从一个厂商的经验.ppt

— 用经济学语言表述：生产第一份信息产品的固定成 本很高，但是可变成本很小，因而复制产品的边际 成本很小。由于边际成本很小，一个厂商提供的信 息产品数量越多，则平均成本越低。
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厂商的生产决策
–一般而言，信息产品的生产供给具有很强的规模经济。 这与很多传统行业和产品不同。有的如木器加工业，固定 成本较低，可变成本是生产成本的主要部分；有的如飞机， 汽车，固定投入很大，每一个产品生产需要的可变成本也 很可观。百科全书以及互联网时代的其它信息产品则是固 定成本很高，而可变成本极低。象互联网服务提供的信息 产品，对于一定时期的实际需要来说几乎没有“生产能力 “限制：一个厂商能够提供第一份信息产品，也比较容易 提供100万甚至更多份产品。
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厂商的生产决策
讨论：
企业追求最大利润是否道德？ 企业是否仅仅追求利益最大？（国企和民企）
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厂商的生产决策
应用：从大英百科全书窘境看信息产业
大英百科全书在过去200年间是被举世公认为经典性的资料性工具书。 凭借其高质量内容与国际著名品牌，大英百科全书在80年代售价高达 1600美元。然而，1992年微软公司决定进入百科全书行业。这个在很 多领域向传统主导企业发起过攻击的软件公司，购买了一部内容平平的 百科全书版权，装成CD和多媒体，取名恩卡塔（Encarta），以令人心 跳的每部49.95美元价格出售。微软进入导致大英百科全书市场份额急 剧下降。大英百科全书不得不作出反应，它推出了每年2000美元的网上 发行项目。一些大型图书馆订购了网上版，但小图书馆和很多个人仍然 愿意购买更便宜的替代产品。大英百科全书市场份额继续下滑。大英百 科全书1996年销售额为3.25亿美元，仅为1990年的一半左右。

Pe Pˆ b(Pi Pˆ)
14.1 卢卡斯供应方程
卢卡斯供应方程
Yi h(Pi P e ) Yi*
Pe Pˆ b(Pi Pˆ)
Yi h(Pi [Pˆ b(Pi Pˆ]} Yi* 即：
Yi h(1 b)(Pi Pˆ) Yi*
14.1 卢卡斯供应方程
卢卡斯供应方程
20世纪80年代以来，凯恩斯理论受到来自新古典主义宏观经济学的批 判。 新古典宏观经济学的领袖人物是芝加哥大学的罗伯特.卢卡斯和明尼
苏达大学的托马斯·萨金特。在他们1981年出版的著作《理性预期和计
量经济实践》一书中包括了许多他们对新古典宏观经济学的根本性贡
献。其他代表人物还有明尼苏达大学的爱德华·普雷斯科特。
14.1 卢卡斯供应方程
卢卡斯供应方程
厂商在决定产品时如何 获得有关其他商品价格变 动的信息？
——用对P的期望值Pe来 代替未来的真实价格。 ——如何确定未来的价 格期望值？
Yi h(Pi P) Yi*
Yi h(Pi P e ) Yi*
14.1 卢卡斯供应方程
卢卡斯供应方程
确定未来的价格期望值
极端情况：厂商非常无知，把自己观 察到的价格变动作为所有其他商品价格 变动，并且变动幅度相等，这样Pi等于 Pe 。
事实不会如此，因为如果这样，经济 波动就不会产生。GDP就不会背离潜在 GDP。
事实上，人们会对价格进行预测。
Yi h(Pi P) Yi* Yi h(Pi P e ) Yi* Pe Pˆ b(Pi Pˆ)
Pi=P P’’i
如果整个经济的潜在产出量是Y*，那么 第i个厂商的最佳产出量就是Y*/N，记作Y*i。 再假定该厂商的产品价格为Pi，一旦我们把 一个微观厂商的供给从整个供给的。

