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宝洁“联系+发展”创新模式探析（一）公司简介名称：宝洁公司，Procter & Gamble，简称P&G。
成立日期：1837年总部地点：美国俄亥俄州辛辛那提历史时间： 175年标语口号：亲近生活，美化生活公司宗旨：为现在和未来的世世代代，提供优质超值的品牌产品和服务，在全世界更多的地方，更全面的，亲近和美化更多消费者的生活。
经营产品：洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理、个人清洁用品及电池等。
基本情况：是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。
2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。
一九八八年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业－广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。
宝洁大中华区总部位于广州,目前在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂。
旗下品牌：飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、伊卡璐、舒肤佳、玉兰油、SK-II、护舒宝、封面女郎、帮宝适、佳洁士、欧乐-B、汰渍、碧浪等。
（二）宝洁：开放的是视角和理念创新，一直是拥有175年历史，全球最大的消费品公司宝洁基业长青、保持活力的源泉。
全球8000多名科学家，26个技术中心，每年20亿美元的研发投入，展示了宝洁的创新实力。
但宝洁更愿意与人分享的是在公司外部还有独立发明家、创新“侦查员”等网络，甚至包括供应商、消费者和竞争对手，从广义上来说，宝洁的研发团队是有200万之多的“集团军”。
倡导大胆利用外部技术和资源进行创新的是宝洁前CEO雷富礼。
2000年，宝洁遭遇增长瓶颈、业绩下滑，股价6个月间下跌超过50%，雷富礼认为阻碍宝洁持续增长的是创新模式出现问题。
过去，宝洁坚持“自建、自研、自有”的内部创新模式，企业独立地开发一切所需的应用技术或解决方案，完整地拥有创新成果的产权。
作为领导型品牌，宝洁公司是全美小包装消费品行中的佼佼者。
它实行了以下策略来维护其品牌的领导地位。
（1）了解顾客。
宝洁公司通过连续不断的市场调查。
了解自己顾客的基本情况。
同时还设立免费投诉专用电话，顾客能随时直接打电话就公司的产品提出批评意见。
（2）长期展望。
宝洁公司对每一个市场机会都倾心研究，从而设计出最佳产品，然后经过长期努力，使产品获得成功。
例如，公司普林勒斯牌油炸土豆片虽然屡遭挫折，但他们仍苦心经营，使之日臻完善。
（3）产品革新。
宝洁公司是积极的产品革新和按利益进行市场细分的热心者。
它不是用大量广告投入推出相同品牌的产品，而是推出新的品牌。
该公司花费10年时间，研制出第一种有效防治龋齿的牙膏——克蕾丝。
之后又历时数年，研究并推出了第一种有效去头皮屑的洗发精——海飞丝。
该公司通过消费者全面切底检测新产品。
只有消费者表示出对该品牌产品真正的喜爱时，它才将新产品推销到全国市场上。
（4）质量策略。
宝洁公司设计的是超出一般质量水平的高质量产品，产品一经推出，公司便坚持不懈地长期致力于提高产品质量。
