组织业务流程再造相关理论的研究

企业流程再造理论（ＢＰＲ）给予我们的创新启示　段莉　（陕西省行政学院　陕西西安７１００６８）　中图分类号：Ｃ９３　文献标识码：Ａ　文章编号：１　００８—９２５Ｘ（２０１　１）０８—００３７—０２　

摘要：２０世纪信息技术的革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大变化，企业所面临的市场竞争也更加激烈，而经典组织形态　的弊端也日趋显现。这样的形势造就了两位自称思想可与亚当斯密相提并论的管理大师，他们就是原美国麻省理工学院教授迈克・　哈默（Ｍ．ＨａＩⅢｅｒ）与詹姆斯・钱皮（Ｊ・Ｃｈａｍｐｙ）。他们的理论对于实践究竟有怎样的指导意义，流程再造理论又给予我们什么启示将　是本文的研究重点。　关键词：流程再造组织结构创新　企业再造理论以一种再生的思想重新审视企业．并对传统　的管理学赖以存在的基础一分工理论提出了质疑．是管理学发　展史中的一次巨大变革。　一、企业流程再造理论诞生的背景　企业流程再造ＢＰＲ（Ｂｕｓｉｎｅｓｓ　Ｐｒｏｃｅｓｓ　Ｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）理论的　产生有深刻的时代背景．同信息技术的发展密切相关　信息技术　革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化．而西方　国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈．企业面临着　严峻挑战。随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也　有了更高的要求　越来越多的跨国公司越出国界．在逐渐走向一　体化的全球市场上展开各种形式的竞争。美国企业面临日本、欧　洲企业的竞争威胁。在大量生产、大量消费的环境下发展起来的　企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场　１于是从美国发　源、在日本生效的戴明式质量管理、精艺生产（Ｌｅａｎ　Ｐｒｏｄｕｃｅ）、准　时制生产（Ｊｕｓｔ—Ｉｎ—Ｔｉｍｅ）、零缺陷（Ｚｅｒｏ　Ｄｅｆｅｃｔ）等新型管理方法　回到美国本土。项目管理、工作流管理、团队管理等管理理念层　出不穷　正是有了这样的厚积与准备，企业管理的整体变革即成　了水到渠成之事．最终南哈默与钱皮两位大师提出了全面变革　企业经营管理、提高企业整体竞争力的“流程再造”思想。　二、企业流程再造理论的构成要素　企业流程再造主要有两种方法．即系统化改造法和全新设　计法　系统化改造法是指通过深刻理解现有流程．系统地通过在　现有流程基础上建造所需要的新流程。全新设计法是指从根本　上重新考虑产品或服务的提供方法．设计全新的流程。系统化改　造法是以现有流程为出发点．通过消除各种非增值活动．消除浪　费．简化和整和必要活动和任务来完成设计工作。全新设计法则　是从流程所要取得的结果出发．逆向倒推．从零开始设计新流　程。一般说来，系统化改造法常用于改进短期绩效，而全新设计　法通常用于中长期竞争的策略　企业流程再造必须本着“顾客满意导向”、“流程核心”、“以　人为本的团队式管理”原则。从根本上说．流程再造就是要解决　企业远离顾客、反映迟缓的问题。强调以顾客的需求来决定公司　业务流程的内容是企业流程再造的导向：企业再造的最终目标　是将企业由过去的职能导向型转变为流程导向型。要求企业流　程的再造围绕企业最终为顾客提供产品和服务这一结果来组　织、设计、实施流程；企业流程的再造并不是非常顺利的，哈默和　钱皮提出的企业流程再造的重组目标是周期时间缩短３０％．成　本降低４０％．顾客满意度质量和收入增加４０％，市场份额增加　２５％．从企业竞争力这个指标上追赶日本对手　但是根据钱皮的　

业务流程再造

企业在不断发展的过程中，为了提高效率和降低成本，常常需要对业务流程进行再造。业务流程再造是指对现有的业务流程进行全面的审视和重构，以达到更高效、更灵活、更适应市场需求的目的。本文将从定义和目的、流程再造的具体步骤、成功案例以及实施过程中需注意的问题等方面来论述业务流程再造。

一、定义和目的

业务流程再造，简称BPR(Business Process Reengineering)，是一种对组织机构的现有业务流程进行彻底变革和改进，以获得突破性的业务优势和创新竞争力的管理方法。其目的主要有以下几点：