成本递减，完全竞争行业达到长期均衡的供给曲线是一条向 右下方倾斜的曲线。
行业实现长期均衡，不但产量增加，而且其价格也降低。
外部经济起作用。外部经济能降低厂商的长期平均成本。 外部经济可以概括为两个方面：一是降低了投入物的价格，
二是提高了投入物的生产效率。
西方经济学·微观·第6章 26
成本递减行业长期均衡及供给曲线
（1）总收益TR：销售一定 产品所得到的全部收入。
TR = P * Q ＝ AR·Q
（2）平均收益AR：销售每一单位 产品所得到的平均收入。
（3）边际收益MR：每增加销售一 单位产品所增加的收入。
西方经济学·微观·第6章 6
4.完全竞争厂商的收益曲线
P D
E P0
S
dd
dd
AR=MR=P
Q
AR = MR = P=dd MR不变，MR=AR， AR 也不变
短期：价格既定，不变要素投入量固定。 厂商只能变动可变要素，来调整产量，实现MR=MC的
利润最大化均衡条件。
短期内，完全竞争市场，供求作用形成价格， 可能高于、等于、低于厂商的平均成本， 厂商可能处于盈利、盈亏平衡或亏损等不同状态。
西方经济学·微观·第6章 11
（1）行业供给小于需求，价格水平比较高。
❖ E点为厂商决策点，
P
❖ 决定产量OM，价格ON。
SMC SAC
❖ TR=OMEN ❖ TC=OMKG
存在亏损GKEN （红色部分）
K G
N
dd
E （AR=MR=P）
OM
Q
西方经济学·微观·第6章 13
（3）厂商需求曲线切于SAC最低点。
P=AR=SAC， 厂商的经济利润恰好为零,处于盈亏平衡状态

出售手机业务
2014年，诺基亚宣布将其手机业务出售给微软，标志着这家曾经的手机巨头正式退出手机市场。
03
领导者失败原因分析
战略决策失误
忽视市场变化
诺基亚未能及时捕捉到智能手机市场的快速崛起，过于沉浸在功能手机的成功中，失去了转型的最佳 时机。
错误预估竞争态势
诺基亚未能充分预见到苹果和安卓等竞争对手的强势崛起，对市场竞争格局的变化缺乏深刻认识，导 致市场份额逐渐被侵蚀。
高管更迭
在经营困境中，诺基亚多次更换 CEO等高层管理人员，但未能挽 回颓势的崛起和自身经营状况的恶化，诺基亚在全球手机市场的份额逐渐流失。到2013年，其市场份额已跌 至个位数。
品牌价值受损
诺基亚的品牌价值也因其经营困境而大打折扣。消费者逐渐对诺基亚失去信心，认为其已无法与苹果、三星等竞争对 手抗衡。
危机意识
领导者应具备危机意识，能够在企业面临困境时迅速作出决策，调整战略方向 。诺基亚在市场份额持续下滑的过程中，反应迟缓，未能及时采取有效措施挽 救局面。
强化组织管理和团队协作能力
组织管理
领导者需要关注企业内部的组织管理，确保 各个部门和团队之间的高效协作。诺基亚在 各部门之间缺乏有效沟通，导致内部资源未 能得到充分利用。
强化危机意识
领导者应时刻保持危机意识， 关注企业潜在风险和挑战，提 前制定应对策略，确保企业稳 健发展。
提升领导力
领导者应不断提升自身领导力 和专业素养，善于倾听和沟通 ，带领团队共同实现企业目标
。
THANKS
感谢观看
跨界合作成为趋势
诺基亚的失败案例使得 跨界合作成为行业发展 的趋势，不同领域的厂 商纷纷寻求合作，以共 同应对市场挑战。
05
从诺基亚失败中学到的经验教训

