为什么企业会倒闭？

1 / 3 盈利企业为什么会破产

09会计 谷文辉 2009407091

20世纪90年代称得上是西方发达国家最辉煌的经济发展时期，但还是有不少企业在此时期破产。经验数据表明，这一时期每4家破产倒闭的企业，有3家是盈利的，只有1家亏损。那么盈利公司为什么会破产呢？

维系企业生存的并非是利润，而是现金流量。正像有人说的那样“利润只是一种见解，现金才是事实”。利润是根据应计制和配比原则计算出来的，而现金流量则是根据收付实现制计算出来的，由于在应计制中，存在着很多的人为因素，人们可以用不同的办法对利润进行调节和粉饰，因此利润中含有很多的主观意愿。而现金流量则不受人为的操控。如果企业现金周转失灵，资金链条断裂，则企业必将会破产。

赵立三的“从会计核算中看中小企业经营困难”一文中指出现行企业会计核算采用历史成本计量和配比原则，在通货膨胀的影响下的固定资产的原始取得成本往往大大低于其现行市价或重置成本，这样按原始成本计提折旧费就会少计折旧费，运用配比原则将当期收入与历史各期的原始成本相抵，就会多记利润。多计的企业利润是虚假的企业收益，这个不真实的、侵蚀了原始资本的企业利润成为纳税的依据，使得企业多缴税。长此下去，就会使企业资金越来越短缺，甚至导致企业破产。

破产的盈利企业所展示在利润表上的利润往往是被高估了的。该2 / 3 企业的应收账款可能存在潜在的坏账损失，存货的跌价准备也在产生时没有计提，更有一些长期资产，例如长期股权投资，固定资产、无形资产、在建工程和商誉等存在着明显的矛盾而没有列示。企业由于资金承受能力而将实际发的费用或损失挂列在待摊费用、待处理财产损益等资产科目，而不将该费用或损失确认在利润表上。这些被高估的利润并不能给企业带来现金流量，反而因为高利润产生的高税收而带走了企业的现金流量。

盈利企业的破产主要是因为现金流的断裂造成的，那企业怎样可以避免破产倒闭的发生呢？第一，企业可以申请破产保护。破产保护类似于发生交通事故时的“安全气囊”，可以起到缓冲作用。在破产保护期间，债权人不能采取措施收回破产申请之前他们拥有的资金或财产。第二，进行债务重组，获得重组收益。在债务重组中，债权人不得不做出让步，例如减免债务人部分本金或利润，降低债务人应付债务的利润。因此，债务人即破产企业通常可以获得重组收益。第三，出售固定资产，获得资产利得，在通胀的经济环境中，企业的固定资产的现行市场价格或历史成本会远远高于其账面价值。这样，企业在出售固定资产时，可以获得资产利得。这样企业也可以获得现金用于企业的经营活动中。