（5）占领产品两翼阵地……宝洁公司生产不同尺寸和不同款式的品牌，以满足顾客的不同偏好。
这使其品牌在货架上占据更多的空间，从而防止了竞争者入侵未被占领的市场。
（6）多品牌策略。
宝洁公司首创在同类产品中营销几个品牌的策略艺术。
例如，该公司产生的洗衣粉一共有10个品牌，每个品牌在消费者心目中的定位都略有差异。
有几种品牌在货架上“封锁”了货架的空间，同时也就增强了对经销商的影响。
（7）品牌扩张策略。
宝洁公司常常用自己着名的品牌来推出新产品。
如象牙牌已经从肥皂发展到液体皂和洗衣粉。
用现有的强大品牌推出新产品可节约大量广告预算，使新产品迅速获得认可和信誉。
（8）大做广告。
宝洁公司是美国最大的小包装消费品广告客户，他从不惜耗费巨资，在消费者中保持较高知名度，刺激其偏好。
（9）朝气蓬勃的销售人员。
宝洁公司有着第一流的市场营销人员，他们卓有成效地获得货架空间，与零售商合作在现场进行展销和促销活动。
宝洁公司优化营销策略
随着市场竞争的加剧和消费者购买习惯的变化，宝洁公司正努力优化其营销策略，以确保其产品在市场中保持竞争力。
以下是宝洁公司优化营销策略的一些建议：
1. 建立强大的品牌形象：宝洁公司拥有众多知名品牌，如汰渍、潘婷等，应该进一步加强这些品牌的宣传和营销，使其在消费者心目中形成强烈的认知和忠诚度。
2. 创新产品研发：宝洁公司应该不断进行产品创新，推出符合市场需求的新产品。
例如，针对环保和可持续发展的潮流，宝洁可以推出更环保的产品，并将其作为营销亮点。
3. 多渠道营销：宝洁公司需要在传统媒体广告的基础上，积极进行数字化营销。
可以借助社交媒体平台、电子商务等渠道与消费者进行互动，并精确定位目标用户，提供个性化的营销信息。
4. 整合营销传播：宝洁公司应该将各个品牌的营销活动整合起来，形成统一的品牌形象和传播策略。
通过整合，可以实现资源的最大化利用，提高品牌曝光度和美誉度。
5. 监测市场和消费者反馈：宝洁公司需要密切监测市场动态和消费者反馈，及时调整营销策略。
通过市场研究和消费者调查可以了解消费者需求和偏好的变化，从而及时做出相应的产品改进和营销调整。
6. 加强与零售商的合作：宝洁公司应该加强与各大零售商的合作，通过合作促进产品销售和品牌推广。
可以与零售商共同开展促销活动，提供专属优惠，增加产品在零售渠道的销售额。
以上是宝洁公司优化营销策略的几点建议，通过创新、多渠道、整合和合作等方式，宝洁公司可以在竞争激烈的市场中保持竞争优势，并进一步拓展市场份额。
宝洁公司渠道案例分析宝洁公司案例分析宝洁公司创始于1837年，是向杂货零售商和批发商供货的最大的制造商之一，并且在品牌消费品制造商如何进行市场定位的策略设计方面是一个领先者。
在1993年，宝洁公司的300亿美元的销售额在美国与世界其他国家各占一半。
公司的产品系列包括了许多种类的产品，公司组织成了5大产品部：保健/美容、食品/饮料、纸类、肥皂、特殊产品（如化学品）。
宝洁公司的大多数产品类别的竞争比较及集中，在每一个产品类别中，2个或3个品牌产品生产商控制了总品牌产品销后额度额的50%以上的份额。
宝洁公司的产品通过多种渠道进行销售，其中在产品销售数量发面最重要的几个渠道是杂货零售商、批发商、超级市场、和俱乐部商店。
尽管公司于零售商和批发商之间的关系并不总是那么的和谐，但是宝洁公司的管理层认识到，为了在市场中获得成功，既要满足消费者的需要，又要满足渠道的需要。
保洁工产品的需求主要是由最终消费者的拉动通过渠道的，而不是通过贸易推动的。