准确的市场定位
联想公司以中国科学院计算机研究所作为后盾,有 多年的丰富经验，因此，在技术实力上同众多的 港台厂商比，可以说是一匹名副其实的“上等马” 。但在产品定位上，联想公司却以“下等马”自居 ，选择了档次较低的国际通用产品为开发目标。
在产品技术层次上，选择技术层次较低，但应用 面广、市场大、易于商品化的微型机产品，而不 是搞大型机、小型机等高层次产品；在微机机型 上，先选择微机产品中的低档机型286，而不是 先搞高档机型；在产品形式上，从开发板级产品 入手，而不是一开始就开发整机。这种以“上马对 下马”的策略，确保了联想公司产品的竞争优势， 使得联想公司在与港台厂商的竞争中“游刃有余” ，为公司今后的进一步发展奠定了坚实的基础.
五、定位国企，获得国家支持
2.分占型。即在目标市场竞争中，各企业的产 品各占一定的市场份额。当目标市场容量大 而各企业产品尚不能满足需求时，可常见到 这种分占现象。这种分占，有的发生在异质 区域市场之间，有的发生在异质层次市场之 间，有的则发生在同质市场中。
3.独占型。即某企业以其独特的技艺独占别的企业 所难以渗透的某一目标市场。作为全球个人电脑 市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最 可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务 ，帮助全球客户和合作伙伴取得成功.
一、90后大学生是一个特殊的群体，他们是伴随互联网成长
的一代。
二、拥有强大购买力和指标意义的都市办公室一族， 对于他们而言，电脑产品不仅是满足商务的用途 ， 更是生活的一种延伸，个性化的要求变得更加明确。 三、每次用户调研的时候总会发现有相当大基数的一 群人，他们潜伏在各行各业，从事着不同的工作，各 项购买行为都不是特别典型，但是却有着强大的购买 需求，
三每次用户调研的时候总会发现有相当大基数的一群人他们潜伏在各行各业从事着不同的工作各项购买行为都不是特别典型但是却有着强大的购买需求1联想的人口细分今天的中国消费市场正在呈现出愈加细分化的发展态势不同的细分人群对消费pc的需求存在着很大的差异在中国大本营联想将重点关注年轻白领游戏玩家大学生和农村用户四类最具代表性的群体深刻把握这四类用户的需求并提供相应的产品服务为他们带来前所未有的乐趣体验继续巩固联想消费电脑业务在中国市场的领导地位让游戏玩家身临其境尽享游戏激情

-
34
供应商 管理流程
调查市场信息 初选考评 合格登录 下单供货
供应商来料 品质考核
供应商交期 执行考核
供应商配合 度综合考核
考核汇总
加大配额 度
正常配额
辅导
评审考核
合格供应商名单 的定期更新批准
-
取消资格
35
成本、安全、未来
• 品质的成本、安全管理，业界的现状与未来趋势
• 不良品的价值，品质的成本与安全管理，品质部理应成为企业的政策部，但能做
-
28
SQE、大师与SQM
人员的意识、认知与态度，行为、
习惯与行动
戴明（W.Edwards Deming)：统计品质管理、戴明环
朱兰（Joseph M.Juran)：适用性品质、顾客导向、品质 流程螺旋
费根堡姆（Armand V Feigenbaum）：全面品质管理
克劳斯比（Philip Crosby）：可衡量的品质、零缺陷
-
9
• 三.处理公司不良品 一个好的SQE, 不但要管理 好供货商的质量, 更要处理好本公司的不良品; 在此, 把公司的不良品归为两大类: VID( Vendor induce Defect卖方缺陷) 和 PID ( production induce Defect生产方缺陷)
• 1. 针对VID, SQE 应义无旁贷地去处理掉; 通常 是视不良品的不良程度,要求厂商3R, 即Repair, Rework, Replacement（返修，返工，更换）.
到制定品质政策者为数不多，为何？因为决定领导作用的因素没有辨识。品质不再是 授权给品质控制部门进行管理的东西，它必须是企业管理方法中不可分割的部分，它 需要公司具备强有力和跨职能的高层领导。

