当我拿到麦肯锡工资单的时候整个人都不好了

麦肯锡公司的用人之道提起咨询公司，人们第一想到的便是麦肯锡。

现在麦肯锡公司的年营业额达30亿美元，这关于一个只有6000多人而不生产物质性产品的公司来说是专门不容易达到的。

麦肯锡的财宝之源确实是高素养的人才。

要领导者，而不是追随者在聘请咨询人员时，麦肯锡更加注重个人的素养，而不是专业或者其他某些方面的东西。

这些素养包括：1．杰出的摸索和解决问题的能力。

这些能力差不多上是在工作中学习到的，因此多数咨询人员在加入麦肯锡之前，已具有相当的业务体会，甚至是某一领域的专家。

2．要有良好的同各层次人士沟通、交往的能力，只有如此才能面对不同行业、不同文化背景的客户。

3．要有创新精神。

麦肯锡需要的是领导者，而不是追随者，职员要有自己的思想，善于同意新事物，并敢于实践，迎接挑战。

4．要有远大的志向和坚强的毅力。

咨询顾问的工作专门辛劳，平均一周有三天是在出差，每天工作时刻都在10小时以上，没有坚强的进取精神是专门胜任的。

顾问做得好，董事也得听。

麦肯锡公司是个国际性的公司，但同时也是一家私营性质的“合伙公司”，内部治理沿用合伙人制，“合伙人”即公司董事。

目前麦肯锡公司在全球有800多名董事，公司的所有权和治理权完全把握在他们手里。

董事由全球选举产生，所有的董事在加入公司时都曾担任过一般咨询人员。

2000年6月，麦肯锡公司从中国内地选拔了名董事，他们是张曦轲先生和吴亦兵先生。

尽管采纳合伙人制，但麦肯锡内部没有什么等级观念。

假如一个咨询顾问在某一行业做得专门好，董事就得听他的。

公司职员的工资也是全球统一的，并能够享受期权股份。

这种专门的所有权制度确保了公司运作过程中的独立性和客观性，这确实是说，公司只对客户和公司自己负责。

董事干不行，一样被请走麦肯锡的成功，更重要的是，严格奉行“不进则退”的人事原则，凡未能达到公司晋升标准的人员，公司会妥善劝其退出公司。

即使升到董事也不意味着不再变化，董事也会被考核。

公司几乎所有的高级董事和董事差不多上通过了6-7年的严格培训和锤炼后，从咨询人员中精心选择出来的，成为董事的几率大约是5-6人中有一个可能会升为董事。

《麦肯锡方法》读后感《麦肯锡方法》读后感（通用5篇）当阅读了一本名著后，你有什么领悟呢？记录下来很重要哦，一起来写一篇读后感吧。

但是读后感有什么要求呢？以下是小编帮大家整理的《麦肯锡方法》读后感（通用5篇），供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

《麦肯锡方法》读后感1这是一本关于麦肯锡的普及课本，但也不全是关于麦肯锡。

作者在本书中更偏重介绍麦肯锡是怎么工作的，而不是麦肯锡的是什么样的。

换句话说，这是一篇关于麦肯锡工作方法的普及读物。

就像作者自己说的，前三部分是比较实质的内容：思考，解决方案及推销解决方案。

后两部分偏重于感想。

第一部分麦肯锡的思考框架：事实为基础，严格的结构化和以假设为导向。

坚持从事实出发，MECE结构化思考的框架，假设部分要定义假设、创造假设（以事实为根据运用MECE原则将假设进一步细化）和检验假设。

这一个框架其实蕴含的内涵很丰富，贯穿始终的是大量的事实调研和深层次的脑力活动。

有了这样的一个框架，更要将它落实成可执行的方案，就是要指定下详细的步骤。

作者在这一章中指出了很多基于其自身经验总结的宝贵的建议:问题不会永远是问题（确定自己解决的是正确的问题，有时候客户指出的问题并不是实质的问题）；不要去重新发明轮子（要利用可以利用的一切资源，避免重复性的劳动）；客户都是独一无二的；尊重事实，不要让事实去适应你的解决方案；确保解决方法适合客户；让解决方案自己找上门；面对无法解决的问题时，重新定义问题，努力实施自己的解决方案，解决政治问题（如果公司政治干扰到方案的实施）。

