项目范围管理

（3）项目的范围管理 3-1 范围管理的基本概念 3.10：项目范围的定义 项目范围的定义：项目所涉及的所有工作的集合。 项目范围的概念很容易被人理解为是“项目所涉及的所有产出物的集合”。然而这个概念是不准确的，构成项目范围的不是产出物的汇总，而是这些产出物所引发的所有工作的汇总。有形的产出物必定会引发相关的工作，所以在制定项目范围计划的时候我们用有形产出物来表达会易于理解；但不是所有的工作都一定会有相关的产出物，比如沟通或验收之类的工作，其占用时间和人力资源，但却难以界定其产出的结果。 项目涉及的工作总量一般与以下几个范畴相关： 1． 项目使命涵盖的阶段，假如一个电脑红娘的项目，你收了客户的会员费，是仅仅负责介绍男女双方相识，还是负责到双方确定恋爱关系，还是要保证双方结婚。过去的媒婆都是包结婚不包生孩子，这就是一个比较明确的阶段性范围划分。 2． 项目使命涵盖的领域，例如一个办公室局域网系统安装项目，有可能仅仅涵盖硬件系统安装，也有可能包括软件的安装调试。“系统安装”是一个比较含糊的概念，如果不在任务书或者合同中间明确规定其涵盖的领域，今后就会出现扯皮。 3． 产出物的功能及特点，例如组装一台电脑，需不需要有音响效果，支不支持三维图像的制作，是否需要网络设施，能不能连接电视机，可不可以即时反映股市行情？每增加一项功能，就会随之增加工作范围。 4． 项目涉及的服务对象，例如一个政府推出的再就业工程，需要界定救助对象仅仅是国有企业的下岗职工，还是也包括民营企业的下岗职工，甚至包括进城务工的那些流动的农民工？对服务对象作不同的界定，工作范围大不一样。 3.11：范围形成的过程 从图-1.30我们可以看出，项目的范围就是时间、成本、质量三条约束边界框住的空间范畴。由此我们就不难理解项目的范围一般情况下是如何形成的了。 2 图-3.11a显示了项目范围形成的加法模式。先确定时间期限，成本预算，质量标准三条约束边界，在不突破边界的前提下，不断地增加工作内容。假定一个100平方米的家庭装修项目，预算成本为5万元，施工期限为20天，质量标准为简装修，三个约束确定之后，逐步列出需要的工作内容，直至增加的工作量碰到了三条约束边界的底线为止。 图-3.11b显示了项目范围形成的减法模式。先不管约束条件，而是根据项目的目标使命将所有必要的工作穷尽列出，然后再逐一加入三条约束边界，将那些超出约束边界的工作任务逐步裁掉。例如上述家庭装修的例子，先将所有能够想到的必要工作内容列出清单，然后设定质量标准，将超出达标能力的工作内容砍掉；接着限定工期约束，将不可能如期完成的工作量砍掉，再考虑成本约束，将超出预算的工作负荷砍掉，最后剩下所有工作内容的总和构成了项目的范围。 一般来说，加法模式先易后难，开始时往往一些必要的工作没有想到，后来发现墙内的网络线没有布好，地板不能铺，而网络设备没有采购则无法布线，然后技术选择没有确定（ADSL还是ISDN，是局域网宽带还是有线电视缆）没法采购设备……。到后期事情越干越多，项目范围逐步膨胀，造成其他三条约束边界全面崩溃，最后导致项目瘫痪。我国投资领域常见的胡子工程，就是这样形成的。 减法模式先难后易，事先把该想到的工作都想到，形成理想化的完美模型，然后再根据约束限制逐步缩减，不容易出现疏漏。不过，在砍工作内容的时候特别需要注意兼顾三条约束边界的互动关系。一般是先确定刚性约束边界，然后根据轻重缓急调整剩下的两条边界，其具体操作比较耗时费力，并需要较高的技巧。 3.12：范围的上限下限 项目范围的上限是由项目的必要性决定的，而项目的必要性又取决于项目的目标和宗旨，最终取决于项目主要干系人，如客户、投资者、高层领导的期望值和价值判断。 项目范围的下限是由项目的可行性决定的，而项目的可行性又取决于项目的客观约束条件，以及项目执行团队，包括项目经理本身的综合素质和操作能力。 上述加法模式，就是根据项目的可行性来决定项目的必要范围；而减法模式，则是根据项目的必要性来划定项目的可行范围。 