员工能力评价中存在的问题及对策——最经典员工能力评价案例及分析

员工调查分析实例_员工调查是一种常用的人力资源管理工具，可以帮助企业了解员工对组织的满意度、工作环境、领导力等方面的看法和意见。

下面以公司的员工调查为例，分析员工的满意度、工作环境和领导力等方面。

首先，调查结果显示员工对公司整体满意度较高，超过70%的员工对公司满意度表示满意或非常满意。

这说明公司的福利待遇、培训发展以及工作氛围受到员工的普遍认可。

然而，仍有一定比例的员工对公司满意度不高，主要原因是工作压力较大、晋升机会有限以及薪资待遇不够公平等。

因此，公司应关注这部分员工的需求，并采取相应措施以提升员工满意度。

其次，在工作环境方面，员工普遍认为工作氛围积极向上，同事之间相互支持合作，并且公司为员工提供了良好的办公环境和设施。

但是，有一部分员工反映工作压力较大，缺乏工作生活平衡，这是导致员工不满意的主要原因之一、同时，还有一些员工表示对个人发展的机会不够满意。

因此，公司应该优化工作流程，减轻员工的工作压力，提供更多的培训和发展机会，以提高员工的工作满意度和忠诚度。

最后，在领导力方面，大多数员工对上级领导较为满意，认为领导能力强，能够提供方向和支持。

此外，员工也普遍认为领导能够及时给予反馈和表扬，这有助于提高员工的积极性和动力。

然而，也有员工对上级领导的沟通能力和决策能力表示不满意，认为上级对员工意见和建议的反馈不够及时和有效。

因此，公司应该加强领导者的沟通能力和决策效果，与员工建立良好的沟通机制，更好地听取员工的意见和建议，并及时作出回应。

综上所述，通过员工调查可以了解员工对公司满意度、工作环境和领导力等方面的看法和意见，并采取相应措施改善。

企业应关注员工的需求，提供良好的工作环境和发展机会，加强上级领导的沟通能力和决策效果，以提高员工满意度和忠诚度，进而提升企业绩效和竞争力。

能力本领问题查摆整改措施
针对能力本领问题，可以采取以下整改措施：
1. 提升培训：组织相关培训，提高员工的专业知识和技能。

可以邀请行业专家进行讲座，开展内部培训班等形式，帮助员工不断学习、提升自己的能力。

2. 建立导师制度：对于新员工或能力较弱的员工，可以设立导师制度，由经验丰富、能力较强的员工担任导师，进行指导和帮助，帮助他们提升能力，逐步适应和掌握工作。

3. 持续评估和反馈：定期对员工进行能力评估，了解他们存在的问题和不足，给予及时的反馈和指导。

通过评估结果，制定有针对性的培训和发展计划，帮助员工得到长期持续的成长和提升。

4. 提供资源支持：为员工提供必要的工具和资源，使其能够更好地完成工作任务。

例如，提供先进的软件和设备，为员工提供必要的技术支持，帮助他们解决问题和提高效率。

5. 鼓励自主学习：鼓励员工主动学习和探索，提供学习和发展的机会。

可以建立内部学习平台，提供丰富的学习资源，促使员工自我学习和提升自己的能力。

6. 调整岗位匹配：对于明显能力不足的员工，可以考虑进行岗位调整，将其转移到更适合他们能力的岗位上，以充分发挥其潜力和优势。

通过以上措施的实施，可以帮助员工提升能力，提高工作表现，从而提升整体团队和组织的绩效。

工作总结能力不足
在职场中，工作总结能力是非常重要的一项技能。

一个优秀的员工应该能够及时、准确地总结工作内容，分析问题，找出解决方案，并提出改进建议。

然而，有些员工在这方面存在一定的不足，影响了工作效率和质量。

首先，工作总结能力不足会导致工作内容的混乱和重复。

如果一个员工无法对
自己的工作进行有效总结，很容易就会出现工作内容重复、遗漏或混乱的情况，从而影响到整个团队的工作进度和效率。

其次，工作总结能力不足也会影响到问题的及时解决。

在工作中难免会遇到各
种问题和困难，如果员工没有良好的总结能力，就很难及时发现问题的根源和解决方案，从而导致问题的积压和影响到工作进度。

另外，工作总结能力不足还会影响到个人的职业发展。

在职场中，一个能够总
结工作、发现问题并提出改进建议的员工往往更受到领导和同事的认可，也更容易获得晋升和加薪的机会。

而缺乏这方面能力的员工则会陷入工作的怪圈，难以突破职业瓶颈。

针对工作总结能力不足的问题，员工们应该注重自我提升和学习。