消费者对宝洁产品的强有力的需求拉动为公司在与零售商和批发商交易过程中提供了优势。
在150多年的经营过程中，宝洁公司已经在积极和成功地进行高质量消费品的“世界级”的开发和营销方面建立了声誉。
在公司发展的历史中，宝洁公司强调给消费者提供能带来良好的价值的出色的品牌产品。
并且将公司定位于：为忠于品牌的消费者提供根据价值定价的产品的基础上构造公司的未来。
20世界70年代，产品促销显著发展。
伴随大量的促销活动，使提前购买成为行业的惯例，而且导致了制造商很难准确的预测需求的变化。
各个环节的库存不断扩大来满足消费者的提前购买需求。
它不仅提高了库存成本，同时也导致了更高的制造成本和服务成本，也导致了品牌价值和供应链渠道的无效率。
90年代的渠道转变的改革的目标之一，在于开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互有力的关系，用合作来替代谈判，从而有效率地、更好的满足消费者的需要。
通过将消费者的忠诚于改进的渠道效率和关系相结合，宝洁公司认为自己产品的市场份额将会增长，而渠道和消费者的服务成本将会下降，使渠道中的所有成员都能够受益。
产品策略本文将从两个重要方面来分析宝洁公司的产品策略：品牌策略和新产品开发。
１品牌策略品牌是有形产品的一个重要组成部分，特别是在消费者市场。
它是一种联结产品生产线内部物体和强调产品个体性的方式。
品牌也是公司表现的一个重要行为之一。
一个追求发展的公司可以从以下三个方面实现公司成长的需要：多样化增长，集成化增长和集中化增长。
品牌扩展在多样化增长里应用十分普遍，而当公司追求集中化增长时，往往通过生产线扩展。
公司扩展产品生产线一般有两种基本品牌策略，一种是下属品牌，如吉列下属系列产品，另一种是多品牌策略，如宝洁公司的海飞丝，潘婷，沙宣等品牌。
总结出多品牌产品策略的一些基本功能，包括增加上架率，零售商依赖性，通过侧面产品保护主要品牌，加强企业内部竞争，吸引不同市场分区的顾客，以及吸引那些追求多样化的顾客以防他们会选择其它厂家的产品。
２新产品开发新产品开发有六种营销策略可选择：产品革新，新产品线，产品线延伸，现有产品的改进或改变，重新定位和削减成本。
新产品开发非常重要，因为“企业不是处于一个静态的环境中而是不断地面对技术变革，顾客喜好的改变和竞争者产品范围改变的影响。
”任何一个积极管理其产品的企业都会认识到，现有产品是处在其产品生命周期的不同阶段，都可以加以改良以最大限度发挥潜力，但是，出现新产品来取代成熟期和衰退期的产品也是不可避免的。
宝洁公司在中国市场的产品营销策略１．多品牌策略在前面理论基础部分提到，产品的多品牌策略具有很多优点。
宝洁在中国使用了这种策略来管理它的范围广泛的产品。
首先，宝洁公司的营销策略与其目标市场紧密相关，并且在这些目标市场大量投资以建立自己的品牌。
然后，它试图将每个品牌进行不同定位，比如飘柔的“柔顺头发”，潘婷的“健康且富含维生素Ｂ５”，海飞丝“有效祛除头屑”，维达沙宣的“使头发柔亮润泽”。
通过这种将一个品牌和一种特殊产品的特性和功能联系起来的方式，宝洁不仅成功地加强了其品牌在顾客心中的印象，而且在洗发水市场赢得了良好的声誉，这将有助于将来引进新产品的推广。
宝洁市场营销策略宝洁是全球知名的消费品公司之一，其市场营销策略一直以来都以创新和品质为核心。
下面将从产品创新、品牌推广和渠道布局三个方面介绍宝洁的市场营销策略。
首先，在产品创新方面，宝洁一直致力于研发和推出高品质、高性能的产品。
