4生产决策分析

本量利分析案例四某一有线电厂原委军工产品生产企业。

由于经济体制改革，军工产品生产任务减少，致使该厂二车间停工。

为了适应改革的需要，该厂决定开发民用产品。

在该厂各有关部门深入调查研究的基础上厂长召开了由各部门领导参加的新产品开发决策会议。

现将会议记录摘要如下：新产品开发科：在众多的民用新产品开发领域中，我们初步选择“小型多功能电动粉碎机”（以下简称XTF）。

该机在日本已生产多年，销售情况良好，我们有能力试制。

CTF产品生产工艺简单，投产快，生产周期短，适应二车间现有生产能力，并且随时可以转产其他产品。

CTF是运用微型电动机带动特制刀具高速旋转，用以粉碎、搅拌各种食品的馅料。

加工过程迅速，使用方便，密封操作安全卫生，耗电省。

如加工肉糜，每小时可加工8公斤耗电仅1/6度。

XTF产适用于小型企事业、个体饮食店和家庭加工。

销售科：XTF产品在我国尚无企业生产，目前市场上只有小型手动粉碎机供应，售价在8~12元不等，小型手动粉碎机与XTF相比，功能少，效率低，质量不过硬。

根据我们对用户抽样调查结果表明，如XTF产品质量保证，定价合理，本市将有3%的家庭，全国将有10%的小型集体所有制和个体经营饮食店对XTF产品感兴趣。

本市人口1000万，按5口人为一户计算，需求量为6万台（1000万/5*3%）。

全国小型集体所有制和个体经营饮食店约为100万家，需求量为10万台（100万*10%）预计市场总需求为16万台。

XTF 产品市场寿命期估计为8年，平均每年市场需求量是2万台。

价格和销售预测结果如下：价格（每台）60元58元57元52元销售量（每年）8000台12000台14000台20000台XTF产品销售税金为5%。

技术设备科：XTF产品由微型电机一台，开关一个所了塑料件一套，电源线三米，粉碎刀片四把，轴承一副，橡皮圈三套以及其他辅件一套等零部件组成。

生产XTF产品有两套方案可供选择。

其一，外购全部零部件，我厂只进行组装，这样，二车间原有的机器设备多余，可出售，由于组装主要是手工操作，不需添加其他设备；其二利用二车间现有的机器设备自制塑料件、橡皮圈和电源线，其余的零部件外购，最后进行组装。

企业生产决策分析概述企业生产决策分析是指企业在生产过程中所做的一系列决策。

这些决策会直接影响到企业的生产效率、成本控制和市场竞争力。

通过科学的生产决策分析，企业可以更好地利用资源，提高生产效率，降低生产成本，从而实现经济效益最大化。

生产决策的重要性在当今激烈的市场竞争环境下，企业必须不断优化生产决策，以适应市场的变化，提高市场反应速度。

生产决策的合理性与科学性直接影响到企业的竞争力和持续发展。

通过生产决策的分析，企业可以避免盲目决策和资源浪费，提高生产效率，实现长期可持续发展。

生产决策分析模型1.市场需求预测模型–通过分析市场趋势和消费者行为，预测未来市场需求，有针对性地制定生产计划，避免过剩或供不应求的情况。

2.生产效率评估模型–评估生产效率，发现生产中的瓶颈和问题，优化生产流程，提高产能利用率，降低生产成本。

3.成本控制模型–分析生产过程中的各项成本，并找出降低成本的有效途径，实现生产成本的最小化。

4.资源配置模型–根据生产需求和资源供给情况，合理配置生产资源，确保资源的有效利用和生产的顺利进行。

生产决策分析方法1.敏感性分析–通过改变生产决策中的关键参数，观察这些参数对生产效果的影响，从而找到最优的生产决策方案。

2.线性规划–通过建立数学模型，确定目标函数和约束条件，寻找使目标函数最优化的生产决策方案。

3.决策树分析–根据不同的生产决策选择，构建决策树，评估各种决策方案的风险和收益，选择最优决策路径。

4.SWOT分析–分析企业自身的优势、劣势、机会和威胁，结合外部环境因素，指导生产决策的制定和实施。

生产决策实践案例分析以某家制造企业为例，通过市场需求预测模型和成本控制模型，该企业成功调整生产计划，避免了库存积压和生产成本过高的问题，实现了生产效益的提升和生产成本的降低。