可以通过阅
读相关书籍、参加培训课程等方式来提高自己的总结能力。

同时，也可以多向有经验的同事请教，学习他们的总结方法和经验。

只有不断地提升自己的工作总结能力，才能更好地适应职场的挑战，实现个人的职业发展目标。

伊利乳业企业绩效考核现状、问题及对策的案例报告目录1绪论 (2)11研究的目的及意义 (2)1.2国内外研究现状 (3)1.2.1 国外研究现状 (3)122国内研究现状 (3)2绩效考核理论概述 (4)2.1 绩效及绩效考核的概念 (4)121绩效的概念 (4)122绩效考核的概念 (4)2.2 绩效考核的意义 (5)221促进上下级沟通 (5)2.2.2 提高员工业绩 (5)2.2.3 分解经营目标 (5)2.2.4 提高员工的满意度 (6)3伊利乳业乳制品公司绩效考核现状 (6)3.1 伊利乳业乳制品公司简介 (6)3.1.1 考核内容 (6)3.1.2 考核方式 (7)3.1.3 考核程序 (7)3.2 伊利乳业乳制品公司绩效考核现状 (8)4伊利乳业乳制品公司绩效管理中存在的问题 (8)4.1 员工对绩效的认知度不够 (8)4.2 缺乏绩效沟通 (9)4.3 绩效考核内容不完善 (10)5伊利乳业乳制品公司绩效考核问题的成因分析 (11)5.1 员工对绩效考核不够重视 (11)5.2 考核过程缺乏有效沟通 (11)5.3 绩效考核的内容被忽视............................................. H 6改进伊利乳业乳制品公司绩效管理建议 (12)6.1 正确理解和应用绩效考核 (12)6.2 加强绩效考核沟通环节 (13)6.3 完善员工绩效考核内容 (13)结论 (14)参考文献 (14)1绪论1I研究的目的及意义人力资源所带来的积极效益已经慢慢转换为企业在激烈的市场竞争中的地位。

绩效考核制度本身就是一种企业内部管理工具，其能够对公司员工的未来工作发展方向进行全面的分析和评价，同时其对公司整体的发展趋势起着不言而喻的重要作用。

绩效考核不是简单的一次考查，一次检验，而是一项涉及多个方面的系统工程（张思韵，王天宇，李心怡,2023）。

对于任何企业来说，仅仅做到让员工对自己的工作内容感到满意是远远不够的，还要通过更加科学有效的绩效考核来实现企业和个人自我发展的目标。

员工对考核结果及评价的意见
员工对考核结果及评价的意见可能包括以下内容：
1. 对考核结果的认可和接受，表示对自己的工作表现满意并愿意接受相关评价和奖惩。

2. 对考核结果的不满和异议，可能是认为自己的工作表现被低估或者不公正，希望得到解释和调整。

3. 对评价标准和流程的建议和意见，包括对评价标准的合理性、公平性和透明度的看法，以及对评价流程的改进建议。

4. 对个人成长和发展的期望和需求，包括对未来工作目标和发展方向的期望，以及对相关培训和支持的需求。

5. 对领导和管理者的建议和意见，包括对领导和管理者的工作表现和管理方式的评价，以及对领导和管理者的改进建议。

总之，员工对考核结果及评价的意见可能涉及到对自身工作表现、评价标准和流程、个人发展和领导管理等方面的意见和建议。

这些意见和建议对于公司和领导者来说都是宝贵的反馈，可以帮助他们更好地了解员工的需求和期望，从而改进管理和提升员工满意度。

技术人员分工中存在的问题及对策——最经典技术人员分工案例及分析随着企业的快速发展，当企业业务规模进入一定瓶颈的时候，仅仅进行营销渠道的优化与变革，而忽略技术人员分工与组织建设，已经不能解决企业发展中的矛盾。

此时，针对企业的问题，在改变企业组织构架的同时，增强相应的技术团队力量，进行技术人员分工与组织建设就势在必行。

进行技术人员分工与组织建设，从技术人员引进与配备，培养与储备方面下功夫，可以使企业在战略转型中不断的突破，获得持久发展的原动力。

由此可见，进行技术人员分工是企业突破业绩规模增长瓶颈，实现企业发展战略“质”的飞跃的必然选择。

本文是人力资源专家——华恒智信为某系统化集成企业进行技术人员分工的项目纪实。

【客户行业】：系统化集成企业【问题类型】：技术人员分工【客户背景及现状问题】M系统集成有限公司成立于2003年，是一家以通信行业为开端，并致力于信息领域多元化发展的高新技术企业。

