从海尔的成功来看其OEC管理法在企业中的应用

OEC管理模式OEC管理，其中“O”代表Overall(全方位)，“E”代表Everyone(每人)、Everythin g(每件事)、Everyday(每天)，“C”代表Control(控制)、Clear(清理)。

OEC管理法也可以表示为：日事日毕，日清日高。

也就是说，当天的工作要当天完成，天天清理并且天天都有所提高。

一、OEC管理模式的内容OEC作为一种有效的管理模式，其主要内容体现在下面要做的三个表格中：1、日清栏日清栏由下面两部分组成：①在每个工作现场设立的大表，将其质量、设备、工艺、生产计划、物耗、劳动纪律和文明生产等方面的实际情况每两小时由巡检人员填写登记一次。

②职能人员对上述几个方面进行巡检时所做的记录及每天的日清栏考核评价意见，对每天日清栏的全部情况进行汇总及评价，以备存档查询。

2、3E卡即“3E日清工作记录卡”，“3E”为“每人”、“每事”、“每天”三个英文单词的第一个字母。

3E卡将每个人每天工作的七个要素量化，每天由员工自我清理、计算日清内容并填写记录和检查确认，月底由车间主任和职能管理员汇总兑现计件工资。

3、管理员日清表管理员日清表由各级管理者在下班以后进行清理时填写，主要是对例行管理的受控情况进行清理及分析，及时找出存在问题的原因及责任人，提出修整措施，不断提高受控率。

二、OEC管理模式的具体形式1、管理工作总账即企业年度方针目标展开实施对策表，它由总经理签发执行，以工作的目标值、先进目标、现状和难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料及审核办法的统一格式，将全企业的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为工作重点进行详细分析、分解，按规定的标准与审核周期进行考核奖惩。

2、管理工作分类账即分厂、各部门年度方针目标展开实施对策表，由分厂厂长或部门负责人签发执行，按工作分工和总账中所确定的主要责任进行分析和分解，对企业职能部门按其职能确定重点并分解到人。

海尔最优秀的管理就是OEC管理法——日事日毕，日清日高！展开全文1OEC管理法基本思想与原理一、OEC管理法的基本思想1、OEC管理法全方位的对每一个人每一天所做的每一件事进行控制和清理。

简称“日事日毕，日清日高”，OEC管理法是在企业每天所有的事都有人管，所有的人都管事，所有的人都有工作内容，并按规定执行。

2、OEC管理法的五个结果·总帐不漏项·事事有人管·人人都管事·管事凭效果·管人凭考核3、海尔OEC管理的内容·一个基本思想：全面管理控制·二个基本方法：目标分解；日清·三个支持系统：目标系统；日清系统；激励系统·三个基本原则：闭环原则、比较原则、优化原则·四项闭路循环：PDCA·六个区域分解：决策；分厂；职能；班组；岗位；全员·六个帐表形式：三本帐；三个表·七项考核内容：产量；质量；设备；物耗；工艺；文明；安全·九个落实要素：5W3H1S—where；when；what；who；why；how；how much；how much cost ；safety二、OEC管理法的基本原理1、目的：“OEC”的目的是“日事日毕、日清日高”，以求把问题控制在最小范围、解决在最短时时、把损失降到最低程度。

以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。

2、适用范围：公司各部门。

3、名词解释：O-Overall全方位，E-Every每人每天每件事，C-Control&Clear 控制和清理。

4、 OEC的思路与精髓：OEC的思路是：盯住市场，提高目标，事事日清，不断纠偏。

OEC的精髓是：用名牌的企业文化形成一种名牌的企业氛围。

5、OEC的具体含义一个核心：根据永远在变的市场，不断提高目标。

二个基本方法：日清工作法、区域管理工作法。

三个基本原则：闭环的原则、比较分析的原则、不断优化的原则。

《管理学》精品课Management案例1 前进中的海尔1985年，人们知道青岛电冰箱总厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线，随后，从这里传出了震撼全国的“砸冰箱”事件，海尔人走名牌战略的道路，使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生；现在，许多外国人知道在中国有家企业Haier，产品已出口到世界160多个国家和地区，甚至把工厂办到了美国！海尔20年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中。