作者在第三章指出了一些很有用的原则。

80/20原则；不要想着将整个海洋煮沸，要懂得舍弃；发现关键驱动因素；电梯测验（简化的要求）；现摘好摘的果子，以小的进步和成功来鼓舞士气；每天制一个图表，跟踪所做和所学；一个垒一个垒的打；关注大画面；敢于说我不知道；不要接受“我没什么概念”。

第二部分推销研究；麦肯锡不推销，而是让自己名声在外，让客户来找它。

麦肯锡工作法总结及心得麦肯锡是一家全球知名的咨询公司，以其科学而高效的工作方法论而闻名。

在我与麦肯锡的合作中，我深切体验到了这种工作法的价值和影响。

在这篇文章中，我将总结和分享我对麦肯锡工作法的理解和心得体会。

首先，麦肯锡工作法强调的是问题导向。

这也是它在咨询行业中独树一帜的地方。

与其盲目地提供解决方案，麦肯锡更注重明确问题的本质。

这意味着我们需要深入分析和理解问题，了解背后的主要成因和影响因素。

只有在理解问题的基础上，我们才能提供更具针对性和创新性的解决方案。

因此，我在实践中学到了提出问题的重要性和技巧。

其次，麦肯锡工作法非常强调团队合作。

无论是项目团队还是跨部门合作，麦肯锡鼓励团队成员之间的信息共享和协作。

在合作中，每个人都有自己的专业领域和独特的见解，通过有效的沟通和协调，团队能够共同完成任务，并取得优秀的业绩。

我深深意识到，一个有效的团队合作不仅仅是依靠个人的能力，而是通过彼此的信任和支持来实现整体的成功。

麦肯锡工作法还非常注重数据驱动决策。

在项目中，我们经常会进行大量的数据收集和分析，以支持我们的工作和决策。

这使得我们的提供方案更具有说服力和可行性。

通过数据的支持，我们能够客观地评估不同的选择，并为客户提供最佳的解决方案。

因此，我在麦肯锡学到了如何运用数据来加强自己的观点，并使其更具有说服力。

在麦肯锡的工作中，时间管理也是非常重要的一环。

我们时常会面临复杂而紧迫的项目和任务，需要快速有效地完成。

因此，我们需要合理规划和管理时间，确保我们的工作按时交付。

通过合理设置优先级和有效利用时间，我们能够更好地应对挑战并保持高效工作。

我从麦肯锡学到了时间管理的重要性，并且学会了如何充分利用时间来提高自己的工作效率。

除了以上提到的内容，麦肯锡工作法还有许多其他的精要之处。

例如，它强调不断学习和自我发展，鼓励员工学习新知识和技能，提高自己的专业能力。

麦肯锡还鼓励员工在工作之余参与社区和公益活动，体现良好的企业社会责任。

《麦肯锡意识》读后感（共5篇）第一篇：《麦肯锡意识》读后感《麦肯锡意识》读后感很早就知道麦肯锡公司，知道麦肯锡管理咨询做的好，咨询顾问能力高，至于原因，我想《麦肯锡意识》这本书在某种程度上做了很好的诠释。

整本书的内容从分析、沟通及管理三个层面展开，其中分析涉及问题构建、分析方法的设计和收据收集；沟通包括结果的解释和理念的阐明；管理涉及团队管理、客户管理和自我管理。

分析方面，麦肯锡始终如一地强调结构化，先构建问题，然后设计分析方法，最后收集数据，以事实为基础进行证明或证伪。

进入AMT后，听的最多的就是结构化与MECE，麦肯锡也一样，他教会我们在构建问题的时候一定要学会MECE，因为没有结构，我们的观点就站不住脚，很容易被推翻。

利用适当的结构框架将问题简化细分之后就要建立可行的假设了，麦肯锡强调以假设为前提，这不仅可以节省时间，也可以更有效地进行决策。

接下来就要想办法证明或证伪假设了，这个过程中既要收集数据又要设计可行的分析方法。

收集数据方面，麦肯锡有一套自己的常用工具及娴熟技巧，包括数据的搜索、结构化访谈及知识管理工具的应用，那么如何将海量的事实数据应用到结果分析当中呢？麦肯锡注重要关注大画面，始终朝着最终目标前进，即以终为始。