宝洁注重了解消费者需求，并根据市场趋势不断改进现有产品或推出新产品。
例如，宝洁推出了一款具有节能环保特性的洗衣机，以满足消费者对环保型家电的需求。
此外，宝洁还不断进行技术创新，推出更加方便实用的产品，如具有浓缩功能的洗衣液，节省用水用电同时提供更好的洗涤效果。
其次，宝洁通过品牌推广来提升知名度和品牌价值。
宝洁在品牌推广方面采取了多种策略。
首先，宝洁通过大规模的广告宣传来提升品牌知名度，通过电视、网络等媒体进行全方位营销。
其次，宝洁注重赞助活动和公益事业，在体育赛事、文化活动等方面与合作伙伴进行合作，提升品牌形象和声誉。
此外，宝洁还通过明星代言人等方式来打造品牌形象，将产品与明星的形象进行结合，吸引消费者的关注。
最后，宝洁采取多渠道布局来拓展销售渠道，以便将产品更好地推向市场。
宝洁不仅通过传统的超市、便利店等渠道销售产品，还积极拓展电商渠道，与电商平台合作，提供方便快捷的购买方式。
此外，宝洁还与线下的实体店进行合作，通过展示产品和提供体验，提升产品的销售量和市场份额。
综上所述，宝洁的市场营销策略通过产品创新、品牌推广和多渠道布局三个方面来提升市场竞争力。
通过不断推出高品质、高性能的产品，宝洁满足消费者需求，赢得了良好的口碑和市场份额。
同时，宝洁通过大规模的广告宣传、赞助活动和明星代言人等方式来提升品牌知名度和形象。
最后，宝洁通过传统渠道和电商渠道等多渠道布局，保证产品能够更好地触达消费者，提升销售额。
宝洁产品开发全部方案宝洁是世界上最大的消费品公司之一，其产品开发方案是其成功的关键之一。
以下是宝洁产品开发全部方案的主要内容。
1. 市场调研：宝洁在产品开发之前会进行充分的市场调研，了解消费者的需求和偏好。
通过市场调研，宝洁能够掌握市场趋势，抓住机会，开发出符合消费者需求的产品。
2. 创新思维：宝洁重视创新，鼓励员工提出新的理念和想法。
每年，宝洁在创新方面投入大量资源，推出新产品和技术，以满足不同消费者的需求。
宝洁也与外部创新合作伙伴合作，共同开发新产品。
3. 产品设计：宝洁的产品设计注重功能和美观。
设计师团队致力于创建符合消费者需求的产品，并提供良好的用户体验。
宝洁的产品设计也会考虑环保因素，采用可持续发展的材料和技术。
4. 品质保证：宝洁在产品开发过程中，严格控制品质。
通过建立高标准的质量控制体系，确保生产和供应链的质量，以满足消费者的期望和需求。
5. 市场测试：在正式推出产品之前，宝洁会进行市场测试。
市场测试可以评估产品的市场潜力和消费者接受度，并及时收集反馈意见，以便在产品上市前进行必要的调整和改进。
6. 品牌营销：宝洁注重产品的品牌营销。
通过广告、促销和市场推广活动，宝洁将其产品与其品牌价值和形象联系起来，吸引消费者的注意，并提高其产品的市场占有率。
7. 持续改进：宝洁不断努力改进其产品和服务。
通过持续改进，宝洁能够满足消费者不断变化的需求和市场的变化，保持竞争优势。
总之，宝洁产品开发全部方案包括市场调研、创新思维、产品设计、品质保证、市场测试、品牌营销和持续改进。
通过这些方案的实施，宝洁能够不断推出有竞争力的产品，满足消费者的需求，并保持在全球市场的领先地位。
宝洁和IBM的开放式创新从公司外部寻找创意来源：《中国经营报》编者按/创新不只是来自于企业内部，尤其是在互联网时代。
企业的上下游客户、消费者、甚至是不相关的外部力量都可能成为智慧的支持，成为企业创新的源泉。
从传统的“封闭式创新”转向互联网时代的“开放式创新”，越来越多的跨国企业在寻找新的发展模式。