营业额：2000年实现全球营业额406亿元，2002年实现全球营业额710亿元，2003年实现全球营业额802亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984年的11600多倍；利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元；职工人数：2000年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍；品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌；产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群；出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。

在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。

这就是海尔。

20年的创业之路浓缩了一个世界名牌的发展历史：名牌战略、多元化战略、国际化战略，每一步，都透着战略的超前，每一步，都写着拼搏的艰难；但是在敬业报国、追求卓越的海尔精神与创新的海尔文化激励下，每一步，都获得了令人瞩目的辉煌成就，不仅在国内，在国际上也受到了高度赞誉与评价。

从1984年至今的20年间，家电市场竞争日趋激烈，而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头，奥秘只有两个字：创新。

海尔的OEC管理模式一个曾亏损147万元的小厂，在20年后，竟然成为在海内外均享有较高知名度和美誉度的大型国际化企业集团，海尔集团创造了中国民族企业发展史上的奇迹，成为中国民族企业的典范。

对于海尔的崛起，企业界和学术界相继展开了全方位、多角度的研究。

在这些研究中，OEC管理模式——海尔成功的“法宝”之一，成为人们研究与关注的焦点。

OEC管理模式的提出辩证唯物主义认为，实践是认识的来源、发展动力和检验认识正确性的惟一标准。

认识总是具有一定局限性的，它需要人们在实践的基础上不断去深化和扩展，从而推动认识不断上升。

另一方面，认识对实践也具有能动的反作用，正确的认识回到实践中去，能够促使人们更好地改造世界。

海尔首席执行官张瑞敏正是在海尔的经营实践中，针对当时存在的一些懒惰、做事不认真、不能持之以恒的弊病，吸收借鉴了西方的科学管理思想和我国优秀传统文化的精髓，并加以改造和创新，从而创立OEC管理模式。

而这一管理模式的确立与推行，有力地促进了海尔的发展。

1．从泰勒管理思想中汲取营养。

泰勒科学管理思想的基本出发点就是提高效率，泰勒将提高劳动生产率视为管理的核心。

基于此，泰勒注重操作方法和生产流程的标准化，通过制定科学的作业方法和建立激励性的报酬机制来提高生产效率。

海尔集团在创业初期，也同样面临着提高效率、提升经济效益的问题。

在领悟了科学管理思想的精髓以后，根据海尔发展的实际，张瑞敏在创业伊始就在车间流水线上分解操作环节，减少不必要的、赘余的环节，使每条流水线、每道工序上工人的动作都做到最简化、最优化，从而有效节约了生产时间，提高了工作效率。

2．从优秀传统文化中获取灵感。

我国著名思想家孔子曾经说过：“君子博学而日参省乎已，则智明而行无过也。

”张瑞敏反复品味、思考这一经典谚语，从中领悟到：对个人而言(即使是古代知识渊博品德高尚的圣人、君子也不例外)，只有经常自省、反思，加强自我管理，提高自身素养，才能有效抑制自身惰性，抵制来自外部环境的诱惑，才能达到“智明、行无过”的结果。

本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==海尔oec管理模式学习总结篇一：海尔的OEC管理模式海尔的OEC管理模式一个曾亏损147万元的小厂，在20年后，竟然成为在海内外均享有较高知名度和美誉度的大型国际化企业集团，海尔集团创造了中国民族企业发展史上的奇迹，成为中国民族企业的典范。

对于海尔的崛起，企业界和学术界相继展开了全方位、多角度的研究。

在这些研究中，OEC管理模式——海尔成功的“法宝”之一，成为人们研究与关注的焦点。

OEC管理模式的提出辩证唯物主义认为，实践是认识的来源、发展动力和检验认识正确性的惟一标准。

认识总是具有一定局限性的，它需要人们在实践的基础上不断去深化和扩展，从而推动认识不断上升。

另一方面，认识对实践也具有能动的反作用，正确的认识回到实践中去，能够促使人们更好地改造世界。

海尔首席执行官张瑞敏正是在海尔的经营实践中，针对当时存在的一些懒惰、做事不认真、不能持之以恒的弊病，吸收借鉴了西方的科学管理思想和我国优秀传统文化的精髓，并加以改造和创新，从而创立OEC管理模式。

