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软考高项考点速记项目管理软考在软考项目管理专业考试中，有许多重要的高考点需要我们特别关注和深入了解。
这些考点涵盖了项目管理的核心概念、方法和技能，对于备考者来说是必不可少的知识点。
在本文中，将针对软考项目管理专业考试的高考点进行速记和深入探讨，希望能帮助大家更好地备考和应对考试。
1. 项目管理理论基础项目管理的理论基础是项目管理专业考试的重要考点之一。
备考者需要熟悉项目管理的基本概念、原则和方法论，了解项目的定义、特点和分类，明确项目管理的核心目标和职责。
还需要掌握项目生命周期、进度、成本、风险和质量管理等基本知识，并能够灵活运用在实际项目管理中。
2. 项目范围管理项目范围管理是软考项目管理专业考试的另一个重要考点。
备考者需要了解项目范围管理的概念、过程和工具，能够编制项目范围说明书和工作分解结构，确定项目可交付成果和验收标准，有效管理项目变更和范围蔓延，确保项目按时交付高质量的成果。
3. 项目时间管理项目时间管理是软考项目管理专业考试的核心考点之一。
备考者需要熟悉项目时间管理的重要性和方法，能够制定项目进度计划、资源分配计划和里程碑计划，进行进度控制和调整，确保项目能够按时完成。
4. 项目成本管理项目成本管理是软考项目管理专业考试的重要考点之一。
备考者需要了解项目成本的构成和核算方法，能够编制项目预算和成本基准，进行成本控制和分析，确保项目在预算范围内高效运作。
5. 项目风险管理项目风险管理是软考项目管理专业考试的关键考点之一。
备考者需要掌握项目风险管理的概念、流程和方法，能够识别、评估、应对和监控项目风险，制定有效的风险管理计划，确保项目在复杂多变的环境中稳步推进。
总结回顾通过对软考项目管理专业考试的高考点进行速记和深入探讨，我们可以发现项目管理的核心在于理论基础、范围管理、时间管理、成本管理和风险管理。
备考者需要全面掌握这些考点，灵活运用在实际项目管理中，才能够在考试中取得好成绩。
我个人认为项目管理不仅是一种理论和方法，更是一种灵活应对和协作能力的体现，希望备考者在备考的过程中能够注重理论与实践相结合，不断提升自己的能力和素质。
（项目管理）系统集成项目管理工程师整理笔记信息化基础知识（第一章）1.1.国家信息化体系要素1)信息技术应用：是信息化体系六要素中的龙头，是国家信息化建设的主阵地，集中体现了国家信息化建设的效益；2)信息资源：信息资源、材料资源和能源共同构成了国民经济和社会发展的三大战略资源。
它的开发和利用是国家信息化的核心任务，是国家信息化建设取得实效的关键；3)信息网络：是信息资源开发利用和信息技术应用的基础，是信息传输、交换和共享的必要手段；4)信息技术和产业：是我国进行信息化建设的基础，是国家信息化立足于自主发展的支柱；5)信息化人才：是国家信息化成功之本，对其他各要素有着决定性的影响，是信息化建设的关键；6)信息化政策法规和标准：用于规范和协调信息化体系各要素之间关系，是国家信息化快速、持续、有序、健康发展的根本保障。
图2-1国家信息化体系六要素关系图1.2.电子政务电子政务：是政府机构在其管理和服务职能中运用计算机、网络和通信等现代信息技术手段，实现政府组织结构和工作流程的优化重组，超越时间、空间和部门分隔的限制，建成一个精简、高效、廉洁、公平的政府运作模式，以便全方位地向社会提供优质、规范、透明、符合国际水准的管理与服务。
电子政务的内容包括：1)G2G：政府(Government)间电子政务2)G2B：政府(Government)-商业机构(Business)间电子政务3)G2C：政府(Government)-公民(Citizen)间电子政务4)G2E：政府(Government)-雇员(Employee)间电子政务1.3.企业信息化1.3.1.企业信息化企业信息化是指企业以业务流程的优化和重构为基础，在一定的深度和广度上利用计算机技术、网络技术和数据库技术，控制和集成化管理企业生产经营活动中的各种信息，实现企业内外部信息的共享和有效利用，以提高企业的经济效益和市场竞争力，这将涉及到对企业管理理念的创新，管理流程的优化，管理团队的重组和管理手段的创新。
软考系统集成项目管理工程师整体笔记整理软考系统集成项目管理工程师整体笔记项目整体管理的过程：1. 项目启动2. 制定初步的项目范围说明书3. 制定项目管理计划4. 指导和管理项目执行5. 监督和控制项目6. 整体变更控制7. 项目收尾项目启动1.批准项目2.授权项目经理使用组织资源进行项目活动由项目发起人发布，若本组织开发也可由投资人发布。
项目章程的内容：1. 项目干系人的要求和期望2. 项目必须满足的业务要求或产品需求3. 项目的目的或立项的理由4. 委派的项目经理及对项目经理的授权5. 概要的里程碑进度计划6. 项目干系人的影响7. 职能组织及其参与8. 组织的、环境的和外部的假设9. 组织的、环境的和外部的约束10. 论证项目的业务方案，包括投资回报率11. 概要预算初步的项目范围说明书软考系统集成项目管理工程师整体笔记项目管理计划项目管理计划内容：1. 项目背景或概述（介绍）2. 项目组织及职责分配3. 项目总体技术解决方案4. 对完成这些过程的工具和技术的描述5. 选择的项目的生命周期和相关的项目阶段6. 项目最终目标和阶段性目标7. 进度计划8. 项目预算9. 变更流程和变更控制委员会10. 沟通管理计划11. 对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决问题项目管理计划分计划可包含：1. 范围管理计划2. 质量管理计划3.过程改进管理计划4. 人力资源管理计划5. 风险管理计划6. 采购管理计划7. 沟通管理计划软考系统集成项目管理工程师整体笔记整体变更控制变更管理活动的内容：1. 识别可能发生的变更 2. 管理每个已识别的变更3. 维持所有基线的完整性4. 根据已批准的变更，更新范围、进度、成本、预算、质量要求，协调整体项目内的变更5. 