erp成功案例分析

企业信息化案例分析案例及分析

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企业信息化是一个量身定制的工程，行业不同企业信息化建设的的重点也不同。在企业信息化建设的同时，需要与之相配套的业务流程，所以企业信息化建设与流程重组任务都很艰巨，都需要一把手的决心、信心与魄力，才能有效地、扎实地推进企业信息化。

案例一：联想集团企业信息化

联想集团ERP项目成功实施经验与教训

1．联想集团实施ERP简介

联想集团于1998年11月9日正式启动实施ERP项目。联想ERP项目，采用的是国际知名的SAP公司的R/3产品。联想集团ERP项目组与由SAP公司的咨询顾问和德勤公司共同组成的咨询组，从"摸着石头过河"到"铺路架桥，让大部队、正规军、重武器通过"，在联想全体员工的参与下，克服了对项目实施规律与关键要素认识不清、公司的现实需要与未来发展的冲突、团队建设、归属感与员工价值认同等一系列尖锐复杂的矛盾风险，终于达到成功的彼岸。2000年1月5日，联想ERP正式上线并行；2月14日，新系统独立运行；5月8日，ERP项目再造成功，联想ERP项目正式实施成功！

2．联想实施ERP的原因分析

第一，集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。联想从1984年20万元、11人起家至1997年步入高速发展期，从1994年到1998年，公司的销售额年平均增长率达到43%以上。联想原来开发的信息管理系统(MIS)已经不能适应业务高速增长的需求。

第二，国内外竞争加剧，实施ERP是企业提升核心竞争力的需要。

第三，联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。按照联想集团规划的目标:联想2000年要完成30亿美元营业额，到2005年要完成100亿美元营业额，进军世界500强。加强企业管理的内部管理，使其尽快实现规范化和现代化，早日与国际先进水平接轨，是实现这一战略目标的唯一途径。

ERP应用案例分析

嘿，你知道吗？“ERP 应用案例分析，这可真是个有意思的话题啊！”

咱就说，ERP 系统在企业中的应用那可是相当广泛啊！比如说，有个制造企业，之前各个部门之间的信息沟通那叫一个混乱，生产计划和库存管理老是对不上号。哎呀呀，那可真是让人头疼啊！后来引入了 ERP 系统，哇塞，简直像打开了新世界的大门！生产部门能实时了解库存情况，销售部门能准确掌握产品交付时间，这协同效率一下子就上来了，就像给企业装上了翅膀一样，飞起来啦！

再看看另一个案例，一家大型连锁超市。没上 ERP 之前，他们的采购、配送、销售等环节简直是一团乱麻，经常出现缺货或者库存积压的情况。但用了 ERP 后呢，系统可以根据销售数据自动生成采购订单，精准得很呐！这就好比是有了一个超级智能的大管家，把一切都安排得井井有条。

还有啊，你想想看，ERP 系统就像是企业的大脑，它能把各个部门、各个环节都紧密地连接起来，让它们不再是孤立的个体，而是一个有机的整体。这就好比是一支球队，每个球员都有自己的位置和职责，但只有在大家协同合作的时候，才能发挥出最大的威力，赢得比赛，不是吗？

而且哦，ERP 系统还能帮助企业更好地进行决策。通过对各种数据的分析和挖掘，企业高层可以更清楚地了解企业的运营状况，做出更明智的决策。这就好像是在迷雾中找到了一盏明灯，指引着企业前进的方向，多棒啊！

当然啦，实施 ERP 系统也不是一帆风顺的。就像有个企业，在实施过程中遇到了很多问题，员工不适应新系统，数据迁移也出现了差错。这时候怎么办呢？就得靠大家齐心协力，共同解决问题啊！培训员工，优化流程，逐步推进，最后不也成功了嘛！

所以说啊，ERP 应用案例那真是丰富多彩，各有各的精彩和挑战。你要是不重视它，那可就亏大啦！你还知道哪些有趣的 ERP 应用案例呢？快来和我说说吧！

案例分析:通化钢铁集团有限公司信息化ERP应用案例

以最少的投资，获得的汇报是系统功能定位的基础。介绍了通钢集团合金蝶合作实施ERP的经验。

主干上线信息化结硕果

通化钢铁集团有限公司信息化的具体实施指挥者、网航信息技术股份有限公司总经理王树强，在2003年11月举行的金蝶技术大会上做了题为《发挥信息化优势推动国有企业创新实践》的主题演讲。在这个演讲里，王树强将通钢信息化的效益归纳成三个方面：管理效益、经济效益和信息化自身创效，在经济效益方面，王树强给出了这样一组数字：实现三网合一年节约资金300万，库存降低年节约资金700万，电子商务年降低成本2000万，效率提高10%，产生效益800万，氧气平衡系统年效益350万......