而这一管理模式的确立与推行，有力地促进了海尔的发展。

1．从泰勒管理思想中汲取营养。

泰勒科学管理思想的基本出发点就是提高效率，泰勒将提高劳动生产率视为管理的核心。

基于此，泰勒注重操作方法和生产流程的标准化，通过制定科学的作业方法和建立激励性的报酬机制来提高生产效率。

海尔集团在创业初期，也同样面临着提高效率、提升经济效益的问题。

在领悟了科学管理思想的精髓以后，根据海尔发展的实际，张瑞敏在创业伊始就在车间流水线上分解操作环节，减少不必要的、赘余的环节，使每条流水线、每道工序上工人的动作都做到最简化、最优化，从而有效节约了生产时间，提高了工作效率。

2．从优秀传统文化中获取灵感。

我国著名思想家孔子曾经说过：“君子博学而日参省乎已，则智明而行无过也。

海尔集团OEC方法的实际运用一、海尔集团OEC的基本框架OEC管理法由三个基本框架——目标系统、日清控制系统和有效激励机制组成，是海尔生存的基础，并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的最好发展资本。

（一）目标系统目标体现了企业发展的方向和要达到的目的。

目标提出的高度必须依据市场竞争的需要，低于竞争对手就毫无意义。

海尔刚开始生产冰箱时，确定争中国第一的目标，1988年夺得了冰箱行业第一块金牌。

随后又确定创国际名牌的目标，从出口策略上坚持先难后易，先进入发达国家，形成高屋建瓴之势，再进入发展中国家。

目前，海尔产品已出口102个国家和地区。

目标的实施首先是将总目标运用目标管理的方法，分解为各部门的子目标，再由子目标分解为每个员工的具体目标值，从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。

在日清日高管理法中，目标的建立有以下几个重要特征：（1）指标具体，可以度量。

如在质量管理上，海尔把156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。

（2）目标分解时坚持责任到人的原则。

各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。

海尔对每一台冰箱的156道工序，从第一道工序开始即规定不准出二等品。

（3）做到管理不漏项。

企业中的每件物品（大到一台设备，小到一块玻璃）都规定具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。

不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的1964块玻璃，每块玻璃上也均标有责任人。

这样一个目标系统就保证企业内所有工作、任何一件事情、任何一样物品，都处于有序的管理控制状态。

企业内的所有人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了浪费与损失。

海尔集团发展战略阶段与组织变革海尔概况：企业战略发展三阶段海尔的前身是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术基础上成立的青岛电冰箱总厂，经过十几年的发展现已成为国家特大型企业集团。

在“名牌战略”。

思想指导下，海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使一个曾亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌厂商。

海尔现有员工2万多人，在海外拥有62个经销商、30 000多个营销点。

到1999年，海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81．6％的速度高速、持续、稳定增长，集团工业销售收入达215亿元。

海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。

海尔的发展很快，但也是一步步走过来的。

企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代，这样才能使企业不断达到新的高度，赢得长期持续发展。

海尔的成功也正在于这种战略更替和转移的成功，在于它能够根据内外部环境的变化不失时机地以新的战略替代旧战略，顺利实现不同阶段上的战略转移。

海尔的发展经历了3个阶段：第一阶段，名牌战略阶段(1984年一1991年)，在“要做就做最好的”战略理念指引下，专注于冰箱专业化生产过程，实施“名牌战略”，建立了全面质量管理体系。

第二阶段，多元化战略发展阶段(1992年一1998年)，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的经营理念，成功地实施了多元化战略扩张。

所采取的策略就是通过所谓“吃休克鱼”的办法来扩展。

当时许多企业属于那种硬件比较好但软件不行、管理不行(即所谓“休克鱼”)，海尔就积极地把这样的企业兼并过来，先后兼并了18个，这18个企业当时账面上亏损了5．5亿元，后来都扭亏为盈了。

海尔的做法是：为每个企业差不多派3个人，一个是全面负责，一个抓质量，再一个抓财务；不是靠再投资，只是把海尔企业文化管理模式移植过去，使这些企业起死回生了。

海尔高绩效的OEC管理方法第一讲OEC管理概述一、海尔的文化和管理激活休克鱼1、“吃休克鱼”理论主要讲企业选择技术、设备、人才素质均优良，只是管理不善，处于休克亏损状态的企业，这种企业一旦注入新的管理思想，建立一套行之有效的管理办法，就能够很快被激活起来。