健全的营销网络和完善的服务体系为公司创下连续七年稳步提升、迅猛发展的骄人业绩，目前公司已是全国业内知名度较高的企业之一。

该公司经过几年来的稳步发展，目前已在北京、上海、深圳、广州、成都、南京、杭州、西安、沈阳、武汉等地设有十多家子公司，现有员工1500余人，营销及服务网络遍及全国。

该公司的组织结构图如下所示：目前，M系统集成有限公司已经成功进入5亿俱乐部，但是5亿的销售规模成为公司一个很难跨越的砍，M公司借助于改变营销渠道的制约突破业绩发展的天花板的逻辑是很朴素的，华恒智信专家团队也为其提出了建立客户分级信息化平台的解决方案，M系统化集成有限公司采纳了我们的意见，并期望我们在客户分级信息化平台搭建后，进一步完善其技术团队组织建设与分工。

于是，华恒智信专家团队对该公司的技术人员构成、技术梯队建设及组织分工模式进行了梳理，对该公司的技术团队有了初步的了解。

1.技术团队没有实现合理的组织分工为了适应公司规模化发展对技术人才的需求，公司扩建了技术团队，但是技术团队成员的管理仍然非常混乱，还没有建立起有效的组织分工模式。

【经典案例】人员能力评价案例及分析——华恒智信咨询引言：随着企业薪酬体系的不断完善与调整，不少企业确定了以能定薪的薪酬思路，这就要求企业进行准确的人员能力评价。

在进行人员能力评价过程中，最为关键的就是对人员能力评价的要素设计，只有人员能力评价的要素设计合理有效，才能真正体现员工之间的能力差异，做到有效的人岗匹配，以能定薪。

否则，人员能力评价的要素及标准不合理，也就评不出真正的差别点。

由此可见，设计科学合理的人员能力评价的要素是企业实现人岗匹配，以能定薪薪酬思路的必要前提。

本文是人力资源专家——华恒智信为某生产制造企业进行人员能力评价的项目纪实。

【客户行业】生产制造行业【问题类型】人员能力评价【客户背景及现状问题】某集团公司是1993年成立的一家集自主研发、设计、生产、销售为一体的生产制造型企业，属于省级高新技术企业。

目前刚完成国有企业改制，企业的一切都处于逐步的改革完善之中。

在改制期间，该公司进行了薪酬体系的重新设计与调整，采取了以业绩、责任、能力为导向的动态薪酬体系设计模式，薪酬结构根据不同的岗位性质选择不同的构成内容。

通过岗位评价之后，各岗位的薪酬等级分为不同的等级和档级，员工根据自身业绩、责任、能力的不同分别对应到不同的等级和档级上。

在具体的薪酬档级对接过程中，遵从不同能力的人员对应不同的薪酬档级，从而有效地拉开收入差距，于是提出了对不同类型的岗位人员进行人员能力评价，但是评价的要素选取哪些？评价的标准如何确定？怎么进行评价？……这一系列评价过程的落实到位，让该集团公司人力资源部经理绞尽脑汁也不知如何进行下去。

每位员工都知道，只要工作做得好，就可以得到提升，工资收入就可以增加，但是具体达到什么条件，就不是很清楚了，至于未来的职位要求是什么，自我的发展方向如何就更不了解了。

同时，如何有效地评价出每一位员工的能力差别，也是企业管理人员的关注点所在。

【华恒智信分析解读与解决方案】人员能力评价，是一种对人员的能力评价，它主要是对人而言。

案例分析：绩效考核误差产生的原因及对策情景案例绩效考核误差老王是一家IT公司的项目经理，多半年以来一直带着团队在客户的公司工作现场中做软件系统的测试和维护工作，一天到晚忙得不亦乐乎。

