第八章 组织设计与组织变革PPT课件
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组织的设计、变革与文化(ppt 39页)
13.12.2020
云南财贸学院*
5-8
3、组织设计的任务和原则
– 组织设计的任务
• 设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的 职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直 线职权的活动范围并编制职务说明书
• 组织结构的特性：复杂性、规范性、集权性
– 组织结构：是对完成组织目标的人员、工作、 技术和信息所作的制度性安排。
– 权责对等原则
• 组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按 照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时 组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。
– 柔性经济原则 • 灵活而高效
13.12.2020
云南财贸学院*
5-10
4、组织设计的影响因素 环境的影响
战略的影响
– 防御型、探险型、分析型、反应型
组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁
要对什么结果负责，并且消除由于分工含
糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能
反映和支持企业目标的决策和沟通网络。
——哈罗德·孔茨（Harold
Koontz）
13.12.2020
云南财贸学院*
5-7
组织设计的目的
– 创造柔性灵活的组织 – 集聚资源 – 协调 – 保证（组织活动的开展和组织目标的实现）
3、组织也是社会的一员，必然注重社会责任、 环境、文化、道德、伦理等。
概括的说：组织是资源体、服务体、创新体
13.12.2和020 社会体的综合。云南财贸学院*
5-6
2、组织设计的必要性分析
组织设计 – 对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计 – 传统分工理论下的组织设计 – 现代动态开放环境下的组织设计
管理学
13.12.2020
组织设计与变革PPT51页
中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
谢谢
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
谢谢
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
组织设计与组织变革(ppt 124页)
秋
非正式组织
奎
消极作用：
（1）当非正式组织与正式组织的目标发生冲突时，
你如何对待单 可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。 位上出现的非 （2）非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束
缚组织成员的个人发展。
正式组织？ （3）非正式组织会造成一种抵触变革的惰性。
（4）非正式组织极易滋生谣言，传播流言蜚语，干 扰正式组织的工作。
职责：完成（或承担）一项确定任务 所必须履行的义务。
2020/1/2
许
秋
职权与职位和职责的关系
奎
职权与组织内的一定职位相关，而与担任 该职位管理者的个人特性无关。
职责与职权具有同等重要性。职责可以分 为最终职责和执行职责。最终职责指管理 者应对他授予执行职责的下属人员的行动 最终负责，所以，最终的责任永远不能下 授。
D、授权不同于助理或秘书
E、授权不同于分工 F、授权不同于分权
2020/1/2
许
秋
授权与分权有何不同？
奎
授权属于任务性、临时性将权力下放， 权力可以随时收回。授权是每个层次的 管理者都应掌握的；
2020/1/2
许
秋
管理幅度
奎
管理幅度含义：一个管理者能有效地 直接领导（指挥）下属的人数。
管理学者研究认为，组织的高层通常为4——8人， 基层为8——15人。