基于质量报告，控制项目质量使其符合标准6. 维护一个及时、精确的关于项目产品及其相关文档的信息库，直至项目结束变更管理的基本过程：1. 变更申请2. 变更评估变更决策3. 变更实施4. 变更验证5. 沟通存档配置管理系统要达到的目标1. 建立一种方法，前后一贯的识别和提出对基准的变更请求，并且评估这些变更的价值和有效性2. 通过考虑每一变更的影响，提供改进项目的机会3. 向项目管理团队提供方法，以前后一致的方式把批准和拒绝的所有变更告知项目干系人软考系统集成项目管理工程师整体笔记项目收尾范围管理的过程：1. 编制范围管理计划2. 范围定义3. 创建工作分解结构（WBS）4. 范围确认5. 范围控制项目范围管理计划的内容：1. 根据初步的项目范围说明书编制详细项目范围说明书的方法2. 从详细的项目范围说明书创建WBS的方法3. 关于正是确认和认可已完成交付物方法的详细说明4. 有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书的方法WBS制定过程1. 识别和分析项目可交付物和与其相关的工作2. 构造和组织WBS3. 分解WBS软考系统集成项目管理工程师整体笔记4. 为WBS工作单元分配代码5. 确认分解程度是必要的充分的WBS的用途：1. 是展现项目的全貌，详细说明完成项目所必须完成的各项工作的计划工具2. 是清晰地表示各项目工作之间的项目联系的结构设计工具3. 是帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目所涉及的工作的基本依据4. 定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具范围基准：项目范围说明书、WBS和WBS字典范围确认1. 确认范围变更已产生2. 对造成范围变更的因素施加影响，确保变更获得一致认可3. 当变更发生时，管理实际的变更进度管理过程 1. 活动定义 2. 活动排序 3. 活动资源估算4. 活动历时估算5. 制定进度表6. 进度控制活动定义活动排序软考系统集成项目管理工程师整体笔记活动历时估算软考系统集成项目管理工程师整体笔记1. 确定进度当前的状态2. 对造成进度变更的因素施加影响，以保证这种变更是朝着有利的方向3. 确认项目进度已变更4. 当变更发生时，管理实际的变更缩短工期的方法：1. 投入更多的资源2. 指派经验丰富的人去完成3. 减小活动范围或降低活动要求4. 改进方法或技术提高生产率5. 赶工6. 快速跟进（并行）7. 改变逻辑关系成本管理的过程：1. 制定成本管理计划2. 成本估算3. 成本预算4. 成本控制成本管理计划的内容： 1. 精度等级 2. 测量单位 3. 组织程序链接4. 控制下限5. 挣值规则 6. 报告格式7. 过程说明8. 成本变更控制系统及其整体变更控制系统的关系成本估算的主要步骤：1. 识别并分析成本的构成科目2. 根据已识别的成本构成科目，估算每一科目的成本大小3. 分析成本估算结果，找出各种可以相互代替的成本，协调各种成本之间的比例关系项目成本预算软考系统集成项目管理工程师整体笔记项目成本预算的特征：1. 要以项目需求为基础2. 要与项目目标相互联系，必须同时考虑项目进度目标和项目质量目标3. 要切实可行4. 应当留有弹性项目成本预算的步骤：1. 将项目的总成本分摊到项目分解结构的各个工作包2. 将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上3. 确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划项目成本控制项目成本控制的内容：1. 对造成成本基准变更的因素施加影响2. 确保变更请求获得同意3. 当变更产生时，管理实际的变更4. 保证潜在的成本超支不超过项目阶段资金及总体资金5. 采取措施，将预期的成本超支控制在可接受范围6. 监督成本执行绩效，找出与成本基线的偏差7. 准确记录所有的与成本基准偏差8. 防止错误的、不恰当的、未审批的变更被纳入成本或资源使用报告9. 将审定的变更，通知项目关系人质量管理过程：软考系统集成项目管理工程师整体笔记1. 编制质量管理计划2. 质量保证3. 质量控制质量保证与质量控制的区别：质量保证是致力于增强满足质量要求的能力，质量控制是致力于满足质量要求质量管理基本原则：1. 以实用为核心的多元要求2. 系统工程3. 职工参与管理4. 管理层和一把手重视5. 保护消费者权益6. 面向国际市场质量管理的目标：1. 客户满意度2. 预防胜于检查制定项目质量管理计划包含的主要活动1. 收集资料2. 编制项目分质量计划3. 学会使用工具和技术4. 形成项目质量计划书项目质量保证（QA）软考系统集成项目管理工程师整体笔记质量保证活动：1. 产品、系统、服务的质量保证a) 产品的质量保证i. 清晰地规格说明ii. 使用完善的标准iii. 历史经验iv. 合格的资源v. 公证的设计复审vi. 变化控制b) 系统的质量保证c) 服务的质量保证 2. 管理过程的质量保证a) 制定质量标准b) 制定质量控制流程c) 提出质量保证所采用方法和技术i. 制定质量保证规划ii. 质量检验iii. 确定保证范围和等级iv. 质量活动分解d) 建立质量保证体系软考系统集成项目管理工程师整体笔记项目质量控制过程的基本步骤：1. 选择控制对象2. 为控制对象确定标准或目标3. 制定实施计划，确定保证措施4. 按计划实行5. 对项目实施情况进行跟踪、检查，并将检测结果与计划或标准相比较6. 发现并分析偏差。
软考系统集成项目管理的知识点总结软考系统集成项目管理是指在软件项目中，根据项目需求和约束条件，进行项目目标的规划、组织、实施、控制和总结的过程。
系统集成项目管理涉及到多个知识点，下面将对其中的几个重要知识点进行总结。
1. 项目管理概述项目管理是指通过计划、组织、指导和控制项目活动，以实现项目目标的过程。
在系统集成项目中，项目管理起到了关键的作用。
