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人力资源管理的关键成功案例近年来，随着全球经济的不断发展，人力资源管理在各个行业中的重要性与日俱增。
有效的人力资源管理对于企业的发展和成功至关重要。
本文将介绍几个在人力资源管理方面取得突出成果的成功案例，旨在探讨他们的成功经验，并提供借鉴和启示。
案例一：谷歌公司的人才招聘与培养策略谷歌公司是全球技术巨头，其成功的一部分原因在于其独特的人力资源管理策略。
谷歌注重挖掘和吸引优秀的人才，并通过创新的培养机制以及良好的员工福利和激励制度来留住这些人才。
他们采用多元化的选拔方式，例如举办技术竞赛，组织创新项目等，以吸引高素质的应聘者。
在聘用后，谷歌为员工提供培训和职业发展机会，鼓励员工创新和不断学习。
此外，谷歌的开放式办公环境和丰富的员工福利也为员工提供了良好的工作体验，进而增强了员工的归属感和忠诚度。
案例二：亚马逊公司的绩效管理与激励机制亚马逊是世界上最大的电子商务公司之一，其卓越的绩效管理与激励机制是其成功的重要支撑。
亚马逊注重制定明确的绩效目标，并通过定期的绩效评估和反馈机制来监控和改进员工的表现。
公司鼓励员工积极参与目标设定和绩效评估过程，确保员工对公司的期望和目标有清晰的认识，并提供发展计划和培训机会来提高员工的能力和素质。
此外，亚马逊还通过丰富的激励机制，如股票期权、奖金和晋升机会等，激励员工积极担当和努力工作，不断实现个人和公司的成长。
案例三：星巴克公司的员工关怀与团队建设星巴克是全球领先的咖啡连锁企业，其优秀的人力资源管理模式成为其他企业模仿的对象。
星巴克注重员工关怀和团队建设，通过设立员工关怀中心，为员工提供咨询和支持，营造积极的工作氛围。
此外，星巴克也重视团队合作和文化建设，通过团队活动和培训来增强员工之间的合作意识和凝聚力，并激励员工发挥出更好的工作表现。
上述案例中的成功经验揭示了人力资源管理的关键要素，包括招聘和培养优秀人才、制定明确的绩效目标和激励机制、关注员工的关怀和团队建设等。
微软hrm的E化人事案例分析
案例分析：张三是某公司的 HR，当初入职时经过了一番“千辛万苦”。
对于新入职员工来说，首先接触到的就是企业人事部门为每个人量身打造的 E 化人事档案，里面有你的详细资料和工作经历以及培训记录等内容。
在这个系统中，无论何种类型的员工，都可轻松找到自己相关信息。
公司刚成立不久，大多数同事还处在摸索阶段，对于 HR 而言更需要熟悉整套系统、学习各种专业知识。
但一些同事还没完全适应系统操作流程和快速反馈的节奏，于是她决定从实际出发，把 E 化人事做得简单易懂、通俗易行，让所有人都能轻松上手。
比如： e 化人事中很重要的一项——个性化奖励，大家看着系统中给出的关于薪酬、福利、绩效方面的参考标准，虽然觉得有点麻烦，却也被系统强大的功能吸引住。
于是，原本平静的办公室忽然热闹起来， HR 每天忙着回复同事们咨询的问题，写下领导批示后的邮件…..。
经过两个月的磨合期，现在大家已基本掌握了 E 化人事的使用技巧。
正因为看到大家的进步，在接到领导指派的其他任务时，都乐意积极配合，完成质量也比之前好多了。
我想，一切工作最终的目的是帮助人达成预期结果，因此，让大家少走弯路才是关键。
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人才学案例分析题人才资本的流动案例：谷歌人才流动新动向——转投微软2008年7月2日消息：近日，有消息称，谷歌员工在在比较了微软和谷歌的工作环境以及企业文化后，纷纷选择离开谷歌，转而投奔微软。
据国外媒体报道，早前，有消息称，微软公司的程序员纷纷逃离微软，投入谷歌的怀抱，最近情况又有了变化，据悉，越来越多谷歌公司的开发者选择离开谷歌，前往微软。
还有人在同时接到谷歌和微软的邀请函后，放弃了谷歌，选择微软公司。
Sergey Solyanik一名对谷歌项目做过巨大贡献的高级工程师从谷歌回到微软进行开发工作，他抱怨谷歌公司的企业文化，并称谷歌缺乏相关的职业培训。