目前小米的整体供应链中心以台湾和中国大陆为主其中小米台湾系供应商主要有负责组装的代工厂富士康和英业达手机芯片制造商联发科提供面板的友达开发驱动ic方案的联咏相机镜采购与供应商小米的供应商主要分成几种一种是关键部件的供应商比如高通的手机芯片触摸屏幕电池这些材料一般都为buysell也就是由品牌厂商购买直接提供给odm使用
小米科技营销模式和供应链
在我看来小米的营销模式是为其供应链服务的，至少 一大部分为其供应链服务。在小米成立初期，由于没有 名气，出货量小的情况下，小米无法获得ODM的青睐， 也无法购买到足够的关键部件。所以需要尽可能在收到 现金后，支付现金给ODM。所以从本质上说的确是在 卖期货。目前小米已经是中国国内非常有名的一个品牌， 出货量巨大，所以无需也不可能还是期货模式，只是由 于这个模式可以将库存水平降到最低，也可以保持公司 良好的现金水平，已经变成了公司的一个差异化战略的 一种方式。所需要的改进是如何小米可以通过加大产能 满足更多需求。
采购与供应商
对于战略供应商，小米采取的是紧密合作，建立战略伙 伴关系的策略。由于目前小米的出货量已经达到每年2000 多万台，所以小米在这些芯片供应商那边成为了第一梯队 的客户。通过参加芯片厂商的参考设计，不光解决了早期 设计和量产设计的衔接问题，并且得到了芯片的优先的供 应权。并且由于小米增长的速度高于产能爬升的速度，小 米在战略部件上也采取了冗余供应商策略，在小米3的手机 上，同时使用了英伟达和高通的两块芯片的设计，降低了 某型芯片缺货带来的供应链不稳定的风险。
生产模式
小米采取拉式策略，也就根据用户需求生产。拉动式 供应链虽然具有许多优势，但要获得成功并非易事，需 要具备相关条件：
其一，必须有快速的信息传递机制。 其二，能够通 过各种途径缩短提前期。

国内外各种厂商联谊关刊物研究报告 其他各类出版物的厂商名录 同行市调
采购人员可以通过对同行业供应商情况调查，可 发现优良的供应商信息来源。
厂商介绍 供应商自动找上门
4.供应商选择的原则
系统全面性原则：全面系统评价体系建立 和使用
1.什么是供应商选择
选择供应商，就是在要求 供应商能持续满足预先设 定的质量标准的前提下， 保证按时供货。
2.供应商选择的步骤
供应商市场分析 成立供应商评估和选择小组 列出评估指标 确定供应商选择的方法 确定供应商
3.供应商选择的方法
国内外采购指南 国内外产品发布会 国内外新闻传播媒体 国内外产品展销会 政府组织的各种商品订货会 国内外行业协会会员名录，产业公报 国内外企业协会
•
13、时间，抓住了就是黄金，虚度了就是流水。理想，努力了才叫梦想，放弃了那只是妄想。努力，虽然未必会收获，但放弃，就一定一无所获。
•
14、一个人的知识，通过学习可以得到;一个人的成长，就必须通过磨练。若是自己没有尽力，就没有资格批评别人不用心。开口抱怨很容易，但是闭嘴努力的人更加值得尊敬。
•
15、如果没有人为你遮风挡雨，那就学会自己披荆斩棘，面对一切，用倔强的骄傲，活出无人能及的精彩。
简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、 选择过程透明化，制度化，科学化
稳定可比性原则：评估体系应该稳定运作， 标准统一，减少主观因素
灵活可操作性原则：不同行业，企业，产 品需求，不同环境下的供应商评价应该是 不同的，保持一定的灵活操作性。
门当户对原则：供应商的规模和层次和采 购商相当
半数比例原则：购买数量不超过供应商产 能的50%，反对全额供应的供应商