同时不要做过多的无用功，即无论个人还是团队，时刻都要明确哪些分析是绝对必要的，哪些分析是无足轻重的，要克服过分关注细枝末节和追求数据精度的冲动，因为这不仅浪费时间，也浪费金钱人力，并且对阐明结果可能毫无帮助。

分析层面，我自己最需要提高的也就是结构化了。

现在对结构化的概念已经有了清晰的认知，下面急需的就是养成结构化的好习惯并能自如应用到工作的方方面面。

沟通方面，麦肯锡认为，咨询并不仅仅是研究和分析，而是研究、分析和洞察的有机结合，不只是从客户的角度去分析问题，更重要的是如何将你的观点、想法组织起来，通过分析打动客户、让客户认可和接受。

要想很好地与客户对接，打动客户，首先要打动自己，麦肯锡强调：如果你的数据分析结果连自己都不能打动，那你如何要求客户认可？所以麦肯锡人将数据理解比喻为“稻壳里挑麦子”的过程，即想尽一切办法做到去粗取精，剔除所有不相关的论据，严格坚守80/20原则，即80%的结论来源于20%的核心数据。

【留学生就业】一个浙大本科生成功入职世界顶尖咨询公司麦肯锡的经验分享目录一、关于成绩如果你对咨询感兴趣，希望你一定要把成绩搞好二、关于英语口语这一点同样非常重要三、关于国际交流和社团活动四、关于实习五、关于麦肯锡学者六、关于咨询公司的要求和申请材料七、关于咨询的资源八、关于选择咨询 [重要]九、关于笔试麦肯锡是唯一有笔试的咨询十、关于case interview的入门和继续学习初级入门十一、关于framework十二、关于模拟面试只是自己看看书其实没用的十三、关于市场估计（market sizing）类案例十四、关于气质其实在面试的时候十五、关于面试中要表现出来的基本素质十六、关于竞争和分享请记住十七、再一次关于麦肯锡学者十八、结束语附录1：cover letter 表达素材附录2：我找到的所有BBS帖子关于真题和真实案例的表述最后HR 走过来，告诉我拿到麦肯锡的offer，我无法抑制内心的兴奋，真的很想冲上去一把抱住她——长期的苦苦的孤注一掷的追求，终于有了结果。

我希望借这个机会衷心的感谢伴随着我走过整个大学生活的梅尔顿基金会，可以说，它里面的每一个人和每一件事都在一点点地改变我的人生轨迹，我相信它的life-long connection 也将继续影响我未来的事业和人生。

同时，衷心地感谢SCDA，它的信任和培养让我极大的锻炼了我的能力；感谢强化班，它的精神、理念和每一位朋友对我影响至深；感谢AIESEC，它让我进一步扩大我的视野和朋友圈……衷心的感谢Daisywd，没有你，一切都不可能。

也感谢每一位关心我的朋友。

其实，等我冷静下来以后，我并不觉得我取得了什么成就。

所以当很多人希望我作一些很公开的分享的时候，我会觉得很不好意思。

我走过来的确有我的路，但是并不是让我再走一次我就还能成功，路上的每一个风险都可能把我放倒，我只是这次比较幸运而已。

我知道浙大还有很多很有实力的人，但是因为种种原因，可能是因为了解不够，可能是因为准备太晚，可能是因为运气不好，没有发挥出自己的实力。

当我拿到麦肯锡工资单的时候，整个人都不好了.。

一起学CFA让您成为全球金融领域出类拔萃的精英! MBB作为咨询公司里的前三，一直都有一段令人羡慕的薪酬佳话：Senior Associate级别以上，MBB都给Global Pay，这也就是表明一位PhD年薪百万根本不是事.咨询行业薪资构成一般咨询公司的薪资主要由以下几部分构成(北美地区）：基本工资（Base）绩效奖金(Performance Bonus)：对于绩效来说，只有top5—10％的员工可以收到最多数额的奖金，一般员工大概可以拿到最大数额奖金的一半左右,而对于那些表现明显不好的员工,只能收到最基本少额的奖金。