他在一篇题为《回到微软》的博客中写道：“上周我离开了谷歌，回到微软。
我认为谷歌在许多方面都需要改进，公司内部有太多无趣的政治活动。
然而我离开谷歌的主要原因并非这些，而是因为谷歌的开发过程。
谷歌在开发过程中居然没有项目管理员和测试员间的协作，这种开源的工作模式并不适合我。
我觉得作为一个企业，谷歌的内部并没有紧密连接在一起，其应用程序的可靠性也不达标。
回顾我在谷歌工作期间，我并不感觉有多大收获，因此，我选择从微软重新开始。
”电脑程式设计师Svetlin Nakov也在总结了他接受微软和谷歌采访时的不同感受。
他说：谷歌的采访十分不专业，指挥问及一些算法和数据结构的问题，并不会深入到软件技术及软件工程的问题。
此外，谷歌所需要的只是初级开发者，并不需要高级开发者。
如果你刚开始你的第一份工作，那谷歌是个不错的选择，但如果你已工作多年，拥有了丰富的阅历之后，自然会选择比谷歌更适合你的位置。
问题：人才资本流动的原因？力拓间谍门事件关键人物：胡士泰——澳大利亚力拓集团的中国主管，1963年出生天津人，北京大学毕业。
1990年代初进入了一家澳洲力拓公司在北京设立的代表处，做和贸易，1997年成为澳大利亚公民，拓集团的中国区代理人。
中国经济需要大量的钢材，而生产钢材的原材料大部分要靠进口。
《人力资源管理》作业------微软将学习力转化为竞争力(详见讲义第49页)思考与讨论题:一、如何理解“学习的生态系统”概念？答:对于“学习的生态系统”，我的主要理解有以下几点：1、现代的教育观念变化，已经由过去的“老师讲解为中心”到了“学习者需求为中心”。
随着现代科学技术的提高，学习方式多样性的产生。
互联网为学习者提供了一种全新的学习方式，大大丰富了学习资源和方便了人际交流，帮助人们形成了一种新的学习环境。
2、学习者和传授者是互不可分的。
学习者彼此间、学习者与知识传授者存在复杂的互动关系，他们每个人既是知识的“生产者”，也是知识的“消费者”。
在学习过程中进行交流和沟通，分析各种学习资源，共同完成一定的学习任务，因而在成员之间形成了相互影响、相互促进的人际关系。
学习者和他所处的环境，组成一个一个整体，即“生态系统”。
这个整体可以实现一定的学习及知识转化功能。
3、学习生态系统构成要素主要包括学习环境和交互关系。
学习环境分为现实环境和虚拟环境。
两者虽然有所区别，但最为关键的学习的主题有一致性。
网络给大家提供的虚拟环境是现实环境的延伸，它帮助建立一种知识生产和消费的新的载体，打破了现实学习的界限。
学习者的学习更为方便，更为容易。
而且，学习的资源更为丰富。
4、从人与人的关系，人员环境的关系来看，学习是学习主题与学习环境以及学习主体与其他学习主题的交互中产生并获得知识的增长。
学习的发生需要学习者参与两个方面的交互，一是人与人之间。
包括单个学习者之间，以及学习者与教学者之间的互动。
成员能交流自己的意见主张，使得大家能共同进步。
另一个是人与环境之间的交付。
学习者通过学习获得知识增长，消化吸收后形成创新，然后通过各种方式表达出来，使知识外化。
学习者在这个过程中又称为资源的生产者，通过分享，使其他人受益。
5、学习者于学习环境以及其他个体相互联系，相互作用，来完成知识的消化、吸收、创新、传播。
实现了学习生态系统的知识转换功能。
微软和ibm的人力资源管理比较及启示微软和IBM是两家全球知名的科技巨头，不仅在技术领域拥有强大的竞争力，同时在人力资源管理方面也具备不同的特点和经验。
以下是微软和IBM人力资源管理比较及启示。
一、招聘策略微软：微软注重创新，因此在招聘过程中，更注重选择具有创新思维、掌握前沿技术技能和能与公司文化相匹配的人才。
此外，微软还实行自上而下的招聘体系，即高层管理人员亲自挑选和面试人才。
IBM：IBM强调招聘应该基于能力和潜力，而不是基于经验和学历等传统标准。
因此，IBM更注重选择具有创新和变革意识的人才，同时更加重视对员工的职业发展规划和培养。