供方资格： 通过ISO9000 生产能力 技术开发能力 服务体系 报 价 比 价 议 标 定 标
供方评定方法
（ABC分类法）
1）严格保密，防止各供方联手报价； 2）了解各供方的生产成本，防止其偷工减料，并可随时调整价格，降低采 购费用； 3）了解供方的技术水平及生产能力，防止其不顾自身条件盲目接标，造成 供货不及时或不能保证产品质量； 4）改进了原先过多注重供货表现、单纯定期打分的评定方法，实施了对供 方的动态评定，建立详细的电子档案，记录供货情况及经营信息，随时更 新，及时掌握供方经营动态。并增加与供方的双向沟通、“双赢”合作等 管理内容。
251 170
75
61
57
55
53
41
40
39
青岛啤酒泡沫洁白细腻、持久挂杯、 香醇爽口，深受国内外消费者的欢迎。 青岛啤酒 1954 年开始出口海外 市场，是中国啤酒出口最早的企业； 至今，畅销全球40多个国家和地
区，占中国啤酒出口量50%以上。
青岛啤酒自诞生起就在历次国内外大 赛中屡获大奖：
财务管理 体系 责
管
任
工艺技术
企业文化
三、管理模式架构分析。
（一）、模式的核心：科学，严格与和谐。 1、 科 2、 严 3、 团 学 格 队 决 管 精 策 理 神
不断完善的法人治理结构
•明确职责，董事长与总经理分设； •建立健全运行机制：董事会议事制度 建立健全 法人治理 职能及各项 运行机制
生产过程控制
实施“新鲜度管理”，建立以市场为导向的生产控制 管理体系，大量采用计算机网络技术控制生产，使市场信 息与生产信息有效衔接，实现供应、生产、物流最优化。 建立了生产过程质量控制体系，运用计算机监控、电
子在线监测和多元诊断等技术，对过程能力指数和过程质

升级的主力推手。

在长三角地区，布局昆山、上海、南京、淮安、阜宁
、杭州、宁波、嘉善等地，形成以精密连接器、无线通讯组件
、液晶显示器、网通设备机构件、半导体设备和软件技术开发
等产业链及供应链聚合体系，促进区域产业结构优化和升级。

在环渤海地区，布局北京、天津、烟台、廊坊、秦皇
岛、营口等地，以无线通讯、消费电子、云运算、纳米科技、
区设计制造、全球组装交货”.
两地研发(Time to market)

“两地研发”是指以大中华区与美国为两大重要战略支点，
组建研发团队和研究开发实验室，掌握科技脉动，配合集团产品
发展策略和全球重要策略客户产品发展所需，进行新产品研发，
创造全球市场新增长点。
三区设计制造(Time to volume)
培训体系。通过系列关爱平台的有效运转，营造"安康、稳定、
发展"的和谐氛围。

凝聚爱心， 回馈社会。集团长期致力慈善公益事业，
累计捐赠善款逾十亿元，惠及全国30多个省市地区。持续推进"
助老、助弱、助残、助学"等系列工程，用实际行动善尽企业社
会责任。

富士康将一如既往地肩负科技使命，传承爱心文化，
鸿海规模和业绩
发展简史
自1988年在深圳地区投资建厂以来，经由集团总裁郭台铭先 生对科技产业发展动态的前瞻性把握和果断决策，以及富士康全 体同仁的辛勤耕耘，集团规模迅速壮大，在中国大陆、中国台湾 、日本、东南亚及美洲、欧洲等地拥有数十家子公司，现有员工 1 2 0 余 万人。产品从当初单一的电气连接器发展到今天广泛涉足 电脑、通讯、消费性电子等3C产业的多个领域。自1991年至今集 团年均营业收入保持超过60%的复合成长率，已发展成为全球最 大的电脑连接器、电脑准系统生产厂商，并连续七年入选美国《 商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜，蝉联2002年 和2003年中国大陆出口200 强 第一名，自2001年起一直稳居台湾 最大民营制造商，2003年度跻身为中国工业企业三强。集团杰出 的营运绩效和扎根大陆﹑深耕科技的投资策略，深为国家与地方 领导肯定：胡锦涛﹑江泽民、温家宝、李瑞环、尉健行、李长春 、钱其琛等国家领导人多次莅临集团视察，给集团“扎根中国，