正在这时，到了公司的绩效考核时间，人力资源部催促老王按期完成考核工作的电话让他感到心烦意乱。

虽然当时论证绩效考核制度的会议自己也参加了，可事到临头，看到绩效考核表格上的那一个个的指标，老王心里还是觉得没底。

老王心想，我这一落笔，不但关系到面子，而且关系到票子，大伙出差这么久，功劳苦劳都得记上。

新婚的小李，为了赶项目进度，蜜月刚刚过了两天就跑回来工作了，多容易啊。

想到这里，老王顺手就给小李在各项评价指标上填了一串的满分5分。

秘书小孙是新招来的毕业生，她比刚辞职的小安机灵多了，什么事情一教就会，不像小安，连用传真机都让自己手把手教了半天，所以小孙也应该给高分。

至于小赵，老王皱了皱眉头，小赵通常都是留守在公司里，很少跟自己一起出差，也不是很清楚他在公司里都干了些什么，干得怎么样。

那就凭感觉随便填填好了。

“测试报告完整准确”……，在自己的印象中，小赵的测试报告倒是没出过大的岔子，给4分吧，“责任感强”……，老王想了想，既然没出过岔子，应该还是有责任感的，4分？不对，记得小赵刚来的时候，有一回在客户的机房值班时玩电脑游戏，被领导逮住了，弄得自己也没面子，想到这里，老王又把小赵在“责任感”这一栏的得分改成了3分。

至于小朱吧，得好好考虑考虑，这小子工作不怎么样，还好高骛远，总觉得在这个部门淹没了他的能耐，老跑到老刘那个部门去转悠，搞的老刘还以为他很能干，前两天还透露出想调他过去的想法，要不有可能是人为性的故意制造出来的。

有学者甚至把绩效考核称为企业人力资源管理的“阿基里斯的脚后跟”，即最容易受伤和出问题的地方。

事实上，在美国，许多劳动方面的法律诉讼都是因为企业的绩效考核行为不当，或者是基于这种不当的绩效考核结果采取解雇、不予晋升等人事决策所引起的。

【摘要】企业的竞争是人才的竞争、是知识的竞争更多地体现在员工整体素质的竞争上,培训作为提高员工素质的重要手段日益受到重视。

而员工培训的管理与创新是企业培育核心竞争力,取得不断成功的关键所在。

培训是提高企业员工综合素质的有效途径之一。

培训是造就人才资源之泉，只有有了高素质的人，才能创造出奇迹。

然而从企业培训的现状来看,多数企业的培训工作没能实现预期的功能与目标。

目前，企业培训中主要存在的问题有:对员工培训没有正确的认识观念；对员工培训缺乏实施模式；培方法单一乏味以及员工自身的问题等。

文章分析了当前企业培训中存在的问题及其产生的原因，并提出了提高培训效果的相关建议.【关键词】企业培训,培训效果,成果转化目录一、当前企业培训存在的问题与分析 (1)(一)对员工培训没有正确的认识观念 (1)1.领导认识偏差 (1)2。

培训方法单一乏味 (2)3.培训目标不明确，培训需求不明晰 (2)4。

对员工培训缺乏实施模式 (3)5.缺乏必要的培训评估机制，人力资源部的工作效率无人考核 (4)（二）员工自身问题 (4)1。

员工参与不积极 (4)2.培训成果转化难 (5)二、提高培训效果的建议 (5)（一）重新认识培训，纠正认识偏差 (5)(二）改革技术和方法,完善培训效果评估制度，需求分析 (5)(三）制定系统的培训计划和评价 (5)（四)创造有利于培训成果转化的工作环境 (5)（五)准确把握培训对象的需求 (6)三、结论 (6)参考文献 (7)企业员工培训存在的问题及对策知识经济时代是竞争的时代。

企业要想在未来市场竞争中立于不败之地，必须塑造自身的核心竞争能力,而企业培训恰恰是提供知识和信息，提高员工素质，增强企业核心竞争力的重要方式之一.目前，多数企业已经意识到企业培训职能的重要性，并不惜重金加强企业培训职能，以期优化员工知识结构、锻造有价值的核心员工、提高企业的管理水平与竞争能力.但是，就目前企业培训的现状来看,很多企业尽管培训投入较多，但员工却不能将培训中所学内容有效地应用于工作之中，企业培训也没有实现培训的初衷。

技术人员能力评价中出现的问题及改进——最经典的能力评价案例及分析人才是企业发展的第一动力，技术人员在研究院属于核心人才，但是随着企业的快速发展，企业现行的技术人员能力评价机制的弊病渐渐暴露了出来。

