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营销策划经典案例：格兰仕引言在竞争激烈的市场环境中，企业为了提升市场竞争力，往往需要制定一系列切实可行的营销策划方案。
本文将介绍一桩经典的营销案例──格兰仕，该案例展示了一个企业如何通过精准的目标市场定位、创新的产品设计以及全面的营销策略来实现销售增长和品牌影响力提升。
一、目标市场定位格兰仕作为家电行业的一员，最初面临的问题是市场份额较小，品牌知名度不高。
针对这个问题，格兰仕采取了精准的目标市场定位策略。
通过对市场调研和顾客分析，格兰仕确定了家庭厨房电器的市场潜力，并将其作为自己的核心目标市场。
这一定位不仅与格兰仕的产品线相匹配，还与家庭主妇等潜在用户群体需求紧密相连。
二、创新的产品设计格兰仕通过创新的产品设计来满足目标市场的需求，进一步提高了市场竞争力。
公司投入大量资源研发出一系列高品质、高性能的厨房电器产品，如豆浆机、电饭煲、油烟机等。
这些产品不仅具备功能完善、易于操作的特点，而且注重人性化设计，提供了更便捷、高效的厨房体验。
格兰仕的产品迅速赢得了消费者的喜爱和口碑推荐，实现了销售量的快速增长。
三、全面的营销策略格兰仕在营销策略上采取了一系列全面而有针对性的措施，提高了品牌的影响力和市场份额。
首先，格兰仕与知名厨师和烹饪节目合作，通过产品赞助和合作广告宣传，提升了品牌形象和知名度。
其次，格兰仕利用社交媒体平台，如微博、微信等，积极参与用户互动，通过发布厨房烹饪技巧和分享用户心得等内容，吸引更多用户关注和参与。
此外，格兰仕还通过线上线下的促销活动、经销商培训等方式，不断扩大销售网络和提高销售能力。
结论通过精准的目标市场定位、创新的产品设计和全面的营销策略，格兰仕成功实现了销售增长和品牌影响力提升。
它的成功经验为其他企业在竞争激烈的市场中制定营销策划方案提供了借鉴和启示。
为了在市场中取得长期的竞争优势，企业需要根据自身实际情况，结合市场需求，精心制定营销策略，并持续地进行创新和升级。
只有如此，企业才能实现可持续发展，赢得更大的市场份额和品牌声誉。
价格屠夫格兰仕营销案例分析价格屠夫格兰仕（Pricing Butcher Galanz）是中国最大的家电制造商之一。
该公司成立于1978年，总部位于广东佛山。
他们以生产和销售高质量、价格实惠的家电产品而闻名，并在全球范围内建立了广泛的销售网络。
一、市场背景中国家电市场规模庞大，竞争激烈。
众多国内外品牌争相进入市场，消费者面临着选购家电产品时的多样化选择。
在这种情况下，价格成为消费者购买决策的重要考量因素之一。
二、营销目标价格屠夫格兰仕的营销目标是通过提供价格实惠的家电产品，获得更多市场份额，并增加销售额。
他们希望以其优惠的价格策略吸引消费者，建立品牌忠诚度，并扩大其在家电市场的影响力。
三、营销策略1. 降低成本：价格屠夫格兰仕通过持续的成本管理和供应链优化，降低生产成本。
他们与供应商建立长期合作伙伴关系，以获得成本上的优势。
此外，格兰仕还通过生产效率的提高和减少浪费的方式进一步降低成本。
2. 精细定价策略：价格屠夫格兰仕采用精细定价策略，根据产品的定位和市场需求进行价格制定。
他们了解消费者的购买力和价格敏感度，以此来确定最适合的价格点。
他们还定期进行市场调研，关注竞争对手的价格策略，确保自身产品的竞争力。
3. 提供多样化的产品线：价格屠夫格兰仕提供多样化的产品线，包括冰箱、洗衣机、空调、微波炉等。
他们不断研发新产品，并根据市场需求不断推出新款式和新功能，以满足不同消费者的需求。
四、营销效果价格屠夫格兰仕通过其价格实惠的策略，迅速在中国市场赢得了消费者的信任和好评。
他们的销售额不断增长，市场份额也稳步提升。