退休金（Retirement)股权或分红(Stock&Profit Sharing）签约奖金（Signing Bonus)：签约奖金（signing bonuses）可以以不同形式发放，虽然他们都是提前支付给你的,但有些公司会选择一次性支付，有些则是分几年逐次发放.安置津贴（Relocation)：取决于公司将你调到其他办公地点的距离远近。

如果是同一个城市的不同办公地点，一般不会给安置津贴或给予少量的保障奖金(courtesy bonus），在美国，保障奖金数额在2000刀左右的水平。

然而,如果公司将你调去其他州或距离远的地方工作，一般会给到公司体制内最大数额的安置津贴。

Tips：当你收到多家公司offer不知道如何选择的时候，强烈建议你把注意力放在基本工资和绩效奖金上,比如两家不同公司的相同职位，一家基本工资$140000＋＄20000安置津贴的公司远远比一家基本工资＄136000+$25000安置津贴的公司待遇要好.麦肯锡官网2咨询行业晋升薪资水平2017年出炉的的战略咨询薪资晋升表(只包含base＋bonus）：2016年,也就是毕业一年的本科生，能拿到总计98k的工资，而毕业一年的MBA基本能拿到173.9k。

在咨询公司工作满一年后，一般可以增长12-20％的工资(奖金＋绩效）。

【海归实习】麦肯锡实习生吐槽：几乎不睡，没有加班费我在麦肯锡一共实习了四个半月。

相信很多同学觉得这个行业很神秘，并不是太了解，我就和大家说说我的经历。

大家也可以与其他行业比一下，觉得哪个更加适合自己。

我是在麦肯锡的CKC（ChinaKnowledgeCenter)实习，做的事情其实就是后台，support 前台那些consultant。

客户有什么要求，前台可以直接给CKC做。

CKC里有很多team，大家分工挺明确的，比如医疗、媒体、能源等等。

我是直接跟着特定的某个requestor的（下称老板），做的事情基本是宏观经济这方面，除了某几个星期，上了项目。

介绍完这些，我主要说说我做了些啥以及我的体会。

因为签过保密协议，所以具体的内容、相关人员的信息我就不能透露了。

跟着我的老板做事，有一件事每月都要做，就是更新宏观经济数据。

这里面包括什么GDP，PMI，PPI，FAI，FDI，RetailSales,ConfidenceIndex等等等等。

一个人手动更新还是很累很累的，通常需要两天。

不过因为接触数据比较多，也对麦肯锡的数据库有比较全面的了解。

CEIC，Bloomberg，Wind以及一个内部数据库（恕我不能透露啊）是更新这些数据的主要来源，相信里面某些数据库很多同学都听到过。

平日里，我老板会接不少关于宏观经济的request，我就帮着查数据什么的，没什么特别的。

在我最后的一个月，我帮助我老板写了麦肯锡的季刊，关于金融体制改革的。

当时，查阅了不少资料，每写完一部分就给我老板看，我老板在我写的基础上进行修改。

想想理科生写东西，确实挺让人捉急的，写出来的东西我自己都觉得拗口。

幸好，我老板语言能力那个强，最后的版本既简洁又清楚。

我觉得这次写东西算是非常有意义的事情。

为啥呢，其实我们做pricing或者valuation的时候很多参数依赖于宏观经济，但我们却不是这方面的专家，而这次的写作让我觉得，对于宏观经济的预测和把握将更加有助于精算的估计。