启示：企业在招聘过程中应该根据企业文化和竞争需要，选择具有创新思维和前沿技术能力的人才。
同时，招聘应该注重人才的潜力和发展空间，为员工提供更多的培训和职业发展机会。
二、员工激励微软：微软实行以结果为导向的激励制度，即员工的薪酬和晋升取决于其工作表现和业绩。
此外，微软还实行了内部竞争机制，员工之间竞争既是激励手段，也是员工晋升的唯一途径。
IBM：IBM实行以价值观为导向的激励制度，即员工的薪酬和晋升不仅取决于业绩，还取决于员工是否符合公司价值观，并且要求员工与公司的共同目标相匹配。
此外，IBM还注重员工的工作与生活平衡，鼓励员工积极参与社会公益活动。
启示：企业应该根据自身特点和文化选择激励方式，同时注重激励制度的公平性和可持续性。
企业还应该关注员工的工作与生活平衡，鼓励员工参与社会公益活动。
三、员工培训微软：微软注重员工的技术和业务培训，鼓励员工自主学习和探索新技术。
此外，微软还注重团队协作和分享经验，鼓励员工参与内部培训和知识共享。
IBM：IBM重视员工的全面发展，提供多种培训和学习机会，包括专业技术培训、领导力培训和全球交流计划等。
此外，IBM还注重员工的职业规划和发展，为员工提供多元化的职业发展机会。
启示：企业应该注重员工的技术和业务培训，鼓励员工自主学习和探索新技术。
微软是如何管理人才的微软股份有限公司是美国一家跨国电脑科技公司。
以研发、制造、授权和提供广泛的电脑软件服务业务为主，总部位于美国华盛顿州的雷德蒙德，公司的畅销产品为Microsoft Windows操作系统和Microsoft Office软件。
下面一起看下?微软亚洲工程院的300多位员工，他们中的每一个都完全契合彼得·杜拉克对“知识型工作者”的定义。
那么，如何才能有效地激发他们的工作热情、释放他们的创新潜力，并将这些“激情”与“潜力”转化为微软亚洲工程院不断成长、不断进步的动力呢?严格招聘使管理事半功倍，这是管理知识型员工的第一条法则。
微软亚洲工程院在招聘时，最重视的不是知识型员工的“知识”，而是他们的人品“态度”--为人是否诚实、是否善于与人合作、看待事物的心态是积极还是消极等等。
职业空间随需而变。
根据员工个人的兴趣和追求，帮助他们实现职业梦想，这是管理知识型员工的第二条法则。
管理者必须营造出某种合适的氛围，让所有员工了解到：他们可以从同事身上学到很多东西，与强者在一起只会让自己更强，以此来帮助他们充满激情地投入工作。
与此同时，管理者应耐心考察员工的专长，进而明确其兴趣和追求的趋向，鼓励他们追随梦想。
打造能力梯级，是第三条法则。
微软亚洲工程院主动借鉴了总部的人才培育经验，建立了“卓越软件培训部”，每周都会对员工进行90分钟的技术与流程管理培训，鼓励他们在各自的学习领域建立起“学习组”，从而培养出了一批谙熟软件研发流程、长于项目管理的人才。
第四条法则，是构建独一无二的企业文化。
微软亚洲工程院的文化不同于微软总部，也不同于任何一家中国公司。
如何让思维习惯不同、文化背景迥异的知识型员工取长补短、默契合作，是其建院之初时面临的重大课题。
施行“Mentor”制度、让软件开发流程“美国化”是微软亚洲工程院的文化缩影。
第五条法则，则是当某位员工选择离开公司、追寻更远大的理想时，我们所能做的是理解、接受和祝福，虽然这种“失去”将给微软造成长期的、毁灭性的影响。
论微软公司人力资源管理策略及其启示论微软公司人力资源管理策略及其启示2015年05月05日摘要摘要：：微软的人力资源管理对于世人来说，无不赞叹其绝，其妙。
微软的管理是无人能及的，微软的人力资源管理策略有很多，作为微软的员工，你会感到无上光荣，但你也会为这份光荣而肩负重任，压力倍增；在这里付出与收获成正比，创新与智慧成正比，你可以不是搞电脑专业的，但你必须是聪明的；微软给你一个特殊的平台，你可以有选择的上岗，有自由地换岗；但是你必须要达到应有的职位要求。
微软的人力资源管理还注重人性和潜力的开发，[4]比如微软每个员工都有自己独立的办公室，这就代表着微软对员工的尊重及其善于给员工独立的发展空间。