此外，他们还扩大了在国际市场的影响力，产品出口量也在不断增加。
五、结论价格屠夫格兰仕的营销案例分析表明，通过降低成本、精细定价和提供多样化产品线，可以在激烈竞争的市场中取得成功。
然而，成功不仅仅依赖价格，在产品质量和售后服务方面也需要加以重视。
价格屠夫格兰仕的成功离不开其对产品质量的高要求和持续创新的努力。
格兰仕组织架构格兰仕集团有关人士处获悉，格兰仕集团组织架构作出重大调整，组建了中国销售总公司，深得格兰仕集团总裁梁昭贤赏识的“少壮派”韩伟出任总经理，整合微波炉、空调、小家电三大产业品牌渠道和人力资源优势。
此举旨在为了更好地提升品牌运营、服务营销水平。
对于此次重大调整，格兰仕集团有关人士解释道，这是适应企业由“世界工厂”向“世界品牌”发展的战略转型，今后格兰仕将在专业家电名牌供应商的基础上，向专业家电品牌运营商、服务商方向提升。
高层已经走向年轻化据了解，原总管格兰仕微波炉、小家电中国销售的韩伟挂帅格兰仕中国销售总公司，今年年仅35岁的韩伟曾担任上海家乐福等跨国公司的采购总监，在格兰仕执行总裁梁昭贤的力邀之下于2004年加盟格兰仕。
业内人士指出，韩伟挂帅格兰仕中国市场，也标志着格兰仕统筹业务层面的高层已经走向年轻化。
纵观中国家电行业企业以及日韩企业，市场营销层面的统帅绝大部分老龄化。
客观上，在高强度的过剩经济竞争中，人才队伍的能力、精力都是必不可少的，这也是构成企业竞争力的基本元素之一。
实际上，从2000年开始，格兰仕就在积极推进干部队伍年轻化的建设，目前已经卓有成效，集团执行总裁也不过四十出头，一支年轻有为、精力旺盛的高效经营团队已经在格兰仕形成。
新战略催生新定位格兰仕执行总裁梁昭贤接受记者采访时表示，通过企业各职能部门的整合，格兰仕正在从专业制造向品牌运营、从家电供应向服务供应转变。
家电业发展到现在，如果还停留在做产品、卖产品的层面，已经很难取得更长足的发展，要发展，就要变。
而提升服务体系，从做产品到运作品牌的改变，已经是一种国际化趋势。
目前，格兰仕微波炉、空调、小家电都已经处于行业的领先位置，格兰仕品牌在中国已经家喻户晓。
但由于原来各条线的单打独斗，资源得不到充分整合，职能上也存在不少重叠，在品牌运营、服务体系上都不利于发挥1+1>2的优势。
如何更好地服务消费者、造福消费者是企业发展进程的“大事件”，调整后的架构有望让这些问题迎刃而解。
解析格兰仕营销架构与产品整合2011-07-04 15:30:13 信息来源：中国家电网共有0评论打印字号T|TSMM网讯：“成为综合性领先性白电集团”、“十二五”千亿目标、“冠军群”……自2010年开始，格兰仕层出不穷的抛出各种愿景；整合营销架构，继而空冰洗整合，厨卫、小家电、生活家电整合，格兰仕2011年的动作又接二连三。
有一点很明确，格兰仕在变。
究竟格兰仕提出的各种目标与其营销、产品的大整合有何关联？这家企业做出如此大整合是嗅到了怎样的行业背景？格兰仕的整合究竟是何种线路？在中国家电网的视频专访中，格兰仕集团助理总裁、新闻发言人陆骥烈就上述疑问作了全面而详细的解析。
一个多维度的格兰仕以全新的姿态向其所制定的“十二五”目标奔跑……通过整合来奠定未来三年的市场地位中国家电网：格兰仕的整合跟其他家电企业的整合之举有何不同？整合对格兰仕发展的意义是什么？陆骥烈：格兰仕经过十多年产业打造，目前已经在大家电领域形成了冰箱、洗衣机、空调、洗碗机、干衣机全系列的大家电产品线，在小家电方面以微波炉为龙头，进一步形成包括厨卫、烟机、消毒柜、灶具、热水器以及全系列小家电的阵容，也就是说格兰仕通过十多年的时间，目前已经是中国少数几家拥有全白电的研发、设计、制造、销售、品牌、服务能力的企业。
