市场部经理胜任力模型

项目
内容
所在部门市场部
岗位名称副部长
目前岗位
人员
杨小明
知识要求
技能要求
社会角色要求
自我概念要求个性要求
动机要求
总经理签字：
年 月 日
(1) 强烈的成功欲望;
(2) 想尽一切办法完成销售目标.
对本岗位有用知识信息的利用
将本岗位事情做好的能力完成本岗位工作，所需技能的掌握
一个人在他人面前想表现出来的形象，基于态度和价值观的行为和风格
对自己的身份的认识和知觉
个性特征和典型的行为方式
那些决定外显行为的自然而稳定的思想
员工岗位胜任力素质模型表
(1) 具有大专以上文化知识;(2) 市场营销专业知识;(3) 英文知识;
(4) 模具制造及塑胶五金产品基础知识;
(5) 人力资源管理知识;
(6) 成本管理与时间管理知识;(7) ISO体系运作知识;(8) 工厂运作流程知识.(1) 人际关系能力;(2) 组织协调能力;(3) 领导能力;
(4) 沟通能力;
(5) 熟练的英文应用能力;(6) 市场开拓与客户管理能力.(1) 具有较好的行动力及执行力;(2) 稳重,给人以信任感;
(3) 具有一定的影响力;
(4) 优秀的交际能力;(5) 付出总会有回报;
(6) 下属不服从,自身一定有问题.(1) 为客户负责提供超值服务的组织者;
(2) 为公司的利益负责.(1) 性格外向;(2) 雷力风行;
(3) 敢于承担较大的工作压力;(4) 喜欢接受挑战性的事物.。

市场类人员胜任素质模型与任职资格4．1．1 市场部经理胜任素质模型与任职资格岗位胜任特征是根据岗位的工作要求，确保该岗位的员工能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构。

本书结合市场部经理的工作职责及企业实际，制定了市场部经理胜任素质模型，具体内容如图4-1所示。

图4-1 市场部经理胜任素质模型市场部经理的任职资格条件如表4-1所示。

表4-1 市场部经理任职资格条件关键行为与结果要求工作标准与规范指标界定与目标值市场调研管理制订市场调研管理办法、调研计划方案，组织实施分析、诊断并提交报告报告提交及时率达 % 报告提交及时率＝%100 实际调研次数及时提交报告次数市场策划管理负责编制企业形象手册以及品牌定位、营销战略、公关活动方案等规范主要考核市场策划各方案的达成情况全局观念（3级）营销知识（3级）公司知识（3主动性（3级） 市场信息分析能力（3级）产品知识（3级）计划管理能力（3级）市场导向能力（3级） 培养他人能力（3级） 团队建设能力（3成就导向（3关系网建立能力（3市场策划实施能力（3级）公共关系知识（3级）客户意识（3技能／能力技能／能力知识职业素养职业素养知识创新能力 （3级）市场推广管理撰写市场调研分析报告、市场推广方案，并进行开拓产品或服务销售渠道 主要考核推广活动费用控制率、推广活动销售增长率、推广活动效果核广告宣传管理制定广告宣传与费用管理制度，审核广告宣传方式、投放预算等每月广告播放达 次，每减少1次减 分广告投放有效率＝%100⨯广告费用增长率销售收入增长率成本控制管理负责制定费用控制目标，进行市场调研、推广、广告宣传等成本预算与控制费用预算控制率不得超过100%，每超过 %，扣 分费用预算控制率＝%100⨯市场部总预算市场部总支出部门和团队管理制订市场部日常管理细则、工作规范、招聘计划、培训计划以及团队建设培训计划完成率达 %员工绩效考核平均得分在 分以上4．2．2 市场调研主管胜任素质模型与任职资格员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业会根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、发挥其最大潜能的胜任特征。