微软讲究速度与激情，每个新的成员都会被迅速的放在相应的位置并且马上随之运转起来，你甚至还没反应过来；微软给予软件开发人员许多特权，大量的资金投入和关注，不为别的，只想把无限的潜力兑换成无限的利益；微软的员工持有微软的股份，他们不是在为老板赚钱，而是为自己赚钱，因为微软的绩效制度规定员工每年的绩效越高，便可获得微软更多的股份，微软在为人才投资而又不冒风险；员工与企业共赢这些都是微软人力资源管理策略的结果下面文章将侧重探讨分析微软人力资源管理策略及其所带来的启示。
关键词关键词：：微软，人力资源管理，招聘，培训微软公司被称为“致力于PC 软件开发的世界上最富有的公司”，它的市场价值2000亿美元，名列全球第二。
微软公司正式员工人数是3万左右，有一半的人在做软件开发，大概1万人在为其产品进行营销计划，剩余的几千人则是分配于各管理部门和法律部门。
一、微软公司人力资源管理策略微软公司人力资源管理策略 微软一向的资源管理策略是，当公司真正需要的时候尽量去利用社会现有的资源，而不是雇用过多的员工。
所以，即使微软公司的财务行政部门人员非常的简单，但是微软公司的办事效率非常之高。
微软一贯不会将可能外包的功能不外包，但是微软公司有着不可比拟的实时在线管理系统，所有的外包方和供应商如果不能达到微软的要求，微软绝不会与其合作。
论知识管理在人力资源管理中的应用一、引言随着经济全球化和知识经济的发展，知识管理与人力资源管理的紧密结合已成为企业发展的趋势。
知识管理在人力资源管理中的应用为企业提供了更为深层次的发展，对于企业的可持续发展具有关键性的支持作用。
二、知识管理与人力资源管理的关系知识管理与人力资源管理从战略、执行层面相互交织，通过知识获取、分发、应用、共享及其评价，为人力资源配置及人才培养、管理和发展提供有力支持。
1. 知识管理的概念知识管理是以满足企业战略目标为目的的计划性管理活动。
它通过对企业内外部知识进行分析、整合和优化，以获得卓越的业务成果。
2. 人力资源管理的概念人力资源管理是一个广泛的概念，它涉及到组织内部所有员工的招聘、培训、评估、奖励和退出等方面的管理，并代表企业管理层来确保这些活动按照组织的战略和目标进行。
3. 知识管理与人力资源管理的关系知识管理和人力资源管理密不可分，因为知识是一种资源，而人才则是资源的实施者和知识的创造者。
在招聘、评估、培训和奖励过程中，人力资源管理需要依靠知识管理的支持，以便更好的识别和吸引有才能和经验的员工，并通过知识管理提高员工的技能，以支持组织的战略和目标的达成。
三、知识管理在人力资源管理中的应用知识管理在人力资源管理中的应用涉及到知识获取、分发、应用、共享及其评价。
1. 知识获取知识获取是指在人力资源管理过程中，通过开展相关的调查研究、分析组织内知识的需求和补充，以进一步支持人力资源部门的决策。
知识获取还可以通过与组织的关键人员进行定期的交流和会议，以了解组织变化和知识需求的变化。
2. 知识分发知识分发是指将获取的知识传达给组织内部需要的人员。
在人力资源管理中，知识分发体现在学习和发展计划中。
通过分析员工当前的知识和技能水平，制定合适的培训计划，满足组织及员工的需求。
3. 知识应用知识应用是指将获取的知识较好地实施到组织内的各个方面，包括招聘、激励、绩效管理等。
通过使用外部知识管理工具，如人力资源信息系统和人员数据分析，来指导人力资源决策，确保组织内各个方面的准确性和公正性。
微软的人力资源战略微软：应对变革的人力资源战略微软，这个软件巨头，自1975年成立以来，已在计算机科技领域取得了卓越的成就。
然而，随着科技的飞速发展，微软也面临着激烈的竞争和巨大的挑战。
为了保持领先地位，微软必须有效应对行业变革，而在这个过程中，人力资源战略将起到关键作用。
微软的人力资源战略在业界一直备受。
目前，微软采用了一种多元化、包容性的人力资源管理模式，注重员工的发展和福利。
然而，尽管微软在人力资源战略方面做出了许多努力，但也存在一些问题和弊端。
首先，微软面临的最大挑战是技术人才的竞争。