我们在前十多年的积累中，已经完成家电行业从制造装备业到营销体系，到整个国内品牌和海外品牌基础的战略性框架构造，因此在2010年构想并在2011年“十二五”规划的第一年提出了千亿目标，打造格兰仕作为综合性、领先性的白电集团。
从营销和制造的角度讲，我们是两个思路，因为制造要坚持专业化，从设计研发到生产制造全产业链配套要坚持专业性，在营销市场上今年我们完成了以大白电为产业集群的整合工作，同时另外一个产业集群就是微波炉、厨卫产品和小家电的整合。
我把这两个产业集群在大家电领域称之为家用电器，在生活电器领域称之为生活电器产业集群。
这次的整合并不是简单的组织架构整合，实际上是我们考虑立足未来的“十二五”，规划如何奠定格兰仕在市场的竞争优势。
解析格兰仕营销架构与产品整合2011-07-04 15:30:13 信息来源：中国家电网共有0评论打印字号T|TSMM网讯：“成为综合性领先性白电集团”、“十二五”千亿目标、“冠军群”……自2010年开始，格兰仕层出不穷的抛出各种愿景；整合营销架构，继而空冰洗整合，厨卫、小家电、生活家电整合，格兰仕2011年的动作又接二连三。
有一点很明确，格兰仕在变。
究竟格兰仕提出的各种目标与其营销、产品的大整合有何关联？这家企业做出如此大整合是嗅到了怎样的行业背景？格兰仕的整合究竟是何种线路？在中国家电网的视频专访中，格兰仕集团助理总裁、新闻发言人陆骥烈就上述疑问作了全面而详细的解析。
一个多维度的格兰仕以全新的姿态向其所制定的“十二五”目标奔跑……通过整合来奠定未来三年的市场地位中国家电网：格兰仕的整合跟其他家电企业的整合之举有何不同？整合对格兰仕发展的意义是什么？陆骥烈：格兰仕经过十多年产业打造，目前已经在大家电领域形成了冰箱、洗衣机、空调、洗碗机、干衣机全系列的大家电产品线，在小家电方面以微波炉为龙头，进一步形成包括厨卫、烟机、消毒柜、灶具、热水器以及全系列小家电的阵容，也就是说格兰仕通过十多年的时间，目前已经是中国少数几家拥有全白电的研发、设计、制造、销售、品牌、服务能力的企业。
我们在前十多年的积累中，已经完成家电行业从制造装备业到营销体系，到整个国内品牌和海外品牌基础的战略性框架构造，因此在2010年构想并在2011年“十二五”规划的第一年提出了千亿目标，打造格兰仕作为综合性、领先性的白电集团。
从营销和制造的角度讲，我们是两个思路，因为制造要坚持专业化，从设计研发到生产制造全产业链配套要坚持专业性，在营销市场上今年我们完成了以大白电为产业集群的整合工作，同时另外一个产业集群就是微波炉、厨卫产品和小家电的整合。
我把这两个产业集群在大家电领域称之为家用电器，在生活电器领域称之为生活电器产业集群。
这次的整合并不是简单的组织架构整合，实际上是我们考虑立足未来的“十二五”，规划如何奠定格兰仕在市场的竞争优势。
我们的整合和其他企业的整合如果有不同之处，是在于我们立足于我们对整个战略的判断每个企业都不一样，所采取的具体的一些措施和手段方法可能有不同，因为根据目前整个市场的发展规律，应该说未来三年时间内是一个品牌市场占位的时间，这三年后，就中国整个家电市场而言，我们认为市场格局将基本形成。
所谓品牌格局基本形成，会有一些重要的特点，包括未来的三年新兴品牌很难在从新起点上崛起，未来品牌也很难在中国市场上像当初的外资品牌进入中国市场时一样得到迅速成长，因为市场格局逐渐以品牌寡头竞争和品牌垄断竞争的特性来构筑未来三年的整个市场。
这个中间企业要获得胜出的能力，则是企业具不具备综合性。
格兰仕在阐述千亿目标时战略基础是实现综合领先的白电集团，什么叫做领先性？我认为首先就是综合性，有综合性才有领先性，有更多产品的冠军群才有先进性。
所以未来整个品牌的竞争，已经不是单一的产品或者单一产品线竞争，更重要的是集合在全品牌和整体品牌价值下的全白电的竞争格局。