现行的技术人员能力评价的机制无法科学评价技术人员能力水平，无法有效保留优秀的技术人员。

此时，此时，建立科学的能力评价机制，让能人有发挥能力的平台，让真正能胜任岗位的技术人员承担岗位责任就变得至关重要。

如何有效评价优秀技术人员的能力水平？如何留住优秀技术人员？这两个问题已经成为企业管理者的难题。

科学系统的技术人员能力评价机制可以充分调动技术人员的工作积极性，实现企业与员工成长与发展的共赢，保留优秀技术人员并充分发掘其潜力，为公司的创新发展奠定坚实的人才基础。

由此可见，构建一套科学系统的技术人员能力评价的机制是实现企业长远发展的重要环节。

本文是人力资源专家——华恒智信从企业战略发展的角度搭建的技术人员能力评价的机制，帮助企业有效化解了管理难题。

【客户行业】石油石化行业【企业类型】大型国有企业【问题类型】能力评价建立【企业背景】某大型油田勘探开发研究院（以下简称“研究院”）是国内唯一一家集勘探、开发于一体的综合研究单位，主要承担着精细构造解释与构造解析、沉积体系研究与储层预测、油气资源/复杂断块富集油气带的立体评价等科研生产业务，具体项目施工由下属子公司及外部合作单位承担。

研究院现有职工近千人，其中，85%以上属于技术人员，而研究院的大多职能人员是由技术人员转型而来。

该研究院下设20多个按照专业划分的研究所，分别对接各个专业的相关技术人员，独立负责相关专业模块业务的开发。

研究院以“项目制”模式开展业务，即通常由几个研究室或部室组成项目小组，负责具体项目开发。

综合技术能力的优势给该研究所带来了新的发展契机，再加上国家政策的支持及国内外市场环境的影响，近年来该研究院发展迅速，对优秀技术人员的需求也日益迫切。

另一方面，研究院的高速发展也给对企业的人力资源管理带来了新的要求，在实际管理过程中，也有一些问题逐渐显露出来。

企业人才管理的问题和对策（精选）“人才是第一生产力”。

孙中山说过：人能尽其才则百事兴。

高度重视人才管理可谓深入人心，更是业界的共识。

那么，面对着残酷的市场竞争，企业想要兴旺发达，不但要牢固树立企业的最大资产是人才的价值观，企业还要思考如何能做好人才管理，存在的问题和对策又分别是什么呢?一、做好人才管理是企业管理者的必修课管理是企业发展战略永恒的主题，而人才管理是决定性的因素。

企业若要生存，提升竞争力，就必须拥有人才。

企业要快速发展，具备优势，就必须留用好人才。

人才管理扎实优秀的企业，将是最终的赢家。

如果企业对人才管理不下功夫，选择漠视人才管理，也最终选择失败、被淘汰的道路。

企业如何在人才管理中提升发现并及时解决问题的能力，激发人才的最佳凝聚力和创造力，以带来最大绩效，是每个管理者需要持续学习和探索的一门必修课。

二、企业人才管理普遍存在的问题(一)人才管理风险意识差。

人才招录引进上无风险评估程序，存在决策盲区。

许多企业招录引进人员时，没有一套完善的制度和合理严格的程序，往往跟着感觉走，停留在看简历、听介绍和第一印象上，深入了解不足，引进的人才良莠不齐，进人关口有较大的风险性。

人才管理上没有统一的规划，存在人才内部结构风险。

企业没有长远可行的人才补充机制，往往会因升迁、减员和淘汰而出现内部人才断档。

对人才流失风险未予以足够重视，预防人才流失的措施不到位。

对可能的、潜在的人才流失风险，大都涉及到企业核心技术、管理流程、商业价值和人脉资源，很少有企业进行事先的预测、分析和总结，也就谈不上主动去化解风险和事前的管控措施。

(二)人才激励不足。

企业文化建设缺失，没有重视和尊重人才的氛围。

相当多的企业，在企业文化建设上，口号多行动少，只喊嗓子，而不做出样子。

宣传上强调重视和尊重人才，实际情况却不知道关爱和敬重人才，这就造成员工与企业的关系紧张和距离的疏远，双方背离和谐，极易产生不信任感，以至于影响到企业的长期稳定发展。

人才测评中存在的问题及对策——最经典人才测评案例及分析引言：随着企业的快速发展，员工人数大增，企业在人才测评和任用方面遇到了一些问题，企业管理者不知道从哪几方面评价员工，对员工的评价更多的依靠主观印象。