为了吸引和留住顶尖的技术人才，微软需要提供更具竞争力的薪酬和福利待遇。
此外，微软也需要更加员工的职业发展，为他们提供更多的晋升机会和培训资源。
为了解决这些问题，微软需要创新其人力资源战略。
首先，微软可以尝试实施员工持股计划，以增加员工的归属感和忠诚度。
此外，微软还可以通过设立专门的职业发展计划和培训机构，提高员工的技能水平和职业素养。
在实践过程中，微软可以采取以下具体措施。
首先，微软可以与大学和研究机构建立紧密的合作关系，共同培养具有潜力的人才。
其次，微软可以通过设立竞赛和奖励机制，鼓励员工积极创新和贡献自己的想法。
最后，微软可以通过定期的绩效评估和反馈机制，了解员工的需求和问题，并及时采取相应的措施加以解决。
总之，微软的人力资源战略在业界具有一定的影响力。
然而，为了应对变革和竞争，微软需要不断创新和完善其人力资源战略，以提高员工的积极性和创造性，增加公司的竞争力和应变能力。
只有这样，微软才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
引言微软公司作为全球知名的科技企业，其成功背后的关键因素之一在于有效的人力资源管理。
人力资源管理在微软公司的成长与发展中扮演了至关重要的角色，为公司吸引了大量优秀人才，并建立了稳定的员工队伍。
本文将从人力资源管理的定义与目标、微软的特点与策略等方面，对微软的人力资源管理进行浅析。
人力资源管理的定义和目标人力资源管理是指企业通过一系列管理手段，对员工进行选拔、培训、激励和评价，以实现企业目标的过程。
第17卷第2期科技和产业V ol. 17，N o. 2 2017 年 2 月Science Technology and Industry Feb.，2017人力资源规划对知识管理的推动作用----基于微软公司的案例研究王德闯，陈娟娟(辽宁师范大学管理学院，辽宁大连116029)摘要：员工作为组织内部最活跃的因素，对组织知识管理的成功实施起着关键的作用。
以微软公司为案例研究对象，通 过重点研究微软公司人力资源规划中的人力资本分析方法、人才培训开发计划以及创新激励措施，分析了人力资源规划在减少组织知识流失、整合知识管理基本流程方面的推动作用。
最后在参考微软公司先进经验的基础上为其他组织提出有关人力资源规划的发展建议。
关键词：人力资源规划；知识管理；知识流失；微软中图分类号：F272 文献标志码：A文章编号：1671 —1807(2017)02 —0067 —05一个组织要进行有效的知识管理，关键在于明确 知识管理所涉及的所有组织层面和所有部门，建立起 系统的知识管理组织体系。
这不仅需要信息技术部 门为知识管理提供技术支撑，还需要人力资源部门在 组织发展战略的指导下通过实现人力资源管理活动 的有序化，调动员工的积极性和创造性为组织提供源 源不断的组织知识资本[1]。
同时，知识包括显性知识 和隐性知识，显性知识比较容易被编码或传播，而隐 性知识是个性化、经验化的知识，不易被共享或传 播[2]。
正是由于隐性知识一般与认知个体无法分离，因此如何减少员工隐性知识的流失，如何更有效的推 动员工之间隐性知识的共享都与组织的人力资源规 划密切相关。
目前，有关人力资源规划对知识管理推 动作用的研究还相对较少。
在对人力资源规划以及 知识管理相关理论进行阐述的基础上，以微软公司为 案例研究对象，分析出人力资源规划如何在实践应用 中推动组织知识管理的发展。
1基础理论框架1.1人力资源规划的概念人力资源规划是人力资源管理工作的一个重要 职能，是指在组织目标的指引下，按照组织战略规划 的要求，对组织人力资源数量、质量以及结构的规 划[3]。
组织人力资源规划的具体内容主要涵盖三个 方面：在数量方面，通过分析组织人力资源的发展现状以及外部环境的变化，预测组织人力资源的供求差 异，并及时采取措施进行调节;在质量方面，通过引进 高技能人才以及制定人才培养计划等方式，提高组织 员工的知识技能水平和综合素质，在实现员工个人价 值的同时为组织发展提供支持。