累计起来，信息化年均产生的直接效益超过千万，而通钢从2000年开始的集团信息化投资，到目前为止还不足1亿。把自己称为"信息化务实应用者"的通钢信息化团队，务实地为通钢创造了显著的效益。

不过这还不是通钢信息化的全部，2000年6月开始集团信息化时，最主要地目的是要支撑集团管理架构、管理流程和管理模式的转变。而专家总结信息化阶段成果时认为：

"通钢的信息化应用有着自己的典型特点，尤其在长材企业中，面向平衡的计划和订单处理系统解决方案、面向流程的模型构造系统EMD、电子商务、完善的数据收集转储和应用框架等多项关键技术处于地位。"

同时，通钢信息化工作也受到了国家、省、市多次表彰，曾荣获2002、2003两个年度"中国企业信息化先进单位"等荣誉称号，"构建三网合一优势，培育信息化造血机能"获冶金工业协会颁发管理创新成果二等奖，多项信息化技术成果取得国家专利，交易额超过10亿元的电子商务应用写入中国电子商务年鉴。

经济效益是良好投资回报的证明，而信息化对集团管理框架变化的有力支持，则为通钢二次创业奠定了坚实的基础。同时，网航作为通钢控股子公司，在实施通钢信息化的过程中，培养了150人的信息化队伍。这只队伍，不但是通钢信息化造血机制，也是一个创收的来源。2003年，网航产值近1亿元，利润1100万元。在众多国有企业或深或潜的陷入"信息化泥潭"时，通钢这个"信息化务实应用者"却取得了令人瞩目的阶段成果。

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江苏雅迪信息化管理案例分析

ERP项目上线后，雅迪科技内部的管理发生了很大的变化，系统的运算、计

算、统计分析为管理层提供了数据支持和帮助，预计工作效率提高 10〜20%

在电动车行业蓬勃发展的格局下，由于行业相关标准的缺失导致整个产业发 展处于一片混乱的状况。电动车行业在前几年的快速发展之后正在进入成熟期， 增长速度放缓，总体增长在10流右。行业内企业超过1000家，但具有10亿规 模以上的企业只有5〜6家，市场高度分散，以价格战引发的竞争非常惨烈，行 业平均利润不超过2%再加上电动车行业产品的同质性高，企业品牌、渠道能 力和供应链的协调运作能力都成为这个行业发展共同的核心瓶颈。

一、业务发展，面临管理瓶颈

江苏雅迪科技发展有限公司（以下简称雅迪科技）是一家大型的民营电动车、 特种车专业化、现代化制造企业。作为中国电动车行业的领军品牌， 雅迪科技拥 有电动车高新技术研发中心和无锡、天津、广东、浙江四大生产基地，设有特种 车分公司、控制器分公司、塑件分公司、电机分公司、车架分公司等零配件公司， 与国内数十家业内优势配套企业建立了长期的战略伙伴关系。

在初创和起步阶段，雅迪科技以民营企业灵活的风格把握住了机会， 取得了 迅速发展。10年来，雅迪科技已完成初步的产能布局，形成了无锡、杭州、天 津、广州总产能300万的规模。目前，雅迪科技产品畅销全国 30多个省市，销 售服务网点多达2000多家，在大力拓展国内市场同时，还积极开展国际交流与 合作，产品远销欧洲、北美、南美、东南亚等国家和地区。

伴随着企业规模的壮大，由于各分公司的运作越来越复杂， 跨厂区、跨地域 的供应链协同方面逐渐演变成困扰雅迪科技管理层的难题。 比如，各部门的标准

和硬件不统一，导致相互之间流程极为不畅；总部和各分公司之间也缺乏统一的 应用平台和相应系统，处理事情的时候每人想法各不相同，容易产生内讧，效率 反而降低了。在以往，总经理一个人就可掌管销售和制造，所有情况一目了然。 而如今，雅迪科技车型状态超过有200个，每个车型零部件接近200个，零部件 将近1000个品种，供应商超过250家，经销商超过3000家，要想掌握采购供应 链和生产线等的运营状况变得越来越困难。 举两个2