➢ 主要生产汽车部件、汽车电子设备系统及专用机器设备
▪ 博世汽车部件（南京）有限公司
➢ 博世汽车部件（南京）有限公司（原名南京华德火花塞有限公司）成 立于1996年，是博世集团汽车售后事业部在中国最大的生产基地。现 有员工800余人。
➢ 主要从事火花塞的研发、匹配和生产加工，是目前国内各大汽车主机 厂的首选。
▪ 没有整车的自主品牌，强大零部件体系的研发创 新能力难以迸发，没有强大零部件体系的支撑， 自主品牌的做大作强将难以为继。
▪ 汽车零部件生产企业脱离整车企业并形成专业化 零部件集团。国际著名的汽车及零部件企业，几 乎都在中国建立了合资或独资企业。
▪ 国内一批科技含量高、效益好、规模大的汽车及 零部件企业逐步成长起来。
工作原理 如果其中一个驱动轮将要发生 打滑，TCS 便会工作。 牵引 力控制系统会减小发动机驱动 扭矩。
（3）驾驶舒适系统
『博世的无骨雨刷』
『博世的火花塞』
『博世的空气流量 计和点火线圈』
2、电装
▪ 1949年12月，作为丰田汽车工业株式会社的零部 件工厂之一的电装，从丰田集团独立分离出来，
『 内 饰 是 伟 世 通 的 强 项 』
『i30的保险杠』
『新嘉年华的中控面板』
7、江森自控
▪ 美国江森自控有限公司是世界上第一个恒温器制造厂 家， 是世界最大的汽车部件和座椅的独立供应商， 公司总部设于美国威斯康辛州。
▪ 2013年财富世界500强排行榜第251位。
『奔腾B70的门板来自于江森自控』
1.零部件被外资垄断，核心技术缺失
▪ 中国汽车零部件工业缺少自主知识产权的核心技术、关键技 术，主要产品仍处于供应链的低端，关键部件的核心技术被 外资企业垄断，零部件出口技术附加值低，资源消耗大，缺 乏品牌效应，极大的制约了汽车工业的自主创新与自主研发 。

2005©
Advanced Microeconomic Theory
凸性
• 它假设生产集Y是凸的。也就是说，如果 y,y‘∈Y且α∈［0,1］，那么αy+(1-a)y’∈Y。 含义：企业产品多元化经营 • 凸性假设可以解释为关于生产可能性的两个概 念的结合。
2005©
Advanced Microeconomic Theory
2005©
Advanced Microeconomic Theory y2
斜率
− MRT12 ( y ) =
∂F ( y ) / ∂yl ∂F ( y ) / ∂yk

y1
生产集 Y={y:F(y)≤0}
转换边界 {y:F(y)=0}
2005©
Advanced Microeconomic Theory
自由处置的性质 2005©
Advanced Microeconomic Theory
不可逆性
• 假设y∈Y且y≠0。那么不可逆性是说-y 换句话中，将技术可行的生产向量反过来，用 某种数量的产出去生产与原来投入数量相同的 投入品是不可能的。
∈Y。
2005©
Advanced Microeconomic Theory
∂F ( y ) ∂yl MRTlk ( y ) = ∂F ( y ) ∂yk
2005©
Advanced Microeconomic Theory
3.2.2不同的投入和产出的生产技术 3.2.2不同的投入和产出的生产技术 可以作为产出的物品的集合和可以作为投入 的物品的集合往往是不同的。在这种情况下， 的物品的集合往往是不同的。在这种情况下， 用不同的符号标记区别企业的投入和产出比 较方便。 较方便。