本期所关注的两个案例，无论是宝洁通过“C＋D”（联发）模式在网上公布创新需求清单，还是IBM通过“InnovationJam”（即兴创新大讨论）筛选新商业计划，都表明了他们是“开放式创新”的抢先获利者。
两巨头的这一创新实践，无疑对国内企业界具有较大的借鉴价值。
通过“C+D”（联发）模式在网上公布创新需求清单，宝洁从研发向“联发”演进宝洁，推倒实验室的围墙唇彩看似简单，但如何能让唇彩持久闪亮？却是个困扰了宝洁许久的问题。
至今，宝洁依然没有能找到解决的办法。
于是，宝洁向外界发出了求助信息：现今的唇彩一般一次只能持续1~2个小时的闪亮，若要实现4小时以上的闪亮，需要某种新的材料或工艺。
而新型材料或技术应能够满足以下标准：长时间持久闪亮（光亮保持力）；不影响感觉（感觉、水分、涂抹能力）；便于涂抹。
在宝洁“联系＋发展”（Connect + Develop，以下简称C＋D）的中文网站上，类似的求助信息已有上百条。
“现在，宝洁50％以上的创新都来自于外部力量”，宝洁大中华区“联系与发展”部门经理金浩芳博士说，宝洁将这种方式称为“开放式创新”，而C＋D网站就是其中的一个实现路径，这一网站的中文版已于2009年3月26日正式开通。
事实上，对于宝洁来说，从传统意义上的产品“研发”走向借助外部力量的“联发”，正是刚刚卸任的宝洁CEO雷富礼试图打破企业围墙的一大尝试，而宝洁也希望能借助互联网凝聚社会的智慧，通过“开放式创新”来打破大公司的创新困境。
从“研发”转向“联发”1997年，金浩芳加入宝洁。
之后的两年，她在亲身体验宝洁研发实力的同时，也隐隐感觉到：公司在创新方面还有很大的提升空间，因为内部有大量的研发成果还没有转化为上市产品，许多专利尚有待充分利用，研发潜力也没有被充分发掘出来。
产品经理商学院：宝洁公司如何借助外部进行创新
2009-04-16 14:00
商学院系列，近期会关注大公司的创新机制。
宝洁公司拥有一流的实验室，但它敢于推倒自己实验室四周那原本坚固而骄傲的围墙。
“技术经纪人”、“创意集市”、研发外包、风险投资基金、甚至包括与竞争对手合作，都是宝洁的创新措施。
大多数情况下，你生活中总会用到宝洁的产品，年复一年，你购买这家全球最大的消费品公司的各类产品，使它成长为销售额超过835亿美元的成功企业，现在，有一个机会，让你或许可以卖给它点东西了。
你是不是恰好发明了一个有润湿卫生纸功能的装置，或者有办法去掉宠物食品里的难闻气味，又或者拥有针对液体洗涤剂的抗菌配方？在宝洁的“联系与发展（Connect+Develop，简称联发）”网站上，它已经列出了一个需求清单。
只要你有宝洁想要的，宝洁就不会让你失望。
如果你足够幸运，宝洁甚至会为你开出一张足够吓死人的支票。
JohnOsher就是这样一位幸运儿。
他从未真正找过工作，发明些小玩意然后把它们卖掉就是他的生活。
有一天，他跟往常一样走进沃尔玛给自己寻找灵感，他的目光停留在了那些售价50美元的电动牙刷上。
最终，他花了18个月时间发明了售价可以降低到5美元的SpinBrush，他想到了宝洁。
当时的宝洁已经失去了自以为是的资本，2000年左右，公司陷入了前所未有的低迷，销售大幅下滑，投资者信心全失，股价暴跌。
在口腔护理方面，宝洁旗下的佳洁士已被对手高露洁抢去了美国销售第一的位置。
“一个与世隔绝、自以为能够解决所有问题的公司是会失去很多机会的”，雷富礼（fley）在多年后回忆往事的《游戏颠覆者》一书中这样说。
2001年他用4.75亿美元买下JohnOsher的电动牙刷，把它归入到佳洁士品牌之下。