企业看重的不是兼并企业现有的资产，而是潜在的市场、效益、活力价值。

二、了解海尔第一、始终坚持高标准第二、拼搏的精神“有条件要上，没条件也要上”所谓“拼”。

目标一旦确定，必须不惜一切代价去实现谓之“搏”。

三、海尔发展的理念1、订单是天2、质量是地3、专家母本来支持订单是天指一切围绕吸引客户争取订单来进行。

质量是地指质量是企业发展的基础企业的命根子，竞争因素中，质量并不是一个充分条件，但它是一个绝对必要条件。

专家母本来支持就是指借专家之力找到借鉴、参照的母本来帮助企业的发展。

第二讲OEC管理概念阐述一、OEC管理的定义和特点1、定义：指全方位地对每人、每天、每件事进行控制和清理。

2、OEC管理的特点：“即简单又不简单”，管理模式简单，但把一件简单的事千百万次的重复做，并做对就不简单。

二、OEC管理要点和实质1、OEC管理的要点“总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。

”“总帐不漏项，事事有人管，人人都管事.”，概括为系统思考，为“拆墙论”①拆除企业内部员工之间、部门之间、上下级之间的墙，②拆除外部与竞争对手之间存在的墙。

“管事凭效果，管人凭考核”。

是按照既定的标准和流程进行绩效评估和考核。

2、OEC管理实质（1）、OEC管理是一种基础管理模式包括①目标管理体系②计划体系③过程控制体系④纪律考核体系⑤企业文化体系（2）、OEC管理是一种细节管理模式“细节决定成败”（3）、OEC管理是一种过程管理模式对于管理，必须关注过程，因为没有很好的过程就没有很好的结果。

（4）、OEC管理是一种绩效管理模式OEC管理把目标体系、计划体系、过程控制体系、激励考核体系有机地融合在一起，对绩效进行考核，与薪酬直接挂钩。

第 章　目标管理4没有改变其赢利组织的属性，目标管理就仍然是企业经营管理中最有效的基础管理手段之一，是经理人技能提升的主要内容。

特别是对我国的大部分企业来说，更有着特殊的意义。

一是从管理的前提来看，我国的传统文化倡导的是“人之初，性本善”、“忠孝为本，品德为先”，这与目标管理的人性假设理论相通。

采用目标管理使企业获取优秀的人力资源，又使员工有强烈的认同感。

二是从管理的现实情况来看，我国的企业普遍缺乏明确、具体、可检验的目标体系，尚未经过严格的科学化管理阶段。

目标管理对这一问题具有明确的针对性，有助于促使管理的科学化水平。

三是目标管理有助于促进人本管理。

当前，在我国的社会发展和管理中倡导以人为本、和谐发展、科学发展的理念，目标管理可以加强人性化管理，通过员工的自我控制来激励员工，凝聚企业的向心力。

目标管理在海尔的成功运用—OEC 管理法ＯＥＣ管理法是目标管理在我国企业中创造性运用的典范。

它创立于１９８９　年，这种管理理念和方法很快引起社会的强烈关注，并获得国家企业管理创新“金马奖”、企业改革“风帆杯”，１９９３　年由当时任国务院副总理的朱镕基、李岚清、吴邦国联名签署重要批示：在全国范围内推广海尔ＯＥＣ管理经验。

１９９４～１９９５年海尔集团各单位各自推出了自己版本的ＯＥＣ手册，１９９５年海尔“ＯＥＣ管理模式”获“国家级企业管理现代化创新成果”一等奖。

海尔的ＯＥＣ管理法成为企业不可或缺的管理基础及制胜法宝。

依据海尔大学编写的《ＯＥＣ管理法手册》可知，ＯＥＣ管理法创造性地综合了目标管理和科学管理的理论和方法，是一个完善、有效、系统的中国式的管理方法。

—德鲁克管理思想精粹ＯＥＣ　管理法是如下英文第一个字母的缩写：• O—Overall 全方位；• E—Every（one，day，thing）每人、每天、每件事；• C—Control & Clear 控制和清理。