在引入外部人才测评的体系过程中，发现大多人才测评的体系较为抽象，无法有效对人才测评提供一定的指导。

此时，如何设计有效地、能落地的人才测评的体系，就成为管理者关注的焦点。

进行科学有效的人才测评是企业精简人员，维持企业发展原动力的重要手段，只有搭建了科学规范的人才测评的体系，才能实现企业稳步快速的发展。

本文是人力资源专家——华恒智信为某钢铁韩行业企业进行人才测评的项目纪实。

【客户行业】钢铁行业【问题类型】人才测评【客户背景】某大型钢铁集团设计院创建于1955年，是一家国有大型钢铁集团的全资子公司，注册资本1000万元，是以工程咨询、工程设计、工程总承包、工程勘察为主业的国家级综合性甲级设计院，经营范围涉及冶金、环保、建筑等领域。

该设计院专业配备齐全，公司员工数量近千人，涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型，其中，具备炼铁、炼钢、炼钢、轧钢等各类专业技术人员近200名，三分之一以上的技术人员具备高级技术职称。

近年来，该设计院完成各类工程项目数千项，其中，100多个项目获得国家、部省级的各类奖项，获得三十多项国家专利。

随着企业的快速发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，且很多关键性岗位与人才并不匹配，存在人员不能胜任岗位、大材小用、有事无人做等现象，整体的工作效率并没有得到充分发挥。

如何有效评价员工，如何真正实现“人岗匹配”成了该设计院管理者的难题。

【现状问题】随着设计院的不断发展以及行业的发展趋势，该设计院面临着员工数量过剩、大量人员闲置的问题，在一定程度上影响了企业的发展，导致公司的利润停滞不前，甚至出现滑坡。

基于这样的背景，该设计院将人员减编和优化人力资源配置提上了管理日程，希望能通过对不同序列、不同层级的员工进行科学合理的能力素质评价，将真正的优秀人才调用到核心岗位上，将不能胜任岗位的人员调到合适的岗位或是进行边缘化，从而达到优化人力资源配置，实现人岗匹配，促进企业的不断发展。

绩效考评管理案例分析大全4-5技能要求（一）新星公司所面临的员工考评问题新星公司是一家小型公司。

创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。

由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评评价制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。

如：他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；一旦员工的销售业绩连续下滑，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。

现在公司规模大了，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。

随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了：员工的流失率一直居高不下，员工的士气也不高。

王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。

结合本案例请您回答以下几个问题：（1）您认为在该企业建立正式的绩效考评制度是否必要？请说明具体原因。

（2）假如您是王某，请为销售人员或管理人员设计一套绩效考评方案，并说明如此设计的原因。

答案要点：（1）绩效管理对企业以及对员工都有着重要的作用。

对企业而言，绩效管理的功能有：诊断功能、监测功能、导向功能、竞争功能等；而对员工而言，绩效管理的功能有激励功能、规范功能、发展功能、控制功能、沟通功能等。

绩效管理制度是使企业的绩效管理这些功能能够正常发挥作用的制度性保证。

而且：（2）新星公司现在已经有了一定的规模，需要一套正式的制度对员工的行为进行约束；（3）在公司的发展中，出现了员工士气不高，员工流失率高的问题，这些问题都可以通过绩效管理的一些功能得以解决；（4）目前对公司来说，稳定销售人员、管理人员的队伍尤为重要，这正是绩效管理的激励功能得以发挥的机会。

所以，对于新星来说，需要建立一套正式的绩效管理制度。

4-6案例：小王的苦恼小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。

这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。

去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具体要求。

案例一、S公司的管理困境：S公司是J市的一家民营高科技企业，由几位志同道合的伙伴于1994年合作创办。

在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。

在他们不计报酬、努力工作的精神感召下,公司的员工们也时常义务加班。

公司内部关系融洽、士气高涨。

经过公司上下的共同努力，1996年该公司己发展为一家集开发、生产、经销于一体的中型高科技企业，在省内IT业界树立了一定的知名度。

1996年至1999年，公司处于高速发展阶段。

企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善，加之公司所处行业属于朝阳产业，员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。

然而，自2000年公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小,公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围，人心涣散的迹象十分严重，尤其是中层管理者的流失问题急需解决。

中层管理者流动频繁，使公司的管理已出现脱节现象，其他员工的士气大受影响，企业生产率明显下降，公司从此陷入恶性循环。

最近,员工中开始流传一种说法：凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好,工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。

另外,人员流动多倾向于国内的知名外企。

针对企业面临的以上问题，公司总经理感到非常棘手，准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策，使公司早日摆脱目前的困境.问题：如果我们是该公司的人力资源部经理，会如何看待该问题并提出建议呢?1、解决薪酬出现的问题,而s公司的薪酬对员工没有吸引力,应进行市场薪酬调查。