项目管理包括项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理等方面的内容。
2. 系统集成项目的生命周期系统集成项目的生命周期包括项目启动、项目规划、项目执行、项目控制和项目收尾这几个阶段。
项目启动阶段是确定项目的目标、范围和约束条件的过程；项目规划阶段是制定项目计划和详细设计方案的过程；项目执行阶段是实施项目计划并进行系统集成的过程；项目控制阶段是对项目的执行进行监督和控制的过程；项目收尾阶段是项目验收和总结的过程。
3. 系统集成项目的需求管理系统集成项目的需求管理包括需求获取、需求分析、需求确认和需求变更管理。
需求获取是通过与项目相关方进行沟通和交流，获取项目需求的过程；需求分析是对需求进行分析和梳理，明确需求的性质和优先级的过程；需求确认是与项目相关方共同确认需求的过程；需求变更管理是在项目实施过程中，对需求变更进行管理和控制的过程。
4. 系统集成项目的风险管理系统集成项目的风险管理包括风险识别、风险分析、风险评估和风险应对策略的制定。
风险识别是通过对项目进行细致的分析和研究，识别出可能产生的风险；风险分析是对风险进行定性和定量分析，确定其发生的可能性和影响程度；风险评估是对风险进行评估和排序，确定应对风险的优先级；风险应对策略的制定是根据风险的性质和优先级，制定相应的应对措施和预防措施。
5. 系统集成项目的质量管理系统集成项目的质量管理包括质量计划、质量保证和质量控制。
质量计划是制定项目质量目标和质量管理计划的过程；质量保证是通过采取一系列的管理措施，确保项目按照质量计划的要求进行实施的过程；质量控制是对项目过程和成果进行监督和控制，以确保项目达到预期的质量要求的过程。
2023年软考系统集成项目管理工程师考试大纲知识点11: 系统集成项目管理基础知识2信息化知识2.1 信息化概念●信息与信息化本体论信息概念: 事物旳运动状态和状态变化方式旳自我表述。
认识论信息概念: 主体对于该事物旳运动状态以及状态变化方式旳详细描述, 包括对于他旳“状态和方式”旳形式、含义和价值旳描述。
信息本体论和认识论旳互相关系:（1）认识论信息和本体论信心是相通旳, 它们共同旳关键都是“事物运动旳状态和状态变化旳方式”；（2）两者之间还可以互相转化, 转化旳基本条件就是主体原因: 引入主体原因, 本体论信息就转化为认识论信息；清除主体原因, 认识论信息就转化成为主体论信息；（3）人类认识世界旳任务和先觉条件之一, 就是要把本体论信息恰如其分旳转化为认识论信息, 为其后旳决策提供根据。
信息化: 信息化是人类社会发展旳一种高级进程, 其关键是要通过全体社会组员旳共同努力, 在经济和社会各个领域充足应用基于现代化信息技术旳先进社会生产工具, 创立信息时代社会生产力, 推进生产关系和上层建筑旳改革, 使国家旳综合实力、社会旳文明素质和人民旳生活质量全面到达现代化水平。
●国家信息化体系要素国家信息化体系包括信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化法规政策和原则规范6个要素。
●国家信息化发展战略推进国民经济信息化；推行电子政务；建设先进网络文化；推进社会信息化；完善综合信息基础设施；加强信息资源旳开发运用；提高信息产业竞争力；建设国家信息安全保障体系；提高国民信息技术应用能力, 造就信息化人才队伍。
●战略资源土地、能源、材料+信息2.2 电子政务●电子政务旳概念和内容电子政务: 指政府机构在其管理和服务职能中运用现代信息技术, 实现政府组织构造和工作流程旳重组优化, 超越时间、空间和部门分隔旳制约, 建设一种精简、高效、廉洁、公平旳政府运作模式。
电子政务旳广义概念包括电子政务、电子党务、电子政协、电子人大。
系统集成项目管理中级工程师软考的重要知识点一、知识概述《系统集成项目管理中级工程师软考知识点》①基本定义：系统集成项目管理中级工程师软考的知识点涵盖了项目管理在系统集成方面的各个环节。
简单说就是把不同的系统、设备等整合成一个能正常运行的整体项目所需的知识，包括怎么规划项目、控制项目进度、管理项目资源等内容。
②重要程度：这在学科里那可是相当重要的。
就好比一个球队需要教练制定战术一样，在系统集成项目里，这些知识就是指挥棒，能让项目从混乱变得井井有条。
一旦掌握，就能更好地协调各方资源来完成项目，是每个从事或者想要从事系统集成项目管理工作的人必须要掌握的。
③前置知识：得有基本的计算机知识作为支撑，像计算机网络基础，要明白网络是怎么构建的，IP地址是怎么回事。
还得有点数学知识，因为项目管理里涉及进度管理会有计算。
对系统的基本知识也得知道些，比如说操作系统、数据库等。
④应用价值：实际应用场景可太多了。
比如说开发一个企业办公自动化系统，就需要用到项目管理知识，确定需求、制定计划、调配人员和设备等。
我以前参与过一个小型企业的办公软件集成项目，要是没有这些项目管理知识，各个环节就乱套了，开发人员像没头的苍蝇，不知道什么时候做什么，造成项目延期，功能不达标等情况。
二、知识体系①知识图谱：项目管理的知识就像一棵大树，这个软考知识点就是树枝中的一部分，跟项目范围管理、时间管理、成本管理等都有联系，并且在系统集成这个大框架下相互制约又相互促进。
②关联知识：和软件工程知识联系很紧密，因为系统集成往往离不开软件的开发和集成。
像项目里需要用到的某个软件模块，就涉及到软件工程的需求分析、设计等。
也跟信息系统安全知识有关联，系统集成起来了要保证安全，这两者得综合考虑。
③重难点分析：掌握的难度真不小。
重点在于能把项目管理的理论很好地运用到系统集成实际项目中。
例如风险管理，要懂得识别系统集成过程中可能出现的风险，比如不同系统接口对接不上是个风险，难点就在于怎么准确评估这个风险对项目的影响程度。