3 3.13：项目范围的优化 项目范围的确定，在实际操作中可以表现为一个目标优化的过程，其手段是将所有工作任务按轻重等级分类，以便在目标取舍和资源分配时予以区别对待。 项目范围优化可以采取减法程序，体现为一个从必要性上限到可行性下限的优化过程。仍以图-3.11的家庭装修为例，我们可以建立一个图-3.13a显示的目标优化的矩阵表，在表的横栏设定三个等级：1）必须有的、2）可争取的、3）希望有的。然后根据必要性把所需的装修结果穷尽列出，填入左栏，再根据轻重缓急标注其所属级别。这样，我们在增减项目范围的时候就有了决策的依据：  在预算为刚性约束的前提下，把80%的预算和精力用于必须有的门窗、厨具、卫生洁具等子项目，全力保证其工期和质量；  然后将20%的预算和精力用于可争取的壁柜空调等子项目，尽量配备质量较高的产品，若资金有限，不能配备高档设备，则可以适当降低标准；  至于希望有的一栏里的工作任务，若预算有富余就做，若钱不够就放弃。 项目范围优化也可以采用加法程序，体现为一个从可行性下限到必要性上限的优化过程。假设一个组装电脑系统的项目，总预算8,000元构成刚性约束，电脑系统的质量标准设定为可以处理三维图像并可连接局域网和广域网，时间约束为弹性。 同样，将所有项目涵盖内容设定三个等级：1）必须有的、2）可争取的、3）希望有的。这三个等级可以视为三个筐子，我们可以根据轻重缓急将工作任务逐一放入不同的筐子。  第一个筐子里列出的，是为保证这个电脑系统最基本功能所必须具备的内容；  第二个筐子里列出的，是有可能争取得到的东西，例如争取把普通显示器升级为液晶显示器，把普通DVD光驱升级为带刻录功能的光驱，把有线的鼠标键盘换成无线的鼠标键盘，另外争取让供应商提供预装的正版软件；  最后一个筐子里列出的，是希望得到的东西，如果预算有富余，通过谈判让供应商附加一个汉字手写系统或者音响系统，如果预算不允许，就算了。 总结一下上述两种项目范围确定模式的特点：  减法程序的思路是在追求理想的努力中忍痛割爱；  加法程序的思路是在保证底线的基础上得寸进尺。 4 3.14：决定范围的要素 范围管理涉及到工作任务的取舍。如图-3.14所示，孰取孰舍归根结底是由四个因素决定的：市场竞争、商务模式、投资效益、操作风险。 1. 市场竞争往往迫使项目组织不断地向客户提供更多的产品功能以及更多的服务，于是造成项目范围的不断扩展。手机厂家A为市场竞争开发出手机的上网功能，厂家B为与之竞争则开发出录音功能，厂家A为压倒B再进一步开发出摄影功能……，随着竞争的日趋激烈，双方的新产品开发项目的工作范围都在不断扩大。 2. 不同的商务模式，就会产生完全不同质和量的工作。两家行业网站，A网站提供产品交易平台，作为经纪人从买卖双方的交易中提取佣金，B网站只提供信息服务，向信息发布方和查询方收取会员费。两者的商务模式产生了两种截然不同的后果，A网站是免费进入，大部分的工作除了广告宣传外，就是为讨债而疲于奔命，因为他们先提供了服务再收钱；而B网站是先收钱后提供服务，因此主要精力花在发展会员和收集信息上。 3. 投资效益的评估，如果增加工作范围的投入大于产出，无疑是不合算的事情。一个航空公司准备在一个新开发的旅游点增设一条航线。经过专家的投入产出分析，发现预期乘机前往该旅游点的游客数量在十年之内无法满足其运行成本，于是只好放弃该项计划。 4. 操作风险是影响工作范围取舍的另一个重要因素。例如企业用订单质押贷款，是国际银行业很成熟的服务项目。但是一些银行进入中国后发现，由于资信调查系统不完善，企业弄虚作假现象比较严重，银行很难判断企业提交的订单的真实性和可靠性，只好放弃这项服务。 3.15：范围管理是基础 项目的范围，就是做什么，不做什么。而项目的范围管理，就是决定哪些事情做，哪些事情不做，其核心是工作内容的设定和取舍。 可以说，项目的范围管理是其他所有管理的基础，没有这个基础，其他的管理根本就无从谈起。