这看起来是个疯狂的价格，但事实证明，SpinBrush帮助佳洁士在当年就找回了第一的感觉。
这位宝洁董事长兼首席执行官后来成功带领公司走出困境，在他提出的许多战略和变革中包括一项“联系与发展”，正是这项战略推倒了宝洁实验室四周那原本坚固而骄傲的围墙。
2009年3月26日，宝洁“联系与发展”中文和日文网站上线，那是你可以帮宝洁一点忙或者直接向它推荐自己创意的地方。
“宝洁已经打开了大门，我们希望强调这一点”，宝洁大中华区联发部门经理金浩芳告诉《第一财
经周刊》，她希望从“联系与发展”中文网站上获取更多的创新可能。
金浩芳是宝洁中国最早的“技术经纪人”之一，在全球，大约有几百位员工全职或兼职做着与她类似的工作。
他们的职责就是把宝洁不想解决的麻烦抛给别人。
例如负责品客薯片的团队想到了一个新点子，他们想用食用颜料在薯片上打出图案和文字来吸引消费者，但从技术上来说，这需要一个每分钟喷印3.4亿滴的印刷系统。
宝洁的研发部门对此并不擅长，技术经纪人迅速展开行动，利用它的全球生产网络及机构，找到了一个由大学教授经营的意大利面包作坊，该教授曾经发明了在蛋糕或曲奇上打印可食用图像的喷墨打印方法。
宝洁随即采用了这个方法—这给北美品客薯片销售带来了两位数的增长。
技术经纪人是宝洁的猎头，他们与业界和学术界建立广泛联系，当了解到业务部门的创新问题，他们就开始用各种搜索途径找到合适的对象而把问题分配到对方那里。
宝洁公司的另一种求助方法是在InnoCentive、Yet2和NineSigma 等网站上扮演求解人的角色，这些“创意集市”为那些有问题和有答案的人建立联系。
当宝洁与网站签约后就能够在非公开的论坛内匿名发帖，描述自己的难题并且给出悬赏金额，任何人都可以看到信息，如果他能提供解决方案并且被宝洁选中，那就可以得到赏金。
总有一些秘密是宝洁不愿意让竞争对手知道的，而这就成为最好的办法。
哈佛商学院的一次研究表明，宝洁向外界发出求助，大约29％的问题会在三周内得到解决。
2006年，宝洁做了一次全球范围内的统计，惊讶地发现52％的创新活动都至少拥有一个外部合作者，超过了5年前公司设定的50％的目标，而这个目标当时被认为是雄心勃勃并且有悖宝洁传统的。
在宝洁打破规则之后，平均每周都有两桩联发交易达成，通过这些交易宝洁上市了200多种新产品。
宝洁意识到全世界的智慧都可以为它所用，2007年10月，“联系与发展”网站英文版上线。
这个网站相当于宝洁的创新资产集市。
在这里，你可以浏览宝洁的需求及创新成果。
若你手上的创新成果刚好符合宝洁的需求，便可以根据提示提交方案，并在8周内获得回复。
未收到回复前，可随时登陆系统查询方案审核情况。
这意味着，如果你也拥有像SpinBrush那样宝洁有可能很喜欢的东西，就可以方便地与公司取得联系。
目前为止，通过该网站，共收到
3700多份提案，其中有一项已经以产品形式进入市场，其余有几十个正进入深入评估阶段。
在宝洁之前，IBM、礼来等少数公司已经开始尝试开放式创新的战略，例如礼来通过研发外包、深层次合作和风险投资基金的方式来获取外部的产品、专利、人才等创新资本，“我们需要增加创新的可能性”，礼来CEO李励达在此前的采访中告诉记者。
在进行联发战略之后的几年中，宝洁把创新成功率（达到财务目标的新产品比例）从35％提高到了60％,这是一个令他们感到满意的比例，再高则显示公司过于保守，过低则代表太过激进。
更加令公司感到高兴的是，他们花了更少的钱。
2008年，宝洁投入研发的费用是22亿美元，这相当于销售额的2.6%，在8年前，这个百分比大约为5％。