ＯＥＣ　管理法也叫“日日清”管理法，其含义是全方位地对每人、每日所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕、日清日高”，今天的工作今天必须完成，今天的效果应该比昨天有提高，明天的目标要比今天的目标高。

案例：海尔集团创造的日清日高管理法日清日高管理法，即OEC管理法，是海尔集团冰箱公司在管理实践中，不断创新、逐步提炼、总结形成的一种有效的企业内部经营管理体系。

所谓OEC实际上是“Overall Every Control and Clear”的英文缩写，其含义是，全方位地对每人、每天所作的每件事进行控制和清理，以做到“日清日毕，日清日高”。

它有三个控制体系构成，即目标体系、日清体系和激励机制。

（一）日清目标体系。

这是企业各项工作的指南和日常管理的重要依据，是管理体系中提纲挈领的部分。

目标体系由集团公司（决策层）、部门、分厂（执行层）、车间（作业层）三个层次组成。

第一步，集团公司制定总目标，每年12月份集团公司根据市场变化情况和本年度目标完成情况，制定下一年度的总目标，包括产量、质量、经济效益、生产率、管理、产品开发、企业发展等内容。

确定每项内容的具体目标值、工作进度、完成期和承担的部门，据此制定年度方针目标展开实施对策表；第二步，将总目标逐项分解到各部们（分厂）。

由各部门（分厂）在分解为月度目标和计划，列入OEC控制总台帐，对其中重点项目在台帐中细化单列，形成总目标的子系统；第三步，各部门（分厂）将子目标分解为各车间控制的项目，由各车间再分解为每个岗位、每个员工每天的工作项目和责任，列入工作控制台帐。

这样，就使得看似很大无从下手的大目标细化到每人每天的具体工作，变成了简单、清晰、易操作的小目标，构成一个层次分明，内容完整，责任明确的目标计划体系。

（二）日清控制体系。

分为纵向（生产作业现场）控制和横向（职能管理）控制。

按照问题、发生地点、发生时间、责任者、原因、问题多少、损失大小、解决措施、安全事项等9个因素进行控制。

生产作业现场日清的主要对象是质量、工艺、设备、物耗、生产计划、文明生产、劳动纪律等7个项目。

由管理人员进行巡回检查，每两个小时将检查结果记录在相应的7张日清表中，同时将各项结果综合评价后，填写日清栏考评意见，一起公布于各车间日清管理栏内。

海尔的管理理念1--OEC管理法1 海尔的管理理念1－－OEC管理法！"OEC"管理法--英文Overall Every Control and Clear的缩写,即全面质量管理法"OEC"内容--O--Overall全方位E Every每人Everyday每天Everything每件事C Control控制Clear清理"OEC"管理法也可表示为：日事日毕日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

"OEC"管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效这种管理方法可以用五句话来概括：总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。

“OEC”管理法的实质是借鉴被西方管理界誉为“科学管理之父”－－泰勒的思想。

泰勒的科学管理的根本目的是谋求最高效率，而要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替旧的经验管理。

Haier OEC管理方法是张瑞敏研究泰勒思想，结合中国人性特点和海尔实际情况而创新的一种管理方法。

“OEC”管理法中随处可见泰勒的影子，是泰勒部分思想在中国企业制度化的表现。

海尔运用“OEC”管理法，创造了销售与管理上的奇迹。

国内企业纷纷学习、借鉴，这不仅对提高国内企业管理水平有很大贡献，而且对国内基础管理的冲击或意义非常大。

1、实现了基础管理的精细化。

将人和事进行分解，强调“三个一”，即分解量化到每一个人，每一天，每一项工作，形成大到每台机器，小到每块玻璃，都清楚地标明责任人和监督人，并有详细的考核内容、奖惩等。

2、实现基础管理的规范化和标准化。

3、实现基础管理的目标化、效率化和经济化。

4、提高流程的自我控制能力。

5、培育了高素质的员工队伍。

接下来，我们来看“OEC”管理法的步骤与细节：（1）目标体系目标目标是企业发展的方向和要达到的目的，它是企业做好各项工作的指南。