市场部人员胜任力素质模型引言市场部是一个关键的部门，对企业的成功至关重要。

为了确保市场部人员具备胜任所需的能力，制定一个胜任力素质模型是至关重要的。

胜任力素质模型的重要性胜任力素质模型能够帮助企业识别出市场部人员所需的关键能力和技能。

这样一来，在招聘、培训和评估市场部人员的时候，可以更加有针对性和有效性地进行。

市场部人员胜任力素质模型以下是市场部人员胜任力素质模型的几个关键要素：市场知识市场部人员需要具备深入了解市场行情、产品和竞争对手的知识。

他们需要了解消费者需求、市场趋势和变化，并能够将这些知识转化为实际的市场营销策略。

战略思维市场部人员应具备战略思维能力，能够制定长期和短期的市场发展策略，并有效地执行和调整这些策略。

他们需要考虑市场的整体情况，并将业务目标与市场需求相结合。

创新能力市场部人员需要具备创新能力，能够提出独具一格的市场推广和营销活动。

他们应该持续关注市场动态，并寻找新的机会和方法来增加市场份额和增加销售额。

沟通能力市场部人员应具备良好的沟通能力，能够有效地与内部团队和外部利益相关者进行沟通和协作。

他们需要能够清晰地传达市场策略和目标，以及协调不同团队之间的合作。

分析能力市场部人员需要具备良好的数据分析能力，能够从市场数据中提取有用的信息和见解，并用于制定市场推广策略和决策。

他们需要熟练使用市场调研工具和数据分析软件。

结论市场部人员的胜任力素质模型对于企业的成功至关重要。

通过建立一个明确的素质模型，可以确保市场部人员具备必要的能力和技能，为企业的市场发展和业务增长做出贡献。

*以上为市场部人员胜任力素质模型的主要内容。

为了保持简洁，尚未对每个要素进行详细阐述。

根据具体需求，可以进一步扩展以满足实际情况。

*。

总经理胜任力模型分析报告一、引言随着企业竞争的日益激烈，对于总经理这一职位的要求也日益提高。

为了更好地评估总经理的胜任力，本报告将基于胜任力模型，对总经理的胜任力进行深入分析。

二、总经理胜任力模型1、战略眼光：总经理应具备敏锐的商业洞察力和战略规划能力，能够根据市场变化和企业需求，制定并实施有效的企业战略。

2、领导力：总经理应具备优秀的领导力和团队管理能力，能够激发团队成员的潜力，推动企业目标的实现。

3、沟通能力：总经理应具备良好的沟通协调能力，能够与各方利益相关者进行有效沟通，解决各种矛盾和问题。

4、学习能力：总经理应具备持续学习的能力，能够不断更新知识和技能，适应不断变化的市场环境。

5、决策能力：总经理应具备果断的决策能力和风险控制能力，能够在复杂多变的市场环境中做出正确的决策。

6、自我发展：总经理应具备自我发展的意识，能够不断反思和提升自身能力，实现个人和企业的共同发展。

三、分析报告1、战略眼光总经理在战略眼光的得分较高，说明其具备敏锐的商业洞察力和战略规划能力。

能够根据市场变化和企业需求，制定并实施有效的企业战略。

2、领导力总经理在领导力的得分较高，说明其具备优秀的领导力和团队管理能力。

能够激发团队成员的潜力，推动企业目标的实现。

3、沟通能力总经理在沟通能力的得分较高，说明其具备良好的沟通协调能力。

能够与各方利益相关者进行有效沟通，解决各种矛盾和问题。

4、学习能力总经理在学习能力的得分较高，说明其具备持续学习的能力。

能够不断更新知识和技能，适应不断变化的市场环境。

5、决策能力总经理在决策能力的得分较高，说明其具备果断的决策能力和风险控制能力。

能够在复杂多变的市场环境中做出正确的决策。

6、自我发展总经理在自我发展的得分较高，说明其具备自我发展的意识。

能够不断反思和提升自身能力，实现个人和企业的共同发展。

四、结论与建议根据分析报告，总经理在各个方面的胜任力都表现得较为优秀。

为了进一步提高其胜任力水平，建议：1、加强自我反思和总结，不断优化自身的能力结构；2、持续市场变化和企业需求，提高战略规划能力和决策能力；3、加强团队建设和管理，提高领导力和团队管理能力；4、加强学习和培训，不断更新知识和技能，适应市场变化和企业发展的需要。