总结企业生产决策分析是企业管理中的重要环节，通过科学的决策分析，企业可以提高生产效率、降低成本、增强竞争力，实现经济效益的最大化。

生产决策分析引言在企业经营过程中，生产决策是一个关键的环节。

生产决策指的是在资源有限的情况下，如何合理地配置和利用资源，以最大化企业的利润。

生产决策分析是一种科学的方法论，可以帮助企业管理者做出决策，在生产过程中优化资源的利用，提高企业的效益。

生产决策分析的目的和意义生产决策分析的目的是通过科学的方法和工具，对生产过程中的各种因素进行分析和评估，从而帮助企业管理者做出决策，避免盲目决策和资源的浪费，实现生产过程的优化。

生产决策分析的意义在于：1.优化资源利用：通过生产决策分析，企业可以合理配置和利用资源，提高生产效率，降低成本，实现资源的最大化利用。

2.提高生产效益：生产决策分析可以帮助企业管理者评估不同生产方案的效益，选择最优方案，从而提高企业的生产效益。

3.降低风险：生产决策分析可以帮助企业管理者预测和评估生产过程中的各种风险，制定相应的应对措施，降低风险发生的可能性。

生产决策分析的方法和步骤生产决策分析主要包括以下几个步骤：1.收集数据：生产决策分析的第一步是收集相关数据，包括生产成本、销售额、市场需求等信息。

数据的准确性和全面性对于分析结果的准确性有着重要的影响。

2.确定目标：在收集到数据之后，需要明确生产决策的目标，如降低成本、提高生产效率、扩大市场份额等。

明确目标可以帮助决策者更好地选择和评估不同的生产方案。

3.分析和评估：在确定目标之后，需要进行数据分析和评估。

常用的方法包括成本分析、收益分析、市场需求分析等。

通过分析和评估，可以评估不同生产方案的利润、风险和市场竞争力等指标，帮助企业管理者做出决策。

4.选择最优方案：在完成数据分析和评估之后，需要根据分析结果选择最优的生产方案。

最优方案应考虑资源利用效率、市场需求、成本控制等因素，以实现最大化的利润。

5.实施和监控：选择最优方案之后，需要进行实施和监控。

实施阶段需要注意项目管理和进度控制，确保生产过程的顺利进行。

监控阶段需要持续关注生产过程的效果和成本，及时调整策略。

管理经济学第四章、生产决策分析--产品产量的最优组合问题重难点和历年真题重难点一、产品产量最优组合的理论方法产品产量最优组合的理论方法是本章的重点,它是线性规划法的理论基础。

该方法用到产品转换曲线和等收入曲线。

特别注意的是:产品转换曲线上的产品产量组合是产品产量的最大可能值,但并不是企业实际生产的产品产量组合。

而等收入曲线上的各点代表的产品产量组合能得到相同的总销售收入。

二者的切点即产品产量最优组合的点,此时产品转换曲线的斜率－Q B Q A等于等收入曲线的斜率－ＰＡＰＢ。

【典型例题分析】1.某企业产品产量组合曲线如图4-8中所示,通过____可以将其移动到T2。

( )A.更充分地利用企业资源B.加强企业管理C.增加企业资源D.减少生产中的浪费 【答案】:CB A【分析】:比较T1,T2可知,T2代表的产品产量比T1代表的大。