信息系统项目管理师考试要点目录1. 信息系统项目管理基础 (2)2. 项目整体管理 (3)3. 项目范围管理 (6)4. 项目时间管理 (9)5. 项目成本管理 (15)6. 项目质量管理 (22)7. 项目人力资源管理 (27)8. 项目沟通管理 (32)9. 项目风险管理 (37)10.项目采购管理 (44)11.需求管理 (48)12.组织级项目管理与大型项目管理 (50)13.战略管理 (54)14.业务流程管理 (57)15.知识管理 (60)16.项目整体绩效评估 (63)17.信息系统工程监理 (65)18.案例分析 (70)19. 论文 (70)20. 面向对象方法学 (72)21. 信息系统安全和安全体系 (77)22. 信息系统安全风险评估 (79)23. 安全策略 (81)24. 信息安全技术基础 (83)25. PKI公开密钥基础设施 (86)26. PMI权限（授权）管理基础设施 (89)27. 信息安全审计系统S-Audit (91)28. 信息安全系统工程ISSE-CMM (93)29. 计算机网络知识 (94)30. 软件工程基础知识 (113)31. 招标投标法 (127)32. 著作权法 (131)33. 计算机软件保护条例 (136)34. 政府采购法 (138)35. 合同法 (143)36. 软件工程的国家标准 (152)1.信息系统项目管理基础1.1.项目的概念项目是为创建某一独特产品、服务或成果而临时进行的一次性努力。
项目是用有限的资源、有限的时间为特定客户完成特定目标的一次性工作。
资源指完成项目所需要的人、财、物；时间指项目有明确的开始和结束时间；客户指提供资金、确定需求并拥有项目成果的组织或个人；目标则是满足要求的产品和服务，并且有时它们是不可见的。
项目的三个特点：临时性、独特性和渐进性：1、临时性：项目不是一项持续不断的工作，每一个项目都有一个明确的开始时间和结束时间，当项目目标已经实现、由于项目目标明显无法实现或由于项目需求已经不复存在而终止项目时，就意味着项目的结束，但临时性并不意味着项目历时短，有些项目历时数年。
高频考点001成本管理控制成本目标<P349页>①对造成成本基准变更的因素施加影响。
②确保所有变更请求都得到及时处理。
③当变更实际发生时，管理这些变更。
④确保成本支出不超过批准的资金限额。
⑤监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差。
⑥对照资金支出，监督工作绩效。
⑦防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更。
⑧向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本。
⑨设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。
记忆口诀：理解记忆，解答出变更、成本绩效、成本基准、成本支出等关键词即可。
高频考点002成本管理成本类型<P336页>①固定成本：不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本。
②可变成本：变动成本，随着生产量、工作或时间而变的成本为可变成本。
③直接成本：直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。
如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等。
④间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，就形成了项目的间接成本，如税金、销售费用、电费、额外福利和保卫费用等。
⑤沉没成本：是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，会很大程度上影响人们的行为方式与决策，在投资决策时应排除沉没成本的干扰。
⑥机会成本：泛指一切在做出选择后其中一个最大的损失。
记忆口诀：固定可变-直接间接-沉没机会，务必区分直接、间接高频考点003质量管理质量成本<P366页>①一致性成本：在项目期间用于规避失败的费用预防成本（培训、文件过程、设备、完成时间等打造某种高质量产品的）评估成本（测试、破坏性试验损失、检查等评估质量的）。
②不一致性成本：在项目期间和项目完成后用于处理失败的费用内部失败成本（返工、报废等项目中发现的失败）外部失败成本（债务、保修工作、失去业务等客户发现的失败）记忆口诀：在产品生命周期中发生的所有成本，务必注意破坏性试验损失高频考点004 资源管理团队发展阶段<P382页>①形成阶段：团队成员倾向于相互独立，不怎么开诚布公。
软考系统集成项目管理工程师复习重点第一章信息化基础知识信息与信息化信息是一种客观事物，它与材料、能源一样，都是社会的基础资源。
信息化是现代信息技术与社会各个领域及其各个层面相互作用的动态过程与结果。
国家信息化体系要素包括信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化法规政策和标准规范。
国家信息化发展战略指导思想：以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，贯彻落实科学发展，坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，坚持以改革开放和科技创新为动力，大力推进信息化，充分发挥信息化在促进经济、政治、文化、社会和军事等领域发展的重要作用，不断提高国家信息化水平，走中国特色的信息化道路，促进我国经济社会又好又快地发展。
战略方针：统筹规划、资源共享，深化应用、务求实效，面向市场、立足创新，军马结合，安全可靠。
战略目标：《2006-2020年国家信息化发展战略》促进经济增长方式的根本转变。
实现信息技术自主创新、信息产业发展的跨越。
提升网络普及水平、信息资源开发利用水平和信息安全保障水平。
增强政府公共服务能力、社会主义先进文化传播能力、中国特色的军事变更能力和国民信息技术应用能力。
我国企业信息化发展的战略要点：1、以信息化带动工业化2、信息化与企业业务全过程的融合、渗透3、信息产业发展与企业信息化良性互动4、充分发挥政府的引导作用5、高度重视信息安全6、企业信息化与企业的改组改造和形成现代企业制度有机结合7、“因地制宜”推进企业信息化推进企业信息化的指导思想是：政府推动，统筹规划，企业行为，政府支持，分步实施。