市场部经理胜任素质模型与任职资格2020-6-29ALEN市场部经理胜任素质模型与任职资格岗位胜任特征是根据岗位的工作要求，确保该岗位的员工能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构。

助力结合市场部经理的工作职责及企业实际，制定了市场部经理胜任素质模型，具体内容如图4-1所示。

图4-1 市场部经理胜任素质模型市场部经理的任职资格条件如表4-1所示。

表4-1 市场部经理任职资格条件关键行为与结果要求 工作标准与规范 指标界定与目标值市场调研管理制订市场调研管理办法、调报告提交及时率达 %全局观念（3级）营销知识（3级）公司知识（3主动性（3级） 市场信息分析能力（3级）产品知识（3级）计划管理能力（3级）市场导向能力（3级） 培养他人能力（3级） 团队建设能力（3成就导向（3关系网建立能力（3级）市场策划实施能力（3级）公共关系知识（3级）客户意识（3级）技能／能力技能／能力知识职业素养职业素养知识创新能力 （3级）研计划方案，组织实施分析、诊断并提交报告报告提交及时率＝%100⨯实际调研次数及时提交报告次数市场策划管理负责编制企业形象手册以及品牌定位、营销战略、公关活动方案等规范主要考核市场策划各方案的达成情况市场推广管理撰写市场调研分析报告、市场推广方案，并进行开拓产品或服务销售渠道主要考核推广活动费用控制率、推广活动销售增长率、推广活动效果核广告宣传管理制定广告宣传与费用管理制度，审核广告宣传方式、投放预算等每月广告播放达次，每减少1次减分广告投放有效率＝%100⨯广告费用增长率销售收入增长率成本控制管理负责制定费用控制目标，进行市场调研、推广、广告宣传等成本预算与控制费用预算控制率不得超过100%，每超过%，扣分费用预算控制率＝%100⨯市场部总预算市场部总支出部门和团队管理制订市场部日常管理细则、工作规范、招聘计划、培训计划以及团队建设培训计划完成率达%员工绩效考核平均得分在分以上。

市场部经理胜任素质模型与任职资格
岗位胜任特征是根据岗位的工作要求，确保该岗位的员工能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构。

本书结合市场部经理的工作职责及企业实际，制定了市场部经理胜任素质模型，具体内容如图4-1所示。

图4-1 市场部经理胜任素质模型
市场部经理的任职资格条件如表4-1所示。

表4-1 市场部经理任职资格条件
关键行为与结果要求
工作标准与规范
指标界定与目标值
市场调研管理
制订市场调研管理办法、调研计划方
案，组织实施分析、诊断并提交报告
报告提交及时率达 % 报告提交及时率＝
%100 实际调研次数
及时提交报告次数
市场策划管理
负责编制企业形象手册以及品牌定
位、营销战略、公关活动方案等规范 主要考核市场策划各方案的达成情况
市场推广管理
撰写市场调研分析报告、市场推广方
案，并进行开拓产品或服务销售渠道
主要考核推广活动费用控制率、推广活动销售增长率、推广活动效果核
全局观念（3级）
营销知识（3级）
公司知识（3
主动性（3级） 市场信息分析能力
（3级）
产品知识（3级）
计划管理能力
（3级）
市场导向能力
（3级） 培养他人能力
（3级） 团队建设能力（3
成就导向（3
关系网建立能力（3
级）
市场策划实施能力（3级）
公共关系知识（3
级）
客户意识（3
技能／能力
技能／能力
知识
职业素养
职业素养
知识
创新能力 （3级）。

市场部胜任素质模型 Corporation standardization office #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8
市场部胜任素质模型
3.1 市场部人员胜任素质模型3.2 市场部人员职业素养定义表
职业素养
成就导向
又称为成就欲、进取心，指个人希望更好地完成工作或达到某一绩效标
准，强烈追求成就的持续性愿望
客户导向
指个人关注内外部客户不断变化的需求，竭尽全力帮助和服务客户，为
客户创造价值的意愿和态度
团队意识
指个人自觉地融入团队，与同事团结合作共同完成工作任务的意识工作主动性
在日常工作中不需他人指派，主动承担相应的工作
3.3 市场调研经理胜任素质模型
3.4 公关经理胜任素质模型。