1.提高效率和降低成本：通过对业务流程的重新设计和优化，消除冗余环节和无效操作，提高资源利用率，提升工作效率，从而降低企业的运营成本。

2.全面重塑企业流程：通过彻底重新审视和设计流程，优化组织架构和职责分工，使企业的流程更加高效、灵活和顺畅，提升企业的竞争力。

3.满足市场需求：业务流程再造能够使企业更好地适应市场和客户的需求，提供更具有竞争力的产品和服务，增强企业的市场竞争力。

二、流程再造的具体步骤 为了保证业务流程再造能够顺利进行和取得成功，一般需要经过以下几个步骤：

1.策划阶段：明确流程再造的目标和范围，制定详细的工作计划和时间表，明确责任和任务分工。

2.流程分析阶段：对现有的业务流程进行全面的分析和评估，确定问题和瓶颈所在，明确需要改进的重点环节。

3.重新设计阶段：在分析的基础上进行流程的重新设计，优化流程和组织结构，制定改进方案和实施计划。

4.实施阶段：按照设计方案和计划进行流程改造的具体实施，对相关人员进行培训和指导，并进行持续的监控和评估。

5.评估和改进阶段：对实施的效果进行评估和改进，及时发现问题和不足，并进行持续的优化和调整。

三、成功案例

业务流程再造在很多企业中取得了显著的成功，以下是一些著名的成功案例：

1.麦当劳：通过将点餐服务引入自助机，加强与供应商的联系，使得订单处理时间缩短，并提高了顾客的满意度。

经孽管理　

【ｌ】国传统芷业流程再造研夯　

一一Ａ蠓化公司案例及一般启示　

一钟雄辉　国家核电技术公司　邓春平北京工商大学计算机学院　

本文受国家自然科学基金项目（编号：７０６７１１Ｏ３）赞助　

［摘要］本文采用案例研究方法考察了中国传统企业Ａ炼化公司的流程再造过程，阐述了该公司流程再造的战略目标，实施过　

程和实施成果，并从中提炼了几点经验启示，指出流程再造是一个系统工程，需要信息化，组织结构调整，营造有利的流程再造环　

境等手段相配合才能取得成功。　［关键词］流程再造案例启示　

一、引言　

自２０世纪９Ｏ年代哈默率先提出业务流程再造理论以来（Ｈａｍ　Ｂｌ，　

１　９９０），业务流程再造理论及其实践日益受到重视。学者们从各　个角度对业务流程再造理论展开了相关研究，从业务流程的建　

模方法　实施策略．到基于业务流程重组的组织变革．都引起　了一些学者的关注。而更多的学者则试图通过案例研究的方法　

探索流程再造实施的成功经验（Ｓｈｉｎ　ａｎｄ　Ｊｅｍｅｌｌａ，２００２：Ｔｈｏｎｇ　

２０００）。然而在业务流程重组的实践中　虽然不乏福特、柯达等　

成功案例，但７０％的流程重组项目并未达到预期目的或以失败告　

终（ＭａＩｈｏｔｒａ．１　９９８）。尽管其原因有可能与理论研究还不够成熟．　缺乏有效的实施方法论指导有关．但另一方面也有可能是与业务　

流程再造过程中，对影响流程再造的企业战略、组织结构、企业　文化和绩效等方面的因素考虑较少有关。常见的流程再造案例　

中．对单个流程的效率考虑过多，而对相关配套的改革相对忽视。　这样，再造后的流程与原有流程同样不能很好地反映企业战略方　

向．组织结构中仍然存在职能重叠、相互扯皮的现象，员工对再　造后的流程接受程度低　这些问题制约着流程再造的效果。　

因此　需要从系统的角度探讨流程再造的实施策略．结合企　

业战略、组织结构、绩效评价及信息技术、企业文化等因素与流　

程再造的互动关系，归纳提炼出成功流程再造项目的一些有益启　

企业业务流程再造与组织结构创新-最新文档 资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除

资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除2 企业业务流程再造与组织结构创新

一、流程再造与组织创新的关系

1.流程再造理论。20世纪80年代以来，世界逐渐进入了全球化、信息化、市场化及高度竞争的变革时代。时代的变化深刻地改变着人类社会，对企业原有的组织形式也提出了挑战。1990年，迈克尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表了一篇名为《再造：不是自动化，而是重新开始》的文章，率先提出企业再造的思想。1993年，迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮合著出版了《再造企业：经营革命宣言》一书，明确提出了再造理论概念，标志着流程再造理论的形成。根据迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮的定义，流程再造是根据竞争环境和顾客要求的变化，对企业流程进行“根本的重新思考”和“彻底的重新设计”，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高的工作设计模式。流程再造就是要把被职能制分割得支离破碎的流程重新整合起来。流程再造与企业组织结构变革密不可分。流程再造后，须建立起与之相适应的新的组织架构。

2.组织创新理论。人们对创新概念的理解最早主要是从技术与经济相结合的角度，探讨技术创新在经济发展过程中的作用，主要代表人物是现代创新理论的提出者约瑟夫·熊彼特。熊彼特认为，所谓创新就是要“建立一种新的生产函数”，即“生产要素的重新组合”，就是要把一种从来没有的关于生产资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除

资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除3 要素和生产条件的“新组合”引进生产体系中去，以实现对生产要素或生产条件的“新组合”；熊彼特进一步明确指出“创新”的五种情况：（1）采用一种新的产品——也就是消费者还不熟悉的产品——或一种产品的一种新的特性；（2）采用一种新的生产方法，也就是在有关的制造部门中尚未通过经验检定的方法，这种新的方法决不需要建立在科学上新的发现的基础之上，并且，也可以存在于商业上处理一种产品的新的方式之中；（3）开辟一个新的市场，也就是有关国家的某一制造部门以前不曾进入的市场，不管这个市场以前是否存在过；（4）掠取或控制原材料或半制成品的一种新的供应来源，也不问这种来源是已经存在的，还是第一次创造出来的；（5）实现任何一种工业的新的组织，比如造成一种垄断地位（例如通过“托拉斯化”），或打破一种垄断地位。后来人们将他这一段话归纳为五个创新，依次对应产品创新、技术创新、市场创新、资源配置创新、组织创新。其中，组织创新是其他一切创新的基础并为其他创新提供动力。一般认为组织包括以下三个互相联系的三个要素：第一，制度创新。制度是企业的行动准则，具体包括组织机构设计、职能部门划分、岗位职责描述等文件。制度创新是组织结构创新和流程再造的保障，对流程再造和结构创新起支持作用。第二，结构创新。结构创新是企业在组织架构、岗位职责和权力分配等的创新。基于流程再造的企业组织结构变革的方向是精简企业管理机构，促进组织结构扁平化。资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除