所以题设实际是问如何能增加产品产量。

而T 1代表企业目前最大的可能产量组合，所以资源已经得到了充分利用，只有再增加企业资源，才能提高其可能的最大产量。

2. 某企业产品产量曲线如图4-9所示,等收入曲线斜率为-1,已知产品A 的价格为5元,则该企业可能获得的最大的销售收入是多少?【答案】:100元【分析】: 等收入曲线的斜率为-1,则说明A 、B 两种产品的价格之比为1，即ＰＡＰＢ＝1，所以产品B 的价格也为5元。

等收入曲线越靠右,说明销售收入越多,在与产品转换曲线有交点的所有等收入曲线中,最靠右的一条代表的销售收入最大,如图4-10所示,此时产品A 、B 的产量均为10＝100（元）。

B A1010A二、线性规划法解决产品产量最优组合问题的实用方法为线性规划法。

教材中介绍了图解法和代数法来解线性规划问题。

实际解题中通常是将二者结合使用,先用作图的方法来确定最优组合的点,再用代数法解出准确的值。

【典例题分析】已知目标函数和约束条件如下目标函数:Z= 2x+3y约束条件:x +2y≤104x+3y≤24y≤4x,y≥0。

第四章 生产决策分析-----产品产量的最优组合问题决定产品产量的最优组合要使用产品转换曲线和等收入曲线。

第一节 产品产量最优组合决策的理论方法为了便于分析，需要先把问题简化。

假定：企业只生产两种产品A 和B ；产品价格和投入要素的成本均为已知，而且不因产量的变化而变化；企业资源(包括：土地、机器设备、劳力等)的数量和构成也是给定的。

现在的问题是，在上述假设下，怎样决定产品产量的最优组合?为此，需要使用两种曲线：一种是产品转换曲线(Product Transformation Curve)；另一种是等收入曲线。