针对中层流失的问题，可以通过股票薪酬模式激励高级管理人员,比如虚拟股票、期股等.2、进行绩效考核。

是公司单纯以业绩为标准,结果至上.应改善绩效考核制度，应设计以过程、员工特征为导向的考评制度。

利用平衡计分法、KPI关键绩效指标法和360度评估。

3、建立积极向上的企业文化.因为现在企业人心涣散，对于即将流失或已经提交辞职报告的应该进行辞职谈话、跟踪调查、离职人员分析。

如何对技术人员进行能力评价——最专业咨询公司项目纪实在科学研究院中，技术人员是企业生命力的根本所在，同时也构成了该研究院的职工主体。

但是科学研究院现有的技术人员能力评价方案存在诸多漏洞，严重打击了技术人员的工作积极性，甚至导致部分优秀技术人员外流，给企业发展造成了一定的人才压力。

可可见，对技术人员进行科学有效的能力评价是至关重要的。

那么如何对技术人员进行科学有效的能力评价就成为了企业管理者关注的焦点。

科学有效的能力评价可以充分挖掘技术人员的潜能，有效激发技术人员的工作积极性，实现企业与员工成长与发展的共赢，为公司的创新发展奠定坚实的人才基础。

由此可见，对技术人员进行科学合理的能力评价是实现企业长远发展的重要环节。

本文是人力资源顾问专家——华恒智信针对某电力科学研究院技术人员进行科学有效的能力评价，并搭建双通道晋升制度项目纪实。

【客户类型】电力高科技企业【问题类型】能力评价设计【企业背景】某电力科学研究院是由多家大型国有集团公司参股的电力高科技企业，是我国成立最早的大区电力试验院（所）之一，注册资本金1亿元人民币。

作为国有高新技术企业，公司的经营范围主要包括电力技术开发与服务、新能源的开发与利用以及新技术/新产品的研究、生产与销售等。

研究院下设10个专业研究所以及多个工程技术中心，技术实力雄厚、装备先进，为当地的电力事业发展与技术进步发挥了重要作用。

研究院在多年发展的过程中，确立了“以技术创新为关键”的发展战略，且鉴于研究院的行业性质，技术人才成为企业生命力的根本所在，也构成了该研究院的职工主体，占到研究院职工总数的90%以上。

人才是企业发展的第一动力，研究院对优秀技术人员也尤其重视，但是，近年来，优秀技术人才外流、员工积极性差等问题频出，鉴于此，研究院领导提出建立一套科学、合理的能力评价，以实现企业与员工成长与发展的共赢，保留优秀技术人才并充分发掘其潜力，为公司的创新发展奠定坚实的人才基础。

【现状问题】该研究院的人员晋升通道主要包括两大类：管理通道和技术通道。

员工能力评价中存在的问题及对策——最经典员工能力评价案例及分析引言：随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，严重阻碍了企业的稳步快速发展，加之为响应国家企业减编号召，公司将人员减编提上议程。

但是应该“减”哪些员工，如何进行科学准确的员工能力评价，就成为企业管理者关注的焦点。

基于此，搭建科学规范的能力素质模型进行科学客观的员工能力评价就显得迫在眉睫。

科学规范的能力素质模型可以公平、公正的对员工进行能力评价，起到人员配置的指导作用。

由此可见，搭建科学规范的能力素质模型是企业实现科学员工能力评价，精简员工的重要手段。

本文是人力资源专家——华恒智信为某能源电力公司进行员工能力评价，搭建能力素质模型的项目纪实。

【客户行业】能源电力公司【问题类型】员工能力评价【客户类型】大型国有企业【客户背景】某能源有限公司隶属于某大型能源国有企业分公司，位于陕西省某市。

公司依托集团公司煤、电、路、港、航一体化的资源优势，按照“点、线、面”相结合的方针策略，致力于打造“低碳环保、技术领先、世界一流的数字电站”。

公司负责承建多个项目，是国家西部大开发经济发展的重要力量。

经过十三年的发展，已成为具有一定规模的跨地区、跨电网的全国性发电企业，业务发展遍及国内15个省区及1个海外地区，拥有全资、控股、参股企业近50家（含托管），目前，公司员工数量近千人，涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型，安全生产经营形势良好，经济效益明显，正向着“国际一流发电企业”的战略目标稳步推进。