“宝洁给自己设定的是5％－7％的年增长率目标，这相当于每年要获得额外的50亿美元左右的收入，我们需要大量的创新，而单靠自己的力量难以为继。
”宝洁亚太区研发总裁阿尔?梅因格特（AlMaingot）说，“公司在培养一种文化，鼓励所有人都参与到联发工作中来。
”目前宝洁与超过400个供应商、高校、零售商、制造商甚至是竞争对手公司保持着联发方面的合作伙伴关系。
这串长长的名单里包括了杜克大学、哥伦比亚大学、巴斯夫、GE、惠氏、高露洁、联合利华、惠普、3M、迪士尼、沃尔玛等一系列机构和公司。
这对于在全球拥有300多个品牌并且需要不断获得增长机会的宝洁公司来说，有时是异常重要的。
例如在他们四处为玉兰油寻找一项抗皱配方的时候，欧洲的一个技术会议上，台下的宝洁科研人员听到法国Sederma公司正在介绍一种全新的肽化合物，能够促进细胞再生和伤口愈合。
他们觉察到这很可能就是宝洁需要的关键技术，后来一系列试验证明，事情行得通，于是宝洁买下了该专利，开发了颇受欢迎的玉兰油“新生焕肤”系列。
宝洁与竞争对手合作的故事则格外有意思。
拥有苏菲、妈咪宝贝品牌的日本尤妮佳（Unicharm）在亚洲市场跟宝洁在女性护理用品和纸尿裤品类是针锋相对的“冤家对头”，它有一款除尘掸产品引起了宝洁的兴趣，于是宝洁购买了其日本以外市场的销售权，原封不动地将其推广到北美和西欧。
甚至宝洁要求尤妮佳为其在加拿大建立一样的生产线，并将广告也照搬过来。
雷富礼在2008年说到：“今天，所有宝洁公司的创新中，超过一半涉及到外部伙伴。
就在去年，我们对于超过5000个来自小型企业家、大学、研究所和大型公司的创新机会进行
了评估。
”不用在乎这些创新机会来自何方，只要这些新技术、新产品、新包装、新商标、新工艺能够带来更低的成本、更高的成功率以及更快的速度。
这是宝洁联发的目标。
一旦获悉存在创新机会，宝洁会投入大量的企业资源和团队力量来进行遴选和合作。
负责谈生意的是“外部业务开发机构（EBD）”部门，这里的人精通商业，帮助宝洁谈妥交易。
“我们乐意采取弹性灵活的方式，很多时候取决于对方的需求，如果是个人，他可能希望得到一次性的回报，有些公司则会希望建立长期的合作，但前提是大家都能获得利益，这是宝洁联发业务可以获得信任并且不断发展的前提。
”梅因格特说。
不过，与北美、欧洲和日本市场相比，宝洁在中国的联发工作远不如在其它市场那样蓬勃有朝气。
“联系与发展”网站上线18个月来，在目前现有的3700份提案中，只有20份来自中国。
中国还没有给宝洁贡献很多值得称道的案例。
“中国的优势在于强大的工艺和制造创新，我们相信它的潜能”，宝洁亚太区联发总监埃西?恰特吉（AshishChatterjee）说。
“我们曾经只花了两个礼拜时间就通过阿里巴巴找到了一种拥有独特包装技术的供应商。
”金浩芳说。
这也是宝洁决定打破语言障碍上线联发中文网站的原因之一。
它尝试用关键字搜索、与科技网站的合作以及线下推广来让联发网站打开知名度。
现在，键入宝洁、联系与发展等关键字，你会轻易地通过第一条结果进入宝洁联系与发展的网页，让更多人知道宝洁的需求，是精彩创意出现的前提。
当然，也别把事情想得太美好了，成为像JohnOsher那样的幸运儿的机会是微乎其微的。
宝洁自己有9000多位研发人员每天都在辛勤工作，这家公司在漫长的历史中发明了第一种用于全自动洗衣机的合成洗衣粉“汰渍”，第一块一次性婴儿纸尿片“帮宝适”，还有第一管含氟防蛀牙膏“佳洁士”。
归根结底，它还是会发明更多的东西，最后卖给你。