麦肯锡工作法总结及心得在当今竞争激烈的职场环境中，高效的工作方法对于个人和团队的成功至关重要。

麦肯锡作为全球知名的管理咨询公司，其工作法备受推崇。

通过学习和实践麦肯锡工作法，我获得了许多宝贵的经验和深刻的心得。

麦肯锡工作法强调以解决问题为导向。

在面对复杂的问题时，首先要清晰地定义问题。

这意味着不仅要了解问题的表面现象，还要深入挖掘问题的本质和根源。

例如，当一个项目进度滞后时，不能仅仅看到时间上的延迟，而要分析是资源分配不合理、沟通不畅还是技术难题等因素导致的。

只有准确地定义问题，才能为后续的解决方案提供正确的方向。

在信息收集阶段，麦肯锡注重多渠道、全面且有针对性。

不仅要收集内部数据，还要关注外部的行业动态、竞争对手情况等。

同时，要对收集到的信息进行筛选和整理，去除无关和不准确的内容，保留关键和有价值的信息。

这让我明白了在工作中不能盲目地收集大量信息，而是要有重点、有目的，以提高信息的质量和利用效率。

逻辑思考是麦肯锡工作法的核心之一。

运用“金字塔原理”，将问题和解决方案自上而下地进行分解和组织。

先提出核心观点，然后逐步展开支撑的论据和细节。

这种结构化的思考方式有助于清晰地表达观点，也便于他人理解。

比如在撰写报告时，先明确主要结论，再用具体的数据和案例进行论证，使整个报告层次分明，逻辑严密。

在团队合作方面，麦肯锡强调充分发挥每个成员的优势。

团队成员之间要保持开放和透明的沟通，及时分享信息和想法。

通过头脑风暴等方式激发创新思维，共同探讨解决方案。

我体会到一个良好的团队氛围能够极大地提高工作效率和质量，成员之间的相互支持和协作是取得成功的关键。

另外，麦肯锡工作法还注重快速决策和高效执行。

在有限的时间内做出合理的决策，并迅速采取行动。

这并不意味着草率行事，而是在充分分析和权衡的基础上，果断地做出选择。

同时，在执行过程中要不断进行监控和调整，确保工作朝着预期的方向发展。

对于时间管理，麦肯锡提倡按照重要性和紧急程度对任务进行分类。

1麦肯锡为何心烦意乱？杰克?特劳特（Jack Trout）在过去大约一年的时间里，我在中国的合伙人邓德隆先生写了一些文章，文章评论了诸如麦肯锡这样的大型国际管理咨询公司，其要点是，许多管理尚未成熟的中国公司相信大型国际管理公司可以解决他们的问题，却深受其害，他们沉迷于运营效益或标杆法，却忽略了定位。

事实上，人们购买的是品牌而不是公司，大多数管理者对此都缺乏理解。

因此连哈佛商学院的迈克尔·波特教授也在反复重申，运营效益不是战略，战略是为了去创建一个定位。

邓先生在文章中引用了中国企业的鲜活例子，许多公司都因没能理解商业的本质和定位的力量而陷入麻烦。

这些文章每次发表，我都会收到来自麦肯锡大中华区负责人恼怒的来信，信中他们要求我阻止邓先生继续发表文章。

我在欣赏他的敏感的同时，也提醒他，邓先生是一位中国的独立思想者，他所做的和我在美国所做一脉相承。

我在最近一次给麦肯锡的回复中，寄了一本我的《大品牌大问题》。

该书讲述了一些美国大品牌所犯代价高昂的错误，里面有一整章说的就是许多大型咨询公司所给出的糟糕战略建议，其中就包括麦肯锡。

该章标题是“顾问成排，百无一用”，我指名道出是哪些咨询公司，并清楚说明了这些错误的巨大代价。

有趣的是，包括麦肯锡在内，没有一家咨询公司给我发来恼怒的来信。

我想，他们在心里深知我所说是正确的，也就不好就此争辩。

我甚至建议麦肯锡（中国）公司，让他们和特劳特（中国）公司在公开媒体上进行论辩，但始终没有收到他们对此的回复。

在我的商界岁月中，关于大型国际管理咨询公司给信任他们的客户酿成的灾难，我为他们总结了两个教训。

教训1：鲜有顾问能公正地对待错误。

即便顾问们发现战略糟糕并产生疑虑，也鲜有人会冒着丢掉客户的风险讲出实情。

当他们的目标是同客户建立长期关系时，他们肯定是不想冒险的，他们不会对客户所犯下的错误不留情面地坦诚相告。

因为这样会危及到上百万、千万美元的收入，所以顾问们更多地把他们最好的工具——“客观性”留在了停车场。