推进企业信息化原则：1、效益原则；2、“一把手”原则；3、中长期与短期建设相结合；4、规范化和标准化原则；5、以人为本的原则。
企业信息系统：企业资源计划是建立在信息技术基础上，利用现代企业的现代管理思想，全面地集成企业的所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。
整体管理1．项目启动1)制定项目章程输入：合同工作说明书(SOW) 组织过程资产输出：项目章程2)选择项目经理2．制定初步范围说明书输出初步的项目范围说明书3．项目计划管理1)项目计划制定输出：项目管理计划2)项目计划执行3)指导和管理项目执行4．整体变更控制5．项目收尾包括合同收尾和管理收尾。
合同收尾就是按照合同约定，项目组和业主一项项的合规，检查是否完成了合同所有的要求，是否可以把项目结束掉，也就是我们通常所讲的项目验收；管理收尾是对于内部来说的，把做好的项目文档等归档，对外宣称项目已结束，转入维护期，把相关的产品说明书转到维护组，同时进行经验教训总结。
范围管理规划定义工作分解结构确认控制1．范围规划输入：项目章程范围说明书(初步) 项目管理计划组织过程资产输出：范围管理计划2．范围定义输入：项目章程初步范围说明书项目范围管理计划输出：详细的范围说明书项目管理计划(更新)工具：专家判断样板表格和标准项目范围说明书详细描述了项目的可交付物以及产生这些交付物所必须做的项目工作。
详细的项目范围说明书包括：1）项目目标和项目范围质保2）项目产品范围说明书3）项目可交付成果的规定4）项目条件和项目假设条件5）项目配置关系及其管理要求6）项目批准的规定3．工作分解结构以可交付成果为分解对象，以结果为导向的分析方法输入：详细的项目范围说明书项目管理计划输出：WBS和WBS词典工具：使用指导方针类比法自上而下法和自下而上法工作分解结构的目的和用途：1)明确和准确说明项目范围，使得项目成员能清楚的理解任务的性质和需要努力的方向;2)工作分解结构清晰的定义了项目的边界，它提供了所有项目干系人一致认可的项目需要做的工作和不需要做的工作;3)确定所需要的技术和人力资源，明确人员职责4)确定工作内容和工作顺序5)估计项目整体和全过程费用6)工作分解结构有助于防止需求蔓延4．项目范围确认输入：项目范围管理计划可交付物(已经完全或部分完成的项目) 项目范围说明书WBS和WBS词典输出：确认后的范围WBS和WBS词典(更新)5．项目范围控制工具：偏差分析重新制定计划变更控制和变更控制委员会变更管理系统输出：变更请求建议的纠正措施组织过程资产(更新) 项目管理计划(更新)进度管理1．活动定义：为得到工作分解结构中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些活动的识别以及归档的过程叫做活动定义。
软考高级笔记
一、项目章程
项目章程是正式批准项目启动的文件，并任命项目经理，为项目经理授权。
制定项目章程的输入包括协议、项目工作说明书、商业论证、事业环境因素和组织过程资产等，输出为项目章程。
二、项目管理计划
项目管理计划是指导项目执行的文件，其内容包括项目的目标、范围、进度、成本、质量、风险等方面的计划。
制定项目管理计划的输入包括项目章程、其他过程的输出结果、事业环境因素和组织过程资产等，输出为项目管理计划。
三、指导与管理项目执行
按照项目管理计划执行项目，并根据需要进行变更控制。
在执行过程中，需要监控项目的进度、成本、质量等指标，及时发现和解决问题。
四、监控项目工作
监控项目工作是指在项目执行过程中，通过比较实际绩效与项目管理计划，评估项目绩效，识别必要的变更，并对其进行管理。
监控项目工作的输入包括项目管理计划、绩效报告和事业环境因素等，输出为绩效报告。
五、实施整体变更控制
实施整体变更控制是指在项目执行过程中，对变更请求进行评估、批准或拒绝的过程。
实施整体变更控制的输入包括变更请求、项目管理计划和组织过程资产等，输出为批准的变更请求和更新的项目管理计划。
六、结束项目或阶段
结束项目或阶段是指在项目或阶段完成时，进行收尾工作，包括验收项目或阶段成果、履行合同义务等。
结束项目或阶段的输入包括项目管理计划和组织过程资产等，输出为项目管理计划和组织过程资产的更新。
项目风险管理1）需求变更风险：需求已经打上了基线，但此后仍然有变更发生，对项目造成影响；2）技术风险：开发过程中遇到技术难题，导致开发时间延迟或者需求不得不发生变更；3）质量风险：项目不能满足用户的需要。
对于Web项目而言，质量风险主要是指开发代码的质量的优劣。
4）资源风险：包括人力资源、软件工具和硬件平台等资源。
例如，项目所需人力资源无法按时到位；软件开发平台和系统所需硬件设备不能及时到位。
【问题2】应对可能出现的技术风险可以采用如下方法。
1）与用户和其它项目组技术人员沟通，确定项目需要哪些开发软件。
2）与项目组成员沟通，了解他们的技术背景和开发能力。
3）与公司管理层沟通协调，确保新增的技术人员能按时到位；4）在项目开发前，采用外部培训和内部交流等方式进行技术培训。
5）在项目开发中，针对出现的技术难题要有应对措施，如请专家指导、技术攻关或外包。
6）在项目后期，及时总结技术开发经验，按标准形成文档，以供项目维护和其他项目使用。
【问题3】项目风险管理的基本过程包括下列活动。
1）风险管理计划编制。
风险管理计划编制描述如何为项目处理和执行风险管理活动。
2）风险识别。
风险识别的目标是识别和确定出项目究竟有哪些风险，这些项目风险空间有哪些基本的特性，这些项目风险可能会影响项目的哪些方面。
3）风险定性分析。
风险定性分析包括对已识别风险进行优先级排序，以便采取进一步措施，如进行风险量化分析或风险应对。
4）定量风险分析。
在定量风险分析过程中定量地分析风险对项目目标的影响。
它对不确定因素提供了一种量化的方法，以帮助我们做出尽可能恰当的决策。