为什么企业文化建设会流于形式

现象

Q企业是一家国有股份制企业，去年3月由第一大股东推荐，公司新任

党总支书记D到任，主抓企业文化建设。D书记对此很有热情，马上率

领公司企划部和行政部门，对公司生产基地、办公基地进行了大规模

的“文化改造”。

一时间，标语四处张贴，口号人人背诵。召开了企业文化誓师大会，出

版期刊、举办活动，连员工食堂和宿舍卫生也面貌一新，企业文化不但

在短短两三个月内建立起来，而且还丰富多彩、有声有色。

但很快就消声匿迹了，员工们觉得企业文化离自己很远，参与与否区别

不大。干部们觉得企业文化解决不了实际问题，更类似官样文章。D书

记则相当郁闷，不但经费捉襟见肘，而且有时连开会都召不齐人，生产

销售一忙就得让路，这样下去工作怎么开展？而且，企业文化包罗万

象，事情越来越多，何时是个头儿？

在热闹了三个月之后，Q企业的企业文化建设终于宣告“破产”，问题

是，公司从总裁到员工都知道企业文化的重要性，可为什么干着干着就

又流于形式了呢？

道理

一般来讲，企业文化有三个层次，不了解这三个层次，企业文化是肯定

做不好的。

第一个层次是“最高决策者的意志体现”，故有人将企业文化称之为“老

板文化”。这需要有专门的部门负责具体实施（如文化中心、总裁办、

企划部等），那种临时性的机构是无法承担如此复杂的任务的。常设机

构存在的目的就反复宣讲企业一把手的理论和思想，期刊、标语、宣传

栏等不过是表达形式，思想才是实质。这种文化一开始不一定完善，但

上下达成了共识，心往一处想，劲往一处使，公司整体的执行效率是高

的，可以弥补理论上的不足。

在很多知名企业，一把手都把宣传战略作为最重要的工作，IBM的郭士

纳、联想的柳传志，在任时会投入大量精力在不同场合、不同层面，以

让人有些厌烦的方式反复阐述发展战略，为的就是凝聚全体员工的力量

在一个方向上。没有最高决策者的直接参与，企业文化是建立不起来

的。企业文化从来就不是自下而上的，只有决策者本人的言谈、风格、

偏好才能成为企业文化的基础。

企业管理——公司倒闭的五大因素

人们常说说成功有很多父亲，但失败只有一个母亲。对公司来说当然不是这样。除了创始人缺乏经验外，公司倒闭还有很多原因。

如果我们能理解公司为什么会失败，我们就能帮助更多的领导者了解该做什么，什么时候，为什么，以什么样的顺序，以及如何为他们的公司做出正确的选择。然而，有关公司倒闭的数据很难得到。

在过去的四年里，作为一项纵向研究的一部分，澳大利亚商业增长中心已经询问了数百位首席执行官是否经历过重大的商业失败。近四分之一（24%）的人说他们有。首席执行官们提供了253个他们以前的公司倒闭的原因。按优先顺序排列的前五个原因占其公司倒闭原因的70%。

市场调研、市场营销和销售不力

令人惊讶的是，许多首席执行官表示，他们没有做足够的市场调查，对市场规模了解不够，或者没有了解他们试图进入的市场。他们没有对自己的产品或服务进行足够的市场验证，也没有在投入大量资金进行市场营销之前让产品市场适应。因此，他们发现自己所处的市场太小，对市场动态感到惊讶，不知道如何强调自己的差异化，将产品定位在与竞争对手相比的错误空间，发现太晚，对产品或服务的需求很少或根本没有。

他们的销售技巧也不够。他们不知道如何建立一个潜在客户群，找不到足够的重视产品/服务并愿意为此付费的客户，销售周期太长，销售工作不集中，销售人员没有承诺，也没有使用指标来衡量业绩和提供反馈。

财务管理不足

与财务相关的失败原因集中在首席执行官缺乏财务知识和缺乏增长资本。许多首席执行官承认，他们只是缺乏经营一家公司所必需的财务知识，对公司的财务控制不足，少数人指出，资金被挪用。其他人指出，他们认同过于乐观的财务预测，有不正确的成本模型，以及高昂的管理费用。一些公司没有提高价格来抵消不断上涨的供应成本，另一些公司也没有预料到快速增长对公司现金流的影响。

第二组问题与寻找资本增长有关。持续的资本不足、无法获得增长所需的外部资金、对单个客户的过度依赖、无法产生足够的利润来为增长提供资金，以及项目管理不善，这些都会阻碍公司获得增长所需资金的能力。

SYB 练习册参考 答案

说明：本书的练习没有标准答案，下面的答案仅供参考。

练习 1 李明的鸡场

1、李明的企业为什么会倒闭？ 直接原因是现金流量出现负值，无力支付到期的应付款项，导致破产倒闭。 间接原因在于李明在开业之前没有对启动资金额作出正确的预算， 同时对于如何使用资金 也缺乏精明的决策 （不懂得每一元钱的贷款都必须用于获得最大利润场合的道理。 讲排场， 追求产值而不懂理财的基本知识） 。从而使得一个有前途可盈利的企业夭折了。从中可得 到的启发是再好的生意在不懂经营管理老板手里也要做坏。

2、李明应当怎样做？ 李明看见别人养鸡有利可图，当然也想从事这个行当。但应该： （1）先去从业（先 打工后当老板），打工时可以先作调查研究、观察学习，或是参加创业培训。 （ 2）仔细 估算开业的启动资金需求，并作出资金使用的预算，不乱花钱也决不借多余的钱。 （ 3） 制定创业计划（商业计划） 。（ 4）从小做起，积累经验。

（破产以后怎么办？去找一份工作，积累资金以图东山再起）

练习 2 谁能当业主

1、白雪和小兰各自的长处和弱点是什么？

白雪的长处 小兰的长处

想多挣钱，能发现商机并有的

一个好构思 能发现商机，并着手争取各方

面理解与支持

白雪的弱点 缺乏冒险精神不说，还缺乏深

入调查研究深入思考的务实精神。 小兰的弱点

办小旅店除了要对投资作出初步估算之 外，还要懂得有关的法律知识。在她发起调查研究和争取 支持之前还要学习和了解办小旅社的必要知识、技能和一 切申办手续。

2、谁将成为一个好的企业创办者？为什么？

小兰有可能成为一个好的企业创办者。因为她具有如下优势：

（1）有办企业的强烈愿望。所谓强烈愿望是指她不空想而是有把构思变为现实的行动 她有魄力自撰小册子（创业构思）并独自去游说有关的部门。

2）她知道要创业先得有计划，而计划是要用调查研究市场的数据来支持的。

练习 3 一位不成功的企业业主的行为