随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，同时，为响应国有企业减编的号召，该公司也将人员减编提上议程，但是，应该“减”哪些人、如何有效评价员工各方面的能力成了管理者的难题，因此，该公司力邀人力资源专家—华恒智信进驻企业，帮助企业设计一套能落地的员工能力素质模型。

【客户需求及分析】该能源公司面临着员工数量过剩、大量人员闲置的问题，严重影响了企业前进的步伐。

情景案例绩效考核误差老王是一家IT公司的项目经理,多半年以来一直带着团队在客户的公司工作现场中做软件系统的测试和维护工作，一天到晚忙得不亦乐乎.正在这时，到了公司的绩效考核时间,人力资源部催促老王按期完成考核工作的电话让他感到心烦意乱。

虽然当时论证绩效考核制度的会议自己也参加了，可事到临头，看到绩效考核表格上的那一个个的指标，老王心里还是觉得没底。

老王心想，我这一落笔,不但关系到面子，而且关系到票子，大伙出差这么久，功劳苦劳都得记上。

新婚的小李，为了赶项目进度，蜜月刚刚过了两天就跑回来工作了，多容易啊.想到这里，老王顺手就给小李在各项评价指标上填了一串的满分5分。

秘书小孙是新招来的毕业生，她比刚辞职的小安机灵多了,什么事情一教就会，不像小安，连用传真机都让自己手把手教了半天，所以小孙也应该给高分。

至于小赵，老王皱了皱眉头,小赵通常都是留守在公司里，很少跟自己一起出差,也不是很清楚他在公司里都干了些什么，干得怎么样.那就凭感觉随便填填好了。

“测试报告完整准确"……，在自己的印象中，小赵的测试报告倒是没出过大的岔子,给4分吧，“责任感强”……，老王想了想，既然没出过岔子，应该还是有责任感的,4分？不对，记得小赵刚来的时候，有一回在客户的机房值班时玩电脑游戏，被领导逮住了，弄得自己也没面子，想到这里，老王又把小赵在“责任感”这一栏的得分改成了3分。

至于小朱吧，得好好考虑考虑,这小子工作不怎么样，还好高骛远，总觉得在这个部门淹没了他的能耐，老跑到老刘那个部门去转悠，搞的老刘还以为他很能干,前两天还透露出想调他过去的想法，要不就给小朱打个高分算了，让老刘真以为自己捡了个宝贝，赶紧把小朱调过去那该多好……绩效考核误差的危害及其解决难度上述案例中的场景是很多企业的管理者在进行绩效考核工作的过程中都有可能会遇到的现象。

事实上，如何克服绩效考核过程中存在的各种误差,是很多组织的领导者、人力资源管理人员以及员工都非常关心的问题.这里的所谓绩效考核误差,是指考核者在进行绩效考核的过程中,对员工的真实绩效表现所做出的不真实甚至是歪曲性的反映。

绩效考评中常犯的错误以及解决方法（三）
工作绩效考评标准的可测量性太差。

绩效考评就是考评者依据绩效考评指标对被考评者的实际绩效进行测量，并且将其完成的情况与制定的绩效考评标准进行比较，看看距离标准有多大差距或者超出多少。

这就要求我们的绩效考评标准要具有客观性和可比性，就是说应该可以测量。

可以衡量的绩效标准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准。

评价者的失误。

评价者的失误包括评价者个人的偏见、近期效应、居中趋势以及害怕出现敌对情绪等等。

在绩效考评中，由于考评者自身的一些问题，常常会使考评出现失误。

可以通过下面的方法解决：1.加强沟通。

人们往往习惯站在自己的角度、依据自己掌握的信息戴着有色眼镜看待他人，通过加强沟通可以减少这种情况的程度。

2.持续培训。

通过培训考评者，使考评者深刻理解考评的目的，掌握考评方法，提高考评者的考评技巧，减少考评者失误，改善考评效果。

3.制订一套方便客观衡量的绩效考核指标体系。

如果考评指标本身不能客观衡量被考评者，考评者容易凭主观感觉评价被考评者，这样就难免出现上述各种失误。

4.员工的绩效考评指标应该同企业的战略目标融合起来。

这样做，除了保障企业的战略目标的实现，同时，由于员工认识到其本身的工作是在实现企业的战略目标，员工就会有更强烈的使命感、认同感，就会减弱考评中个人的对立情绪等，从而减少考评者的失误。

（曹子祥）。