5）风险应对计划编制。
风险应对通过开发备用的方法、制订某些措施以便提高项目成功的机会，同时降低失败的威胁。
6）风险监控。
风险监控跟踪已识别的危险，监测残余风险和识别新的风险，保证风险计划的执行，并评价这些计划对减轻风险的有效性。
项目采购管理案例【问题1】1）合同没有订好，没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款。
项目沟通管理（第十二章）项目沟通管理的过程：1、沟通计划编制；2、信息分发；3、绩效报告；4、项目干系人管理阻碍沟通的因素：1、物理距离；2、环境因素；3、缺乏沟通渠道；4、复杂的组织结构；5、复杂的技术术语；6、有害的态度编制沟通管理计划的步骤：1、确定干系人的沟通信息需求；2、描述信息收集和文件归档的结构；3、发送信息和重要信息的格式沟通管理计划的内容：1、信息传递方式；2、信息收集和文件归档的结构；3、项目干系人沟通分析；4、更新沟通管理计划的方法沟通对组织过程资产的影响：1、经验教训记录；2、项目记录；3、项目报告；4、项目演示介绍；5、项目干系人反馈；6、项目干系人通知绩效报告步骤：1、收集依据材料；2、项目绩效评审项目沟通管理计划技术和方法：1、影响项目公投的技术因素；2、沟通方式（单独谈话；项目会议；项目简报；项目报告）输入：1、企业环境因素；2、组织过程资产；3、沟通需求分析；4、沟通技术；5、项目范围说明书；6、项目管理计划输出：会形成额外的可交付成果。
信息分发技术和方法：1、信息收集和检索系统；2、信息发布系统输入：输出：项目干系人技术和方法：输入：1、项目管理计划；2、沟通管理计划；3、组织过程资产输出：1、问题解决；2、项目沟通管理计划（更新）；3、组织过程资产合同分类：1、总价合同；2、单价合同；3、成本加酬金合同项目合同内容：1、当事人各自权利、义务；2、项目费用及工程款的支付方式；3、项目变更约定；4、违约责任签订合同注意事项：1、当事人法律资格；2、质量验收标准；3、验收时间；4、技术支持服务；5、损害赔偿；6、保密约定；7、合同附件；8、法律公证合同索赔类型：1、索赔目的分类；2、索赔依据分类；3、索赔业务性质分类；4、索赔处理方式分类索赔报告要求：1、索赔事件真实；2、索赔分析清晰有据；3、实际损失证据；4、索赔计算合理；5、文字简练、条理清晰、语气中肯索赔处理原则：1、以合同为依据；2、注意资料积累；3、及时、合理的处理索赔；4、加强索赔前瞻性手机震动，来一条微信消息，他说：“我开好房间了，等你！他们都说你技术好，我想试试真假。
输出
项目章程
假设日志
项目管理计划
可交付成果（也可包括项目管理计划）工作绩效数据
变更请求
问题日志
项目管理计划/文件更新
获得经验教训，更新经验教训登记册工作绩效报告
变更请求
项目管理计划/文件更新（进度预测、成本预测）凡是监控，输入必有计划和绩效信息，输出有变更和更新。
批准的变更请求
变更日志
项目管理计划/文件更新变更请求大部分都是输出，就这里是个奇葩。
最终产品服务或成果（即验收的）
项目绩效报告
经验教训知识库
组织过程资产更新
范围管理计划
需求管理计划
需求文档（SRS）
需求跟踪矩阵
需求说明书
范围基准
验收的可交付成果
变更请求
工作绩效信息（哪些可交付成果已经被验收，哪些未通过验收以及原
因）。
软考高项考点速记：软考项目管理一、软考概述1.1 软考是国家举办的工程技术人员职业资格等级考试，是企业用人单位招聘的一个重要参考指标。
1.2 软考考试内容广泛，分为高级职称和中级职称，其中项目管理是一个重要的高级职称考试科目。
二、软考项目管理的重要性2.1 项目管理是企业管理中的重要组成部分，对于提高企业的管理水平和核心竞争力至关重要。
2.2 通过软考项目管理考试，能够帮助参与者系统学习项目管理理论和实践，为企业的项目管理工作提供有力支持。
三、软考项目管理考试内容3.1 项目管理过程3.1.1 项目管理的基本概念3.1.2 项目管理过程与生命周期3.2 项目整合管理3.2.1 项目整合管理概念3.2.2 项目章程、项目管理计划和项目文件3.3 项目范围管理3.3.1 项目范围管理概念3.3.2 定义范围、创建工作分解结构和确认范围3.4 项目时间管理3.4.1 项目时间管理概念3.4.2 制定项目进度计划、控制进度和项目进度管理技术 3.5 项目成本管理3.5.1 项目成本管理概念3.5.2 成本估算、成本预算和成本控制3.6 项目质量管理3.6.1 项目质量管理概念3.6.2 质量规划、质量保证和质量控制3.7 项目人力资源管理3.7.1 项目人力资源管理概念3.7.2 规划人力资源、组建项目团队和管理团队3.8 项目沟通管理3.8.1 项目沟通管理概念3.8.2 规划沟通、管理沟通和监控沟通3.9 项目风险管理3.9.1 项目风险管理概念3.9.2 风险管理规划、风险识别、风险定性分析等3.10 项目采购管理3.10.1 项目采购管理概念3.10.2 规划采购、实施采购和控制采购四、软考项目管理的深度4.1 在项目管理过程中，各个知识领域的相互影响和相互制约非常重要，需要全面理解和深入应用。
4.2 项目管理不仅要求对知识点的熟练掌握，更需要能够在实际工作中灵活应用。
五、软考项目管理的广度5.1 项目管理的应用范围非常广泛，包括各行各业的企业管理、工程管理、信息技术管理等方面。
计算机软考考点-软考项目管理1. 什么是计算机软考？计算机软考是指计算机软件水平考试，是由我国信息技术学会主办，全国各地电子信息行业协会、企业和科研院所联合举办的具有国家认可度的软件水平考试。
其中，软考项目管理是软考中一个重要的考点。
2. 软考项目管理的基本概念项目管理是指为了实现特定目标而组织、规划、控制和资源分配的行为。
在软考中，项目管理是指在软件开发、实施和维护过程中，对项目进行规划、组织、指导和控制，以确保项目可以按时、按质、按量地完成，满足用户需求。
3. 软考项目管理的内容和要点在软考中，软考项目管理的内容主要包括项目管理的基本理论、项目管理的过程、项目管理的方法和工具，以及项目管理中的沟通、风险管理和质量管理等要点。