这种综合性和领先性在我们现在的市场格局中已经看得到了，真正持续保持高速增长的，比如像格兰仕这样的企业，往往不是依靠单一产品，更多是依靠全系列产品，集合在品牌价值上市场综合表现能力，才能获得快速增长。
在国内是这样，在国外也是如此。
我们面对海外品牌竞争的时候，我们的海外同行大部分是具有很强的综合制造、综合销售的能力，也往往不局限于某个单品。
所以在这种大趋势下我们是希望通过深度整合获得两个重要契机，第一个是一举奠定我们在未来三年当中的领先性地位，第二是我们希望基于快速增长能够用一种非常规的思路来实现我们跨越式的增长，所以这两个目标和要求都需要我们整合积累这么多年所形成的包括研发、制造和销售，以及品牌服务在内的全部资源来进行市场上高速增长中的运营。
快鱼吃慢鱼按部就班的发展思路会失去战略机遇中国家电网：您刚才提到未来三年里小品牌和外来品牌都已经不是主要的市场力量，主要的力量是大的综合类的家电企业，换句话说是否可以理解为未来三年内是我们称之为“大鱼吃大鱼的时代来了”？陆骥烈：是不是大鱼吃大鱼，我觉得是竞争性的问题，现在不仅仅是大鱼吃小鱼、大鱼吃大鱼，而且是快鱼吃慢鱼，因为如果你按照按部就班的发展思路来看待中国家电行业整个未来的发展，反过来制定企业的战略的话，会失去很重要的战略机遇。
为什么这么讲？因为这几年中国的市场边际是在不断扩大的，首先在金融危机过程中国家出台的产业政策特别是家电下乡，很大程度上是把品牌更深入的推向了渠道的纵深，但是这个政策目前因该说有各方面的评论，有的说随着政策的淡出，一些效应是会递减，或者认为把渠道市场的一部分购买力提前释放出来，也有人说是透支，但我觉得如果真正理解家电下乡的话，它其实是催化剂，它把农村市场的活跃性、购买的愿望激发出来了，在大规模家电下乡的过程当中，不仅让渠道市场的消费者熟悉了品牌，了解了品牌的品质、了解了品牌的服务，提前使他们具备了更有理性消费选择的能力，我认为更大程度上是释放而不是透支，真正背后持续的推动力，那怕说家电下乡渐渐淡出，但中国整个城镇化的高度提速，有2亿多的农民要进城，推动整个城镇化的建设，包括目前所见的公路网的高铁经济所形成的更多的新兴的城镇体，这些地方都会释放出一个重大的消费机遇。
从年龄上来说，80后的消费主力，实际上已经开始登场，他们接受信息的渠道跟原有消费者有很大的差异，他们更容易直接、快捷、全面获得原来在一二级市场的品牌信息，因此从这个角度上讲，一个新兴的正在快速走向基础扩大，并在迅速走向成熟的消费群体，在广阔的城市市场正形成，从这些角度讲，未来品牌的成长空间实际上是非常大的。
这个时候我们看待我们的增长性，如果还是按照传统的思路，比如今年要增长25%，金融危机后我可能把整个增速调节到5%，这种做法是没有看到整个中国市场急剧扩张的边际，而我们作为一个成熟的品牌，因为我们在微波炉和生活电器上经营多年，同时也是一个新兴的品牌，因为我们在大白电领域整体向市场释放的能力才刚开始，我们可以想象的增长空间是非常大的。
所以格兰仕的整合不是基于原来传统保守的看法，而是基于我们认为市场容量有多大。
根据我们现在的制造装备业和我们的营销能力，和品牌多年在市场的基础，我们因该占到整体市场容量的百分之几，这样的目标是既具挑战性，又让人充满激动，因为市场的容量确实在变。
所以格兰仕这么多年一直坚持积极进攻的想法，包括我们勇于提出千亿目标是为什么？因为我们看到了这种市场容量。
这是我们的基本考虑。
规模、技术、品牌、渠道的竞争逻辑中国家电网：您非常强调品牌，是不是可以这样理解，上一个阶段家电行业的竞争在于技术和规模，下一个阶段是不是品牌和渠道？尤其是针对广大的城镇化市场和农村市场？陆骥烈：某种角度理解是这样，但我们必须理解规模、技术和品牌三者间的关系。
