时刻（效率）、数量、质量、成本。

6、KPI的制定是绩效治理的开始而不是终止，在此基础上建立绩效治理体系和设定绩效目标后，企业要进行资源的配置和人力资源的进展，定期进行绩效分析与改进，并进行绩效总结与鼓舞，完成绩效治理的一个周期。

案例分析与点评

做为企业界的航空母舰，通用电气（GE）的治理之道，一直被人们奉为经典，而其中的目标考核制度则是其治理中的重要环节，从通用中国公司的目标考核制度能够对通用电气的成功略见一斑。

通用中国公司的考核工作是一个系统工程，具体来讲包括：目标与打算的制定，良好的沟通，开放的氛围，过程考核与年终考核结合等等，其中目标与打算的制定就有鲜亮的ＧＥ特色。

在通用电气，目标打确实是全年考核的基础，因此治理人员对这方面要求专门高，落实的时候要紧要求目标打算必须符合五个标准，这五个标准的英文首字母能够缩写为“SMART”，因此GE内部有时职员开玩笑称之为“聪慧打算”：S是Specific，确实是目标必须具体、明确；M是Measurable，即目标打算必须是可衡量的； A是Attainable，目标打算必须是可执行的；R代表Realistic，即所有的这一切必须是真实反映的；T是Time-bound，必须有时刻表的意思。