其中，项目管理的基本理论包括项目管理的定义、特点和原则；项目管理的过程包括项目的启动、计划、执行、监控和收尾等阶段；项目管理的方法和工具包括项目计划、项目进度控制、项目成本控制等管理工具和技术；项目管理中的沟通、风险管理和质量管理等要点则是项目管理中常见的关键问题和挑战。
4. 软考项目管理的重要性和应用软考项目管理是软考中一个重要的考点，也是软件开发和实施过程中的重要环节。
良好的项目管理可以帮助软件项目按时、按质、按量地完成，降低项目风险，提高项目绩效。
掌握软考项目管理的理论和方法，对于提高软件开发和管理的水平，促进行业发展具有重要的意义和价值。
5. 个人观点和总结在我看来，软考项目管理是软考中一个非常重要的考点，也是我在工作中经常需要应用的知识和技能。
通过深入学习和掌握软考项目管理的理论和方法，我可以更好地理解软件开发和管理的实质，提升自己的专业能力和绩效。
我会加强对软考项目管理的学习和练习，努力掌握这一重要的知识和技能。
在未来的工作中，我将会按照我个人的理解，不断地运用软考项目管理的理论和方法，提高自己在软件开发和管理过程中的能力，为团队的发展和项目的成功做出更大的贡献。
1项目整体管理【问题1】：项目干系人中需要重点关注客户、用户、项目投资人、项目经理、高层管理人员、反对项目的人和施加影响者等。
【问题2】：首先要识别项目干系人，然后再分析干系人的重要程度，接着进行项目干系人的支持度分析，最后针对不同的项目干系人，特别是重要的项目干系人，给出管理项目干系人关系的建议，并予以实施。
【问题3】：案例中主要问题如下：1）没有仔细分析项目的干系人，导致项目干系人关系管理失败。
2）项目缺乏新动力信息技术部门的支持。
3）项目计划沟通不够。
4）作为项目的承建方承担的责任过重。
【问题1】：可行性研究包括如下步骤。
1）确定项目规模和目标；2）研究正在运行的系统；3）建立新系统的逻辑模型。
4）导出和评价各种方案；5）推荐可行性方案；6）编写可行性研究报告；7）递交可行性研究报告。
【问题2】：可行性研究报告编写的内容如下： 1）引言；2）可行性研究的前提；3）对现有系统的分析；4）所建议的系统；5）可选择的其他系统方案。
6）投资及效益分析；7）社会因素方面的可行性；8）结论。
【问题3】：项目评估报告一般包括以下内容： 1）项目概况；2）评估目标；3）评估依据；4）评估内容；5）评估机构与评估专家；6）评估过程；7）详细评估意见；8）存在或遗漏的重大问题；9）潜在的风险；10）评估结论；11）进一步的建议。
项目范围管理案例范围管理就是根据客户提出的目标形成系统功能，并经客户确认的过程。
范围管理保证项目包含了所有要做的工作而且只包含要做的工作，它主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。
范围管理的基本内容包括确定项目的需求、定义规划项目的范围、范围管理的实施、范围的变更控制管理以及范围核实等。
项目范围管理包括5个过程：范围计划编制；范围定义 ；创建工作分解结构；范围确认；范围控制。
【问题1】1）在开发合同中没有明确系统的需求，没有进行范围确认。
2）对需求变更没有规范管理，变更没有依据。
3）项目的范围制订太模糊，无法作为验收的依据。
4）在合同中没有描述新法规出台给项目带来的风险，无法界定是否在项目范围内，也没有应对措施。
【问题2】1）与客户进行沟通，明确系统的需求，和用户进行一次范围确认，可以以技术附件的形式或补充协议形式，要求用户签字确认。
2）规范变更控制流程，规范新增需求变更管理的流程，对范围变更进行控制。
3）与基金公司的项目负责人一起重新核实项目的范围，制订分阶段交付时间表和验收依据。
4）针对新法规的出台对项目的影响，与基金公司的项目负责人协商，说明新功能的需求开发需要增加时间和人力的实际情况。
【问题1】项目启动阶段的范围管理包括如下内容。
1）分阶段实施的实施策略。
2）组建包括用户经理和用户业务经理、关键用户在内的项目组织结构。
3）充分的需求分析调研，在此基础上编制用户需求说明书。
【问题2】计划阶段的项目管理管理包括如下内容。
1）制订范围计划。
2）范围定义【问题3】在各个阶段执行过程中的范围管理包括如下内容：1）项目例会制度；2）项目周报和月报制度；3）项目监理制度。
项目时间管理案例 【问题1】1）钱经理缺少管理大型项目的经验；制订的进度计划可能存在问题。
2）钱经理对某些活动的历时估算有问题，如需求分析和软件开发所需要的时间。
3）钱经理提交给开发人员的业务需求可能存在问题。
4）乙方项目组内部缺少交流。
5）甲乙双方没有明确的分工。
6）甲方项目经理可能没有发挥对甲方成员的管理作用。
7）没有变更控制系统或规范的变更控制流程。
8）对项目的每个阶段可能没有明确的划分，也没有相应标准来评审，就进入下一阶段。
9）缺少一个从总体上控制项目的项目经理或其他监控措施。
10）甲乙双方沟通不足。
甲乙双方应该确立一个共同的目标。
11）在赶工时，加班过度降低了工作效率。
12）活动资源估算上有问题，在人力资源使用的安排上，没有充分发挥资源的作用。
13）缺少激励措施，没有考虑人员的流动。
14）缺少对进度的监控机制。
没有使用网络图等工具，没有确定各任务间的依赖关系，对各项任务的先后顺序安排可能出现了错误。
【问题2】1）钱经理、夏经理和项目组一起，重新修订一个合理的进度计划。
2）重新核实各活动的历时估算，包括已经发生过的，记录错误原因。
3）重新和用户一起梳理5）对甲乙双方进行明确的分工，分清职责。
6）甲 方项目经理行驶管理甲方成员的权力。
7）制订规范的变更控制流程。
8）明确划分项目的每个阶段，制订评审标准。
9）增加一个从总体上控制项目的项目经理，或制订一些监控措施。
10）加强甲乙项目组之间的沟通。
11）合理赶工，如果需要，可以缩小范围，先保证核心工作的实现。
12）建立人力资源日历。
充分发挥资源的作用。
13）制订积极的绩效考核制度，减少人员的流动。