只有工作内容设定了，工期计划才有基准，成本预算才有根据，质量体系才有主体，责权分配才有目标。 从操作步骤上，如图-2.20所示，范围管理计划的制定应先于时间管理计划、成本管理 5 计划、质量管理计划和人力资源管理计划，因为后面的管理计划都须建立在范围管理计划的基础之上，是它的后续计划。从图-2.31的计划衔接矩阵表中我们也可以看出，它们与范围管理计划之间的是逻辑依存关系和互动制约关系。 需要与范围计划同步制定的管理计划有两个：风险管理计划和信息沟通计划。这两个计划也是范围管理的辅助手段，因为工作内容的设定和取舍，在很大程度上取决于对风险的判断和掌握信息的程度。 3.16：范围管理的内容 图-3.16显示，项目范围管理的整个过程经历四个阶段，从内容上包括四个领域： 1． 启动立项，也就是决定项目做什么。主要内容包括：  识别并捕捉商机，当然也包括识别那些伴随商机而来的风险；  分析商机并提出项目的目标宗旨，或者称概念题材，例如该项目是为社会节能还是环保、是能为企业提高效率还是降低成本，是能增加劳动就业还是提高健康水平；  项目涉及的宗旨和目标往往有若干个，所以需要对这些目标进行优化排序，以便给予不同程度的关注；  项目的确立（立项）最终需要以书面形式表达，以便凝结成为今后一切工作的根据，最常见的立项书面文件有项目章程、项目合同、项目建议书、商务计划书、项目任务书等。 2． 制定计划，就是将一个模糊的项目范围细化为具体的工作，主要内容包括：  编制工作分解结构，即按照项目工作的性质、类别和顺序列出工作任务清单。关于工作任务清单（WBS），我们将在后面详细介绍；  对每项工作任务进行定义，形成统一的沟通概念，以便在分工时划清责权界限，合作时易于协调配合；  同样，范围管理的计划也需要以某种书面形式确立，最常见的书面文件为项目范围说明书或者项目工作说明书。  范围说明书中还包括一个很重要的内容，就是免责条款，以此划清哪些责任属于项目组织，哪些责任不在本项目责任范围之内。 3． 范围审核，即对形成项目范围的各项要素进行评审，主要内容包括： 6  对项目的目标及宗旨进行审核，考察其是否符合主要干系人的价值观和共同利益，是否违背社会公众利益和国家法规；  对立项的各种假设前提进行审核，考察其是否合乎实际情况，数据是否准确可靠；  对形成范围的时间、成本、质量三项约束进行审核，考察其边界是否合理，它们之间的互动关系是否可以优化；  对识别出的风险进行审核，审慎评估这些风险对项目范围取舍的影响程度；  对项目的效益指标进行审核，评估其是否与项目团队的达标能力相匹配。 4． 变更控制，主要内容包括：  确立变更控制的原则；  设定控制手段，例如一些量化的分析方法；  设计变更程序，范围变更对整个项目管理系统的影响面是最大的，因此原则、方法和程序的设定都应比其他领域的控制更加严格。 3.17：规定范围的形式 项目范围的确立最后需要以文字形式表述。不同的情况需要采取不同的表述形式，这往往取决于该项目主要根据那个干系人的意愿确定的。 如果一个项目是个组织内部的项目，例如企业的新产品开发或技术设备改造，那么项目的范围应该在高层管理者下达给项目团队的任务书中规定。一些领导喜欢用口头发布命令，这是很不好的习惯，其最大的弊端就是工作范围界定不清，空口无凭，不利于今后的绩效考核，也容易引起责权的扯皮。 如果项目是一个对外承接的项目，例如从客户那里承接的软件开发项目或建筑工程项目，那么项目的范围应该在合同或协议中规定。工作范围构成了协议中最重要的组成部分，如果界定不清，甚至可以导致法律纠纷。 如果一个项目是个定向发起并邀请合作者参与的项目，例如救助失学儿童的希望工程，救助下岗职工的再就业工程，那么项目的范围应该在项目的章程中规定。章程规定了所有参与项目的合作者的权利和义务，而这一切都建立在项目工作范围的基础之上。 如果一个项目是一个发起融资项目，例如一个科研成果需要引进风险投资以实现商品化，那么项目的工作范围应该在提交给投资者的商务计划书中体现，并得到风险投资者的认