谈到规模，整个家电产业特别是中国，应该是一种规模的经济效应在家电产业体现的很透彻，没有规模，我们在中国市场和海外市场就缺乏竞争力，现在即使是在劳动力成本上涨的过程当中，我们看到世界白电制造的主体仍然在中国，并没有向东南亚一些地区劳动力相对低廉的国家去转移，为什么？因为中国的白电制造业特别是像格兰仕这样的民族产业，经过那么多年的打造，不仅具有大规模的制造能力，而且具有非常深的产业链的纵深的配套能力。
因为格兰仕是从零部件、主配件都完成了自我配套，换句话说这种大规模的具有自我配套能力很强的企业，是海外企业很难去竞争的，这是我们的优势。
你可以看到这几年，我们进行的企业的升级转型并不是抛弃规模的转型，而是在原有制造规模的基础上，进行的大规模的技术改造和提升，包括所采用的新工艺、新材料、新核心技术，都不仅是在原有基础上的突破，还是在行业竞争格局上的话语权的体现。
我们从中国制造经过两次金融危机，一次是东南亚的金融危机，一次是全球范围的，我们已经走到中国创造这一步，未来“十二五”应该是从中国创造走向世界品牌的很重要的战略机遇点，在这个方面，我们作为一个品牌的概念，像我多次谈到的，中国企业都在谈品牌，但在你的品牌进行市场占位的同时，我们能不能进一步形成品牌价值占位，什么叫品牌价值占位，我个人理解，当消费者谈论你品牌的时候，不是简单的说你有多大，不是简单的评价说你是否是上市公司，而是看你这个品牌所倡导的价值，主流的文化精神是什么，你在消费者当中的印象，影响力是什么样的，谁是格兰仕，格兰仕是谁，这种清晰的价值传递将真正是把你所有东西真整合在一个平台上。
所以刚才我谈的整合，大家可能关注的是我组织架构的变化，但组织架构的变化只是其中一个必要的方法，真正意义上的整合我觉得必须是几方面的：首先是基于品牌价值的整合，将你所有的产品线整合在一个统一的具有先进性的，被主流文化所广泛接受的这样的品牌价值下去进行综合企业包括研发、制造、生产、销售、服务在内的所有的企业行为。
第二是我们组织资源的整合，如何通过整合释放更多的活力，使我们深入渠道，应用未来五年整个市场的平面化，渠道市场边际基础的扩大。
第三方面的整合我觉得是社会资源的整合，还有一样很重要，最后你把它作为一个运营体系来看的时候你需要一个模式，格兰仕的模式我相信更多是考虑社会资源的整合性。
我们在坚持社会分工的同时，我们会把一些渠道的资本、零售商运营的资源，和我们品牌的资源进行整合，让格兰仕的品牌价值会为更多的合作者所分享，而不是去取代他们，用品牌去垄断所有的市场，逐渐把一些合作者边缘化来获得品牌更大利润空间。
格兰仕恰恰相反，我们认为不管是在平面市场往宽面走，还是在渠道市场往纵深走，我们所坚持的是分工合作和分享，我们愿意跟更多合作者建设去分享格兰仕品牌价值，所以我们的整合除了内部的资源，也非常看重各种社会合作者的资源与我们的优势之间的整合。
千亿目标不是格兰仕独享的大餐中国家电网：很多龙头企业通过整合并购、以及发展子品牌获得了很大的市场效益，您也提到格兰仕不排除于其他社会合作者的整合，这个里面包括未来格兰仕做市场整合并购、发展子品牌的计划吗？陆骥烈：你所说的整合并购应该是资本层面的，而发展子品牌是品牌战略层面，我想作为子品牌也好，作为副品牌也好，企业对自己所属的品牌按照市场定位和消费者定位可以体现一种丰富性，这是策略上的，但目前格兰仕还是坚持对原有格兰仕品牌的深化，因为中国市场跟海外市场有很大的不同，中国市场有一些品牌的覆盖面，不是简单的把自己定位于中端、高端或者低端，往往品牌的号召力是有更广泛的消费基础，需要从最便宜的到中端的，再到高端的，对所有的人群都有一个品牌的覆盖，因为这和中国新兴市场的增长是分不开的。
所以我们在做子品牌的时候，我们是不排斥，但目前从策略上，我们还是坚持把格兰仕原有的品牌做深做大做强。