美国管理协会对100家公司进行调查，发现向总 裁汇报工作的高级管理人员从1人到24 人不等， 26个总裁拥有6人以下的下属，一般为9人。在被 调查的41家小公司中，25个总裁拥有7个以上的 下属，一般为8人。
许
秋
奎
分工协作原则
任务目标原则
精干高效原则
组织设计、组织变革与组织文化(ppt 46页)
– 员工招聘的程序与方法
• 制定并落实招聘计划 • 对应聘者进行初选 • 对初选合格者进行知识与能力的考核
– 智力与知识测试、竞聘讲演与答辩、案例分析与候选人实际 能力考核
• 选定录用员工 • 评价和反馈招聘效果
– 选聘工作的有效性分析
• 选聘凭证的规范性、客观性和可靠性 • 内容：招聘表、书面测试、绩效模拟测试、面试记录、背
国内外各 生产厂
国内外各 销售机构
副总经理 财务
国内外各 财务机构
全球性产品型组织结构图
总经理
地区经理 （北美、欧洲等）
职能部门 （生产、销售等）
副总经理
副总经理
副总经理
副总经理
（ A产品部） （ B产品部） （ C产品部） （ D产品部）
全球性区域型组织结构图
总经理
职能部门
总公司职能部门
副总经理 北美洲
5. 人员甄选、招聘和职务分析之间具有什么关系？ 6. 假定你是一个人力资源主管，你的公司有75名
员工，正处于迅速发展中。你会采取什么具体 措施促进公司更多地雇用女性雇员？
7. 你觉得政府应当通过立法和条理规定影响组织 的人力资源管理过程吗？请论证你的观点。
案例应用
冯氏超级市场
• 苏珊.查普曼是美国西南一家连锁店企业的南方地区经理，手下有5位片 区主管，每位片区主管分别监视8-12家商店的营业。由报上知查克离职。
总经理
人事部 法律事务部
总经理办公室
财务经理 生产经理 营销经理 采购经理 研发经理 图8-3 按职能划分的部门化组织图
总经理
总经理办公室
人事部
法律事务部
财务部
研发部
A产品总经理
B产品总经理
• 制定并落实招聘计划 • 对应聘者进行初选 • 对初选合格者进行知识与能力的考核
– 智力与知识测试、竞聘讲演与答辩、案例分析与候选人实际 能力考核
• 选定录用员工 • 评价和反馈招聘效果
– 选聘工作的有效性分析
• 选聘凭证的规范性、客观性和可靠性 • 内容：招聘表、书面测试、绩效模拟测试、面试记录、背
国内外各 生产厂
国内外各 销售机构
副总经理 财务
国内外各 财务机构
全球性产品型组织结构图
总经理
地区经理 （北美、欧洲等）
职能部门 （生产、销售等）
副总经理
副总经理
副总经理
副总经理
（ A产品部） （ B产品部） （ C产品部） （ D产品部）
全球性区域型组织结构图
总经理
职能部门
总公司职能部门
副总经理 北美洲
5. 人员甄选、招聘和职务分析之间具有什么关系？ 6. 假定你是一个人力资源主管，你的公司有75名
员工，正处于迅速发展中。你会采取什么具体 措施促进公司更多地雇用女性雇员？
7. 你觉得政府应当通过立法和条理规定影响组织 的人力资源管理过程吗？请论证你的观点。
案例应用
冯氏超级市场
• 苏珊.查普曼是美国西南一家连锁店企业的南方地区经理，手下有5位片 区主管，每位片区主管分别监视8-12家商店的营业。由报上知查克离职。
总经理
人事部 法律事务部
总经理办公室
财务经理 生产经理 营销经理 采购经理 研发经理 图8-3 按职能划分的部门化组织图
总经理
总经理办公室
人事部
法律事务部
财务部
研发部
A产品总经理
B产品总经理
组织设计与组织变革(ppt 124页)
上级管理者随着职责的委派而将部分 职权委让给对其直接报告工作的部属 的行为
授权是管理者成功的分身术
授权的本质：管理者不去作别人能做的 事而去做那些必须自己来做的事
2019/10/8
许
秋
职权划分 授权
奎
•授权的好处：
• A、得到下属的尊敬和信任
• B、有利于发挥下属的聪明才智
• C、可以减轻上司的工作负担
2019/10/8
许
秋
组织设计的原则
奎
有效管理幅度原则
为了使领导者直接而有效地领导和指 挥下属，对领导的下属人数就有所限 制。因为人数太多，需要协调的工作 量就越大，就不能充分监督和指挥， 可能导致失控而失败。
2019/10/8
许
秋
组织设计的原则
奎
命令统一原则（或统一指挥原则）
组织的各级机构以及个人必须服
D、授权不同于助理或秘书
E、授权不同于分工 F、授权不同于分权
2019/10/8
10县为一属，设大夫，5属归一国，设宰相。
齐国的管理层次为（ ）
A 6层 B 7层 C 8层 D 9层