重新定位
适应市场发展需要，重新选择经营方 式和策略。
经销商转协作商和物流商； 批发商转为上游商或下游商；
掌握零售网络
需要通路精耕销售重心往末端转移
找个好婆家
找一家知名品牌做经销或代理：
稳定 可以向知名品牌学习，水涨船高
自创品牌
自己创立经销商品牌或贴牌生产自有 品牌
退出
两种选择：
不做 改变投资方向
马上行动（PDCA）
检查自己的问题，找出关键点，列出方 案（P）
执行已定方案（D） 检查方案（C） 修订方案（A）
方法：借船出海 方向：随公司思路走
客户如果不能转变，将 会在市场经济的浪潮中迷失 方向，会被巨浪打翻。
我们的目标： 打造白象一流客户 共创白象企业价值
愿我们成为白象的一流经销商 愿我们成为市场的品牌经销商
理等 应对市场的变化，及时提出有效的策略 收集市场的信息，并及时反馈
只有消费者 才是我们共同的 上帝
三者都是要满足消费者（需求者）获取 利润
企业、经销商、业务人员是一种密切合 作的关系
公司、业务人员、经销商必须实现三赢
业务员的工作职责
贯彻执行公司的各种营销政策 协助经销商制定促销计划，确保产品销售 协助经销商推广新产品，提高铺货率 协助经销商建立网络，提高市场占有率 协助经销商管理市场 帮助经销商进行业务管理、库存管理、财务管
公司/业务人员/经销商
公司目标
企业要不断的满足需求，获取利润 不断的持续发展、壮大自己 要为社会做贡献
业务人员目标
能领到高薪、奖金 能有晋升的机会，不断体现自己的价值 能有很好的学习机会，锻炼自己 能有一个好的（文化氛围）工作环境 能打下基础，最终实现自己的理想

因服务规范原因导致如下问题
1、有问题不知道找谁 2、知道找谁往往联系不上 3、即使找到人往往被推脱 4、服务需求往往被遗漏 5、不能及时提供现场服务 6、问题长期未有效解决 7、有意见，无投诉升级流程
厂商级与非厂商级服务的区别
具体细项 公司实力 设计研发能力
服务资源储备 风险承担能力
可持续发展 解决方案能力
厂商级维护的特点---价值
如果客户选择艾默生的专业人员进行厂商级的维护， 将受益于： 严格按相关标准执行和规范管理 服务过程的全程监督，服务质量的可靠保证 严格培训的专业工程师 本土研发团队的强大支持 本土制造的备件快速供应 贴近客户的服务网络，快速响应 彻底的故障一次性修复，最少的停机损失 专业团队的经验共享 最切合现场设备状况和环境的维护方案 全方位的运行和维护管理建议
非厂商级维护的风险
维修工艺简单，缺少老化等基本的检验环节； 维修检验不全面，维修不彻底； 检验设备欠缺，工艺落后； 使用元器件缺乏认证，或者甚至是残次品； 维修责任缺乏倒查机制，无制度保证，维修的产品缺乏
可用性； 风险承受能力弱，一旦发生事故，难以补救； 给机房运行埋下了一颗不定时的炸弹，风险大。
水平 多层次的维护组合方案，用户可以轻松平衡维护需求
和预算
艾默生维保特点----高可靠性
定期维保，极大提升可靠性
艾默生（总部）通过对5000个维保客户持续10年设备运行数据的分析研究，发 现设备的可靠性与维护的频次紧密相关。随年维护次数增加，平均无故障时间 （MTBF）也显著增加。 并且发现：每年维护3次以上的设备，最近10年没有发生过设备自身问题的故障。
艾默生厂商级维护的特点---差错率低
在各省有常驻的专业工程师，服务及时性有保障；