在结构方面，基于对 员工个人能力、特定技能和知识结构的分析，研究组 织机构人员搭配是否合理高效，保证人力资源目标与 组织目标的和谐统一。
人力资源规划的总目标是以 综合人力资源的各种信息为基础，通过平衡人力资源 的需求与供给、保质保量的供应人力资源，实现组织 资源的优化配置并为组织持续发展提供支持。
1.2知识管理的相关理论1.2. 1知识管理的基本流程知识管理是指组织为了谋求可持续的竞争优势，利用知识信息化挖掘知识资源，整理和存储知识形成 知识资产，并通过传递、分享、利用和创造知识实现知 识价值化[4]。
依据知识管理的基本概念，可以将知识 管理的基本流程划分为：知识获取、知识存储、知识转 移、知识应用和知识创造[5](如表1所示）。
组织可以充分利用各种工具和手段，通过对知识 获取、知识存储、知识转移、知识应用和知识创造的高 度整合，形成围绕知识投人一知识转化一知识创新的 无限循环过程，在全面推进知识管理实施的基础上提 高组织的应变能力和创新能力。
收稿日期：2016 —10 —18作者简介：王德闯（1988—），男，辽宁瓦房店人，辽宁师范大学管理学院，硕士研究生，研究方向：电子商务与物流；陈娟娟 (1993—），女，辽宁师范大学管理学院，硕士研究生。
67科技和产业第17卷第2期表1知识管理的基本流程知识获取从组织内部员工、其他组织、专家或者大学等知识来源设取知识的过程^C o h e n和L ev in th al认为一定的知识基础是获取和使用新知识的前提条件知识存储将获取的知识转化为组织记忆的过程.知识存储可以通过利用存储介质或存储设备把知识规范的存入组织信息系统，也可以以价值观、准则和信念等形式通过融入组织文化完成存储[7\知识转移知识从某个人的头脑中转移到另一个人头脑中的过程，有利于促进新知识的产生^知识转移受到知识源、媒 介、情景、内容、知识受体等因素的影响[8\知识应用依据已有的知识经验去解决有关问题的过程。
知识应用的效果会受到信息技术和个人知识吸收能力的影响。
知识创造通过知识的相互交换或者对已有知识的重新组合创造出新知识，并将这些新知识融入到产品、服务和系统的过程.1.2.2知识流失的基础理论知识流失通常是指因为组织规模发生变化或者 组织内部人力资源发生变动而引起的某些专业技能 或者其他知识资源的缺失[9]。
员工作为知识的载体，是知识转移和知识创造的内生力量，因此也是组织知 识管理的关键因素之一[1°]。
当组织由于经营状况不 佳进行裁员或者员工出于自身原因选择辞职或者退 休时，就会导致某项关键技术、某些关键项目、某种关 键人际关系伴随着这些关键人员的离职而流失。
人 事变动所产生的知识流失一般是员工在工作中积累 的专业技能、解决问题的能力以及经验等隐性知识的 流失，而隐性知识往往是组织最有价值的财富，因此 这些关键知识的流失会在一定程度上造成组织办事 效率降低、投资成本增加、发展速度减缓等问题。
知识流失是一个系统性的问题，组织需要制定出综合性 的解决方案并通过不断完善人力资源规划来减少组 织知识外流，进而维护组织的核心竞争优势。
2微软人力资源规划对知识管理的推动机理分析2.1选择微软公司作为案例研究的原因微软公司的总部位于美国，是一家以研发、制造、授权和提供广泛的电脑软件服务业务为主的跨国科 技公司。
由于其所处竞争领域中产品更新换代速度 极快，促使其不得不制定出高效的人力资源规划为其 提供源源不断的高层次人才。
基于组织的经营业务 战略导向，微软公司制定出了与组织文化相适应、与组织目标和谐统一的人力资源规划，不仅保证了适 时、适量、适质的为公司发展提供所需的各类人力资 源，还通过具体的人力资本分析、人才培养开发计划、创新激励措施有效的推动了组织的知识管理，使组织 知识资本不断增加。
目前，高智商、强能力的员工以 及高效率的知识管理都已成为微软公司的核心竞争优势，为微软公司成为世界个人计算机软件开发的先 导奠定了坚实的基础。
2.2微软人力资本分析对知识管理的推动作用2.2. 1微软公司的人力资本分析微软公司为了更加深刻而准确的理解组织内部劳 动力的规模和本质，成立了一支人力资本分析团队 (HRBI)。