2019/10/8
许
秋
管理层次与管理幅度的关系
奎
一个组织设置几个管理层次主要
受组织规模和管理幅度的影响
管理层次 与组织规 模成正比
在组织规模一 定的条件下， 管理层次与管 理幅度成反比
2019/10/8
许
秋
非正式组织
奎
消极作用：
（1）当非正式组织与正式组织的目标发生冲突时，
你如何对待单 可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。 位上出现的非 （2）非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束
第八章组织设计和变革
正式组织与非正式组织
• 正式组织是经过刻意设计的，为了达成组织共同目标
而按一定程序建立的，具有严密的组织结构和明确职 责关系和协作关系的群体。 • 非正式组织没有自觉的共同目标，也没有正式的组织 结构，它是基于共同感情而建立起来的。其最大特性
是感情的联系和快速的信息沟通。
非正式组织的功能
• 巴纳德称非正式组织是不属于正式组织的个人联系和
二、组织工作
• 组织工作的核心就是设计、建立并保持一种良
好的组织结构并使之有效运转。
• 工作的具体内容是：
• 1、组织结构的设计和变革
• 2、组织内部相互关系的确定和维护
• •
组织结构设计的最终结果是提供组织结构图和部门 职能说明书，岗位结构图和岗位职责说明书。 组织结构图以直观的图示方式，明确表明组织中 的部门设置情况和层次结构，直观反映了组织内部的
体方式。
• （3）控制幅度原则 控制幅度原则是指一个上级直接领 导与指挥下属的人数应该有一定的限度， 并且应该是有效的。
• 法国的管理学者格拉丘纳斯V·A·Graicunas曾提出一套数学
公式说明当上级的控制幅度超过6—7人时，其和下级的关系
会越来越复杂，以至于最后使他无法驾驭。该公式为： N=n(2n-1+n-1)
断制定出新的目标。 • －没有分工与合作的群体不是组织，只有分工与协作 结合起来才能产生较高的集团效率。 • －组织要有不同层次的权力和责任制度，只有这样，
才能保证各项工作的顺利进行，保证目标的实现。
• ２、组织的构成要素：
• 构成组织的有形要素有：
1、人员
2、职务
3、岗位（职位）
4、关系
5、生存条件
改变。
战略类型 经营定位 专业化战略
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L3
直线制组织结构
• 特点：不设职能结构，由直线指挥人 员全权负责
• 优点：统一指挥、垂直领导 • 缺点：对最高领导要求高 • 适用范围：小型企业，技术、产品单一
职能制组织结构形式
F—职能机构 L—直线机构
L1
F1
F1
L2
L2
L2
职能制组织结构
• 特点：设立职能机构，且职能机构有 指挥权
• 优点：适应组织规模扩大，管理复杂 的要求，形成了独立的管理层
管理组织规模与问题的复杂程度 领导与下属的的能力 授权程度 组织沟通渠道的状况等 （3） 设计方法 经验统计法、变量测定法 表8－3，8－4
3． 管理层次的设计 （1） 其他影响因素 （2） 设计步骤
a.根据组织纵向职能分工，确定基本管理层次； b.按照有效管理幅度推算具体的管理层次； c.按提高组织效率的要求确定具体的管理层次； d.按照组织不同部门的特点，对管理层次作局部 调整。
• 缺点：多头领导，管理层与职能层协 调困难
• 适用范围：大型企业，多品种生产
直线--职能制组织结构形式
L1
F1
L2
L2
F2
L3
L3
F1 L2
F2 L3
直线-职能制组织结构
• 特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权 • 优点：保留了职能层，克服了职能制多头领
导的缺陷 • 缺点： 职能层与管理层协调有难度 • 适用范围：大、中型企业
潜在的进入者 进入的威胁
竞争
购 讨买
价者
还
价
能
替代的威胁 力
替代品
（1） 低成本战略 企业在提供相同的产品或者是服务时，
其成本或者是费用明显低于行业平均水平 的战略。 （2） 差异化战略
向顾客提供与众不同的产品或者服务 的战略。 （3） 集中型战略
经营范围限制在某一特别的细分市场，
包括某类特殊顾客，某种产品或一个地区 市场。
2． 按目标导向设计组织 P295页图8-2
组织结构设计的思路
• 功能划分
总经理