1、产品转换曲线定义：也称生产可能性曲线，在这条曲线上的任何点都代表企业在资源给定的条件下能够生产的各种产品最大可能产量的组合。

其形状一般是从原点向外凸出的。

如果技术不变，产品转换曲线的位置，就取决于企业资源的多少，如果资源增加，曲线就会向外移动到T2。

如果产品产量组合行生产，产品B产品A才能使资源得到充分利用。

2、产品转换曲线的斜率始终是负的。

为什么？因为其中一种产品的产量增加，必然会导致另一种产品最大可能产量的减少。

3、产品转换曲线的斜率就是产品之间的边际转化率。

4、产品转换曲线还有一个重要的特征是：如果沿着产品转换曲线向右移动，产品A 的边际转换率就会递增，即ΔQB/ΔQA 的值递增。

如果沿着产品转换曲线向左移动，产品A 的边际转换率就会递减，即ΔQB/ΔQA 的值递减。

正由于这一点，产品转换曲线的形状一般总是从原点向外凸出的。

基于这一点，产品转换曲线的形状一般总是从原点向外凸出的。

这也就是产品转换曲线的典型形式。

5、两种特殊的产品转换曲线形式（1）完全不能转换。

直角（2）能完全转换。

直线。

6、等收入曲线：在这条曲线上各点所代表的不同的产品产量组合都能得到相同的总销售收入。

斜率为负。

7、产品产量最优组合的确定等收入曲线与产品转换曲线上的各点代表两种产品最优的产量组合。

产品A 的相对的相对价值（B A p p /）等于它的相对成本成本（A B Q Q ∆∆/）。

生产运作中的决策分析引言决策在生产运作中起着重要的作用。

生产运作决策涉及到选择最佳的生产方式、资源分配、产品设计以及供应链管理等方面的问题。

通过进行决策分析，管理者可以更好地理解决策选项的影响和后果，从而进行正确的决策。

本文将介绍生产运作中的决策分析方法和工具，帮助管理者评估决策选项，并做出明智的决策。

1. 决策分析框架决策分析框架是评估决策选项的基础。

以下是一个常用的决策分析框架：1.定义决策目标：明确决策的目标和优先级。

通常涉及到成本、质量、交货时间等方面的考虑。

2.收集数据和信息：收集与决策相关的数据和信息，包括市场趋势、供应链信息、竞争对手情况等。

3.制定决策选项：根据收集到的数据和信息制定不同的决策选项。

4.评估决策选项：根据一定的评估准则对不同的决策选项进行评估，例如成本效益、风险、现实可行性等。

5.做出决策：根据评估结果选择最佳的决策选项。

6.实施和监控：将决策付诸行动，并持续监控决策的结果，做出必要的调整和改进。

2. 决策分析方法和工具2.1 决策树分析决策树分析是一种定性和定量结合的决策分析方法。

它通过建立决策树，将不同的决策选项和可能的结果进行可视化，帮助管理者理清思路，做出明智的决策。

决策树分析包括以下步骤：1.确定决策目标和相关的因素。

2.识别不同的决策选项和可能的结果。

3.为每个决策选项和结果评估概率和价值。

4.建立决策树，计算每个决策路径的期望价值。

5.根据期望价值选择最佳的决策路径。

2.2 成本效益分析成本效益分析是一种定量的决策分析方法，用于评估决策选项的成本和产出。

它通过计算每个决策选项的成本和效益，比较不同选项的成本效益比，从而确定最佳的决策选项。

成本效益分析包括以下步骤：1.确定决策目标和相关的因素。

2.识别不同的决策选项和可能的结果。

3.估计每个决策选项的成本和效益。

4.计算每个决策选项的成本效益比。

5.选择成本效益比最高的决策选项。

2.3 敏感性分析敏感性分析是一种用于评估决策选项对关键因素变化的敏感程度的方法。

第四章经营决策分析本章主要介绍了在以成本性态分析和变动成本法的基础上，利用对成本、销售量和利润之间的依存关系进一步分析企业的短期生产经营决策、特殊状态下的生产决策问题。

本章内容主要包括经营决策的主要分析方法以及其在经营决策分析中的具体运用。

本章主要考核内容：1. 了解决策的概念、特征和种类；2. 理解和运用经营决策分析中的相关成本；3. 运用经营决策分析方法对企业具体生产决策问题进行分析。

第一节决策分析概述1. 决策分析的含义决策分析是指为实现企业的预定目标，在科学预测的基础上，结合企业内部条件和外部环境，对与企业未来经营战略、方针或措施有关的各种备选方案进行成本效益分析的过程。

2. 决策的特征决策的特征包括：1）决策总是面向未来；2）决策要有明确的目标；3）决策要考虑人的因素；3. 决策的分类A. 按决策对经营活动的影响期的长短分类一一短期决策和长期决策；B. 按决策者所掌握的信息特点分类——确定性决策、风险性决策和不确定性决策；C. 按决策方案之间的关系分类——独立方案决策、互斥方案决策和组合方案决策。

4. 决策分析的程序1）确定目标2）收集与决策目标相关的信息3）根据所收集到的信息针对可实现目标提出一系列的被选方案4）选择其中最满意的方案进行执行5）跟踪和反馈第二节经营决策分析中的相关成本与无关成本概念按照成本是否与决策分析有关，方案成本可以分为相关成本和无关成本。

（一）相关成本相关成本是指在经营决策分析过程中所使用的成本，是由某项特定决策方案直接引起的未来成本支出，并且是不同方案之间有差别的未来成本。

常见的相关成本包括：1. 增量成本狭义增量成本是指因实施某项具体方案而引起的成本，如果不采纳该方案，则增量成本就不会发生；广义增量成本是指两个备选方案相关之间的差额，又称差量成本。

增量成本是一种边际成本，由于业务量增加而增加的变动成本，是变动成本总额的变化。

边际成本是指当业务量无限小变动时，成本的变动与业务量的变动之比。