该团队由不同领域的专家组成，包括统计学 专家、心理学专家以及财务管理专家等。
人力资本分 析团队(HRBI)每年通过对公司的员工进行一次调研，深人分析微软人才库，进而提出对应的人才发展措施。
这种深层次的人才分析也被称为四步分析法，主 要包括四个步骤：①数据收集。
为了强有力地支撑研 究结果，微软并不支持小于50人的样本量，微软所设 定的临界雇员取样量一般大于1〇〇人。
微软人力资 本分析团队为了收集数据，用九年多的时间追踪了 90 000名雇员。
并且为了让人力资本的研究结果具 有意义，微软人力资本分析团队在研究时对雇员进行 了分组，这样就可以区分员工被雇佣后行为成就的结 果差异。
同时，微软公司还建立了精确完整的人力资 源数据库，大大提高了数据的质量和数量，为管理人 员获取员工信息提供了技术支撑。
②关键定义。
微 软人力资本分析团队在初步完成数据收集之后，会依 据雇员所归属的样本组对其不同的行为特征进行区 分，这一过程就是定义员工特征。
比如微软人力资本 分析团队将“早期离职成本”定义为两年内对新员工 的高投人成本，包括招聘成本，签约奖金，新员工低效 率的适应时间，雇佣其他长久型优秀雇员的机会成本 等。
③分析研究。
在发现特定问题的基础上，微软人 力资本分析团队通过有效的提炼一手观察数据，进而 提出相应的研究议题以及预测性分析，再依次结合不 同的分析工具进行研究。
④采取措施。
在对大量人 力资本数据分析之后，微软人力资本分析团队会提出 对应的人才发展措施。
比如，微软通过数据检验已68人力资源规划对知识管理的推动作用雇员工的工作水准和行为表现，进而预测该员工在微 软早期离职的可能性。
对应评价结果，人力资本分析 团队会提出相关的防范措施。
2.2.2微软人力资本分析如何推动知识管理微软的人力资本分析推动了组织的知识获取、知识存储、知识应用和知识创造(如图1所示）。
微软人 力资本分析团队通过对公司90 Q00名员工的追踪调 查，收集了大量数据。
在对这些初始数据进行分类和 定义之后，存入公司的人力资源数据库，从而增加了 微软公司的知识存储，并为以后其他部门或员工获取 和使用该数据信息提供了基础。
同时，微软人力资本 分析团队在获取相关数据和知识信息之后，会对其进 行深入分析并提出研究议题，体现了依据已有的知识 经验去解决有关的问题，实现了对知识的有效应用。
当人力资本分析团队通过分析发现组织人力资本中 存在的问题时，会提出相应的解决措施。
这些措施和 建议就是团队成员运用自己的专家知识并结合从外 部获取的知识所创造出的新知识，有利于组织知识资 本的增加。
而且这些措施在形成文档存入公司人力 资源数据库之后，可以方便公司应用该类知识去解决 其他类似的问题@I数据收集M关键定义H分析研究M采取措施II广知识犾取I—H知^■存储I—H知设应用I—H知j创造I i图1微软人力资本分析对知识管理基本流程的整合作用其次，微软公司的人力资本分析可以有效的减少 组织关键知识的流失(如图2所示）。
微软人力资本 分析团队会对已雇员工的工作水准和行为表现进行 评估，判断其离职的可能性，并根据预测结果提出针 对性的防范措施，比如给予员工公司股票认购权、奖 金等物质激励方式，为员工提供完善的职业生涯发展 规划。
这些防范措施在一定程度上可以减少企业的 “早期离职成本”以及因人事变动和流动导致的知识 流失，有利于组织更好的留住那些经验丰富的、专业 技能很强的员工，进而使某些关键客户的知识、与岗 位相关的技能知识以及应急处理特殊情况的能力等图2人力资本分析在减少关键知识流失方面的防范作用核心隐性知识留驻微软公司。
2.3微软人才培训开发计划和创新激励措施对知识管理的推动作用2.3.1微软人才培训开发计划以及创新激励措施微软的人才培训开发计划以“职业模式十技能差 距十业务需要”为中心，通过人力资本分析团队对员 工职业发展需求的调查分析，为员工制定相应的职业 生涯规划和学习培训计划。
职业模式包括职业阶梯、职业能力与职业经验。