市场部 生产 财务部 人事部
• 目标划分 总经理
A产品 B产品
C产品
生产部 生产部 生产部
销售部 销售部 销售部
财务部 财务部 财务部
技术部 技术部 技术部
组织的部门化
部门：主管人员按专业化分工要求， 为完成某一特定任务而有权管辖的一个特 定领域。
表8－5
影响组织结构设计的因素
1． 组织规模 2． 组织战略 P206页表8-1 战略对组织结构的影响 3． 组织环境 4． 技术因素 5． 权力控制因素
组织设计的原则
1． 服从组织目标 2． 力求经策 6． 保持适当平衡
战略类型
二、管理幅度与管理层次设计 1． 管理幅度与管理层次的概念
管理幅度是指一个领导者能够直接而 有效地领导其下属人员的人数。
管理层次是组织的最高一级机构到最 低一级机构的各个组织等级。
管理幅度与管理层次的关系： （1）反比关系 （2）相互制约关系：
管理幅度决定管理层次
2． 管理幅度的设计 （1） 思想 （2） 要考虑的因素 影响管理幅度的因素：
组织的部门化：把组织划分为若干部 门。 一、 建立部门的基本原则 1． 确保组织目标的实现 2． 职责明确、任务均衡 3． 力求精简高效 4． 保持一定弹性
二、建立部门的依据和方法 1、职能部门化——把执行某一职能有关工 作和人员集中在一起。 优点： 专业性原则；简化培训，利于沟通； 为高层提供严格的管理方法。 缺点：降低公司总目标；“隧道视野”，
市场细分化：是对市场的进一步深入分析， 是指按顾客的不同需求将某种产品的整体 市场划分为一系列不同的顾客群。
1． 波特的3种竞争战略 波特认为：企业获利能力很大程度上取决 于企业竞争强度，而竞争强度取决于市场 上所存在的五种竞争力量。这些力量联合 程度影响和决定了企业在行业中最终盈利 能力。企业欲想在市场上取得竞争优势， 必须首先对这五种竞争力量进行分析。
现有竞争对手 之间的抗衡
竞争强度
供
应
讨
商
价
还
价
能 力
组织设计的程序和因素
一、 组织设计的一般程序
1． 确定组织设计的基本方针和原则 2． 进行职能分析和职能设计 3． 设计组织结构的框架 4． 联系方式的设计 5． 管理范围的设计 6． 人员配备和训练 7． 运行制度的设计 8． 反馈和修正
二、 组织设计的基本思路 1． 从功能的角度设计组织 P205页图8-1
不利于管理人员全面发展；减弱了不同职 能之间的沟通。
2、产品部门化——把同一产品的生产或销 售集中在一个部门。
优点：注意力集中到产品上；增加职能部 门的协调；利润责任到部门；为全面管理 人才提供广阔的培训场所。 缺点：机构重叠，资源浪费。
3、地域部门化——同一地域业务集中在同 一部门。 优点：因地置宜；
事业部
F3
F4
事业部
事业部制组织结构
• 特点：集中决策，分散经营 • 优点：便于组织专业化生产，有利于组
织高层领导摆脱日常事务，有利于事业 部发展，有利于培养高级管理人才 • 缺点：机构重叠，管理效率较差，事业 部易滋长本位主义倾向 • 适用范围：规模较大，且经营领域分散 的企业集团
模拟分权结构
缺点：需要很多全面管理的人才；机构重 叠 其他：按顾客；按业务…….
组织结构的基本类型 一、 直线制 二、 职能制 三、 直线职能制 四、 矩阵制 五、 事业部结构 六、 模拟分权结构 七、 多维立体组织结构 八、 委员会 P220页图
直线制组织结构形式
L ——直线指挥人员
L1
L2
L2
L3
L3
L3
•
在企业内部按模拟市场运做，经济
上实行独立核算，单位之间按企业内部
价格结算。
• 特点：解决了规模过大的组织不易 管理的问题。
多维立体组织结构
地区利润中心
产品 利润 中心
市场 生产 技术 财务 专业成本中心
特点：结合了多种组 织结构的优点
管理层次设计
一、 职能设计 1． 基本职能设计 P210页表8-2 典型组织的基本职能 2． 关键职能设计 3． 职能分解
矩阵制组织结构形式
L1
F1
F2
F3
F4
L2
L3
L4
矩阵制组织结构
• 特点：双重机构，双重领导 • 优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构
有利于任务的完成，有较好的适应性 • 缺点：双重结构易产生责任不清等 • 适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工
作项目
事业部制组织结构形式
L1
F1
F2
事业部