14）重新梳理各任务间的依赖关系，确保网络图能反映真实的情况。
加强对进度的监控。
【问题1】1）明确定义项目的WBS ；2）由于是升级项目，所以部分工作的工期估计方法可以采用‘类比估算法’。
3）对于新增的‘移动接入’模块，可以联系业界专家，采用‘德尔菲法’进行估算。
4）对于WBS 进行足够细化后，可依据历史数据采用‘参数估算’或‘三点估算’进行进一步历时估算。
【问题2】1）与客户进行沟通，梳理业务需求中的关键需求，与客户进行协商能否在期限前先完成关键需求，其他部分分期交付。
2）制订出合理可靠的技术方案，对其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法。
3）清晰定义各模块之间的接口，然后可以加大并行工作的程序。
【问题3】1）基于WBS 和工时估算制订活动网络图，制订项目工作计划。
2）建立对项目工作的监督和测量机制。
3）确定项目的里程碑，并建立有效的评审机制。
4）对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并进行有效的变更管理。
5）使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率。
【问题1】质量包括项目交付成果和项目管理成果，是相对于用户需求的概念。
它是对范围所圈定的标准所需要达到的程度而进行的规定。
同一成果对不同用户来讲，质量不同。
另外，质量强调在一定的时间范围内满足需求。
【问题2】文档在信息系统项目中，有以下几个作用。
1）桥梁和交流作用。
是项目成员对系统看法达成的一种共识。
2）明晰干系人责任。
文档都有相应的责任人，另外对问题进行回溯时也可以做到有据可依。
3）方便对系统进行理解。
尤其是对于维护人员来讲，理解系统往往关系到系统维护的效率和成败。
【问题3】通过以下几个方面，可以有效提高项目交付成果的质量。
1）通过强有力领导，从上至下贯彻质量观念；2）建立组织项目管理体系；3）建立组织级的项目质量管理系统；4）建立项目级的激励制度，并高潮和鼓励全员参与管理；5）着力提高项目实施过程中产生的各种文档的质量；6）用规范的成熟度模型来指导自身的组织和体系结构建设。
7）掌控好成本与质量的关系，在有限的成本下尽量通过良好的管理来实现更高的质量。
8）形成质量改进的习惯。
质量改进要成为一个组织内部的一种习惯和规程，真正发挥质量改进的作用。
【问题1】该公司陷入“救火队”的角色的原因可能有以下几方面。
1）项目交付成果本身有缺陷，例如不稳定或者功能不完美；2）项目交付成果没有实现预定的功能需求；3）项目在需求分析阶段对用户的需求分析提炼精度不够，没有挖掘到部分重要的需求；4）随着时间和环境的变化，客户产生了新的需求；5）由于文档的不完备，一方面导致用户不能解决一些使用问题，另一方面还使得维护工作的效率无法提高。
归根结底，是以前的项目不注意质量管理问题。
【问题2】质量控制是项目质量管理的一部分，主要是对项目结果进行评估，以判断其是否符合质量目标，并对不符合的情况找出原因进行分析。
质量控制工具主要有以下几方面。
1）数据统计法：调查表、直方图、散布图、排列图、因果图、控制图；2）语言描述法：关联图、系统图、KJ 、矩阵图、矩阵数、矩阵数据分析、过程决策程序和箭条图；3）过程能力法：过程能力指数；4）动态控制法：控制图；5）合格控制法。
【问题3】1）对维护工作进行质量控制，并做好相关的文档工作； 2）在有条件的情况下，开始对已交付系统进行文档建设，尤其是用户手册的建设工作；3）建立组织级的质量管理体系和相关的标准及规范，取得高层领导的支持和信任，开展整体的质量控制观念培养，并在以后的工作中实施严格的质量控制工作。
【问题1】信息系统监理是指已经在政府工商管理部门注册的，具有信息系统监理资质的单位，接受建设方的委托，依照相关法律法规、行业与技术标准及监理合同，对信息系统建设实施的事个过程进行监督管理的过程。
信息系统监理的作用主要表现在以下几个方面： 1）为业主提供技术上的参考和咨询。
2）站在技术的角度对承建方的操作进行监督。
3）保证项目交付成果的质量和项目管理成果。
4）协调各方面的关系。
‘四控三管一协调’所指的内容如下：1）四控：质量控制、变更控制、投资控制和进度控制。
2）三管：信息管理、安全管理和合同管理。
3）一协调：协调业主、承建方、设备和材料的供应商等之间的关系。
【问题2】对于项目质量管理来讲，信息系统监理可以在以下几个方面对质量产生影响。
1）控制成本。
这主要包括三个方面，首先对承建方提出的系统设计和建设计划进行评审；实施中对过程进行监督，形成现金流量表；项目实施完成后，进行整体的评估和分析。
2）交付成果的质量控制。
保证系统能够尽量满足需求，并符合要求的可靠性、安全性、易用性和可移植性等。
3）对整个建设流程进行记录，并做到有据可查。
4）对项目管理的成果进行质量监督。
【问题3】在本项目的整个变更过程中，存在的问题如下。
1）在整个变更中，监理方基本没有接触。
2）由于该需求变更涉及的面较大，各干系人的中高层领导也没有介入，这是导致变更失败的直接原因。
正确的变更流程如下。
1）业主的技术人员提出变更，并形成文档，由业主的信息化项目负责人进行审查，并签字确认。
2）把变更请求提交给监理方，由监理方对变更进行初审，由于造成该需求变更的原因基本上是不可抗因素，因此该变更也就应当被批准的。
3）监理方召集业主和承建方高层领导对变更进行商讨，变更被批准后，要拿出具体的变更实施方案，并做好成本预算、进度安排的相应调整。
4）开始变更的实施，监理方对变更的实施进行监督。
5）变更完成后，对变更的效果进行审查，并组织变更报告，向各方进行通报。
人力资源管理案例 【问题1】1）小张身兼二职，精力和时间不够用，顾此失彼； 2）小张缺乏足够的项目管理能力和经验；3）小张没有进入管理角色，专注于编程工作而忽视了管理工作；4）高级项目经理M 对小张的工作缺乏事先培训和全程跟踪与监控； 【问题2】1）事先制订岗位的要求、职责和人员选用标准，挑选合适的人员。