BOB团队——腾讯公司市场人员胜任力模型一、人际沟通灵活性具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。

灵活性需要对一件事情不同甚至相反看法的理解与欣赏，使自己的方法适应环境的变化，并保持自己对公司或工作要求的一致性或开放程度。

1. 承认灵活性的必要2. 灵活地运用标准3. 采取一定战术4. 采取特别的战略影响能力为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的说服、识别人信服、影响或强迫它人的办法。

1. 采取了单项行动去说服2. 采取了多项行动去说服3. 运用非直接影响4. 运用复杂的影响策略人际理解能力即想去理解他人的愿望，是一种对非表达出或部分表达出的想法、感觉、关切点的准确认识与理解。

1. 对现有情感或明显内容有所理解，但却不是两者都能理解。

2. 对目前情感和明显内容都理解。

3. 对当前的、未表达出或表达将很拙劣的意义能理解4. 起草文件以及其他沟通的能力（文案能力）二、问题处理1、善于处理突发事件面临压力和困境时能够控制2、可以较好地安排事情的优先次序3、处理问题理智三、团队合作领导能力即有意做一组人或一群人的领导，希望领导其他人。

领导能力往往以一个正式的权威位置来体现，尽管不一定全是这样。

1. 确保人们得知必要信息2. 增强团队的工作效率3. 关心本团队形象，以身作则4. 用激动人心的预见激励大家团队精神即愿意与他人合作，作为某团体的一分子去共同完成一项任务，与那种喜欢独立、竞争工作的人相反。

这个素质如能起有效作用，其愿望应该是真切的。

只有在对象是某团体、某群人的人一员时，才能考虑合作精神。

1. 表达对团队的正向期望，表现出理智及对他人智慧的尊重。

2. 关注他人的观点，改善团队合作。

3. 鼓励他人4. 建立团队精神四、创新意识1、善于接受新的事物和观念，不愿墨守成规2、对工作方式或组织运行的创新、改进3、不按常规做事，不按部就班，灵活五、时间管理1、做事速度快，强调效率、时间2、乐于遵守时间表规定的进程六、工作动力1、激励同事、顾客及合作者对美好设想的热情。

总经理胜任力模型
总经理A：我们认为年轻有为，决定把更重的担子交给他，这让他告别轻车熟路的工作，或在工作中忍受来自各方的压力，最后选择相对比较保险又比较安逸的生活，他去了外企当职业经理人，负责大中国区的一块业务，我们认为他缺乏极强的上进心。

第二种类型总经理，具有极强个人报复和工作能力，每当公司要求与他个人想法发生冲突时候，他想方设法回避公司的冲突，保全他个人和部门利益，我们认为这样的人不能以大局为重，不能把个人追求融入到企业发展之中，缺乏大局观。

还有一种总经理，原来为人和善，官居要职以后，开始不听别人意见，订立的规章自己都不能做到，认为自己的决定下属就应该无条件执行，下面与下属迎面而过时自觉不自觉连招呼都懒得打，我们认为他没有最起码的自知之明。

还有一种总经理，用人上有清晰界限，喜欢紧密团结拥护自己的人，对是不是自己人在待遇、评价上区别对待，无原则宽宏大量，或横加挑剔，我们认为缺乏任人唯贤的宽阔胸怀，不是一个诚实公正的人。

还有一种情况，总经理5，雷厉风行，喜欢在商场上冲锋陷阵，一门心死只想建功立业，我们认为这种人缺乏审时度势，缺乏制订战略和总结提高能力。

总经理6，认为做干部就应该指挥别人把事情做好，遇到自己没经验的事也不愿意深入研究，对下属遇到的困难提不出建设性意见，这样的人不但做不好指挥官，还会丧失威信。

总经理7，只知道给下属加任务，要成果，对下属疾苦不闻不问，一方面埋怨自己上级关心鼓励不够，另一方面不肯花时间找下级谈起。

我们认为这种人缺乏最起码的带队伍的能力。

总经理8，经验丰富，战功卓越，对管理和技术新知识即不愿意学习也没有毅力花时间学习，我们认为没有自学能力的领导也迟早会被淘汰。