华为的创新之路给中国通信企业带来的启示

华为的创新之路给中国通信企业带来的启示作者：罗茜文来源：《移动通信》2010年第03期编者按:自主创新无疑是企业竞争力提升的必由之路,同时它也是一条充满了风险和挑战的成长之路,无数企业在这个过程中成为先烈。

究其原因,不外乎几种:一,偏离了市场需求或不具备必要的市场拓展能力的创新。

比如推出04机万门程控交换机开创中国通信业兴起之路,但现在已经消失的巨龙通信;二,满足于低层次的技术引进。

比如中国计算机产业开创者们长城电脑、实达电脑,同创,东海等;三、创新战略和创新机制不健全。

如中国人首次运用数字压缩和解码技术研制的VCD整机技术发明,由于该技术发明人没有申请专利,导致国内几百个厂家生产VCD,市场一片混乱的结果是整个产业的凋零;四、在国际技术利益分配上没有话语权,产业崛起之后遭遇国外利益集团以高昴专利池收费、贸易保护等打压。

比如2004年中国DVD产量占全球总产量的2/3时,向中国DVD厂商收取专利许可费的跨国企业由1家增加到40家,总共专利许可费用超过20美元,中国DVD企业生产一台DVD利润仅为30元人民币,中国DVD企业难以为继,最终导致从辉煌走向没落。

通信领域的创新具有很强的积累和衍生性,基础性专利具有较宽的保护范围。

这决定了通信技术创新是一项更为艰巨的系统工程,需要高成本的资金、技术、人才、经验的积累,充满了风险和挑战。

中国通信业发展30年,取得了全球瞩目的成就,通信业的创新也走在了所有行业的前面。

历程中虽然充满艰险,典型例证有巨龙的消亡、凯明的轰然倒下,但也成就了像华为等在国际通信舞台上长袖擅舞、独领风骚的中国企业。

2009年华为实现300亿美元的销售额;在光传输、光接入、移动核心网、移动基站等诸多领域,华为2009年的出货量位居全球首位。

2008年华为以提交1737件PCT专利申请位居全球第一。

如今的华为,正在成长为全球通信行业的引领者之一。

通信企业自主创新大致需要经历以下几个阶段:一,引进消化成熟技术;二,少部分应用类创新,并通过快速的市场拓展积累实力;三、形成自主创新体系,在国际标准组织逐步扩大话语权,与国际企业实现专利共享和相互授权;四,关键核心技术自主创新,成为行业创新的主导力量。

对国内通信企业来说,目前大致已经到了第二、第三个阶段,正面临向第四阶段的突破,而这一步无疑是最困难的。

当今,国际贸易保护主义重新抬头,如欧盟就不断有保护自主创新的论调传出,国际厂商必将合力打压我国通信企业创新。

笔者认为,这可能是我国通信行业创新未来最大的风险所在。

笔者一直在关注包括华为在内的国内通信企业的创新。

对“华为经验”,过去已经有过很多的分析,但在新的市场形势下,在“走向行业领导者”的道路上,华为仍能给我们新的启示。

总结来看,大致包括以下几个方面:准确的创新定位,不断强化“基于客户需求”的创新战略;不断强化“站在巨人肩膀上”的开放式创新体系;不断强化的资金、人才积累;不断优化的创新管理;不断实现关键技术领域的突破。

1 不断强化“基于客户需求”的创新战略技术驱动型在通信业发展早期一度盛行。

但技术驱动常常显现出技术与市场脱节的短板,往往企业埋头几年研发出的新技术新产品并不能为市场接受,造成企业人力、财力、资源的巨大浪费。

华为早期也曾是一家非常虔诚的崇拜技术的公司,有着许多盲目创新的故事。

华为在中国市场上NGN(下一代交换机)的初期选型时被客户抛弃的残酷现实,让华为痛下决心开始了从“技术驱动”向“市场驱动”的彻底转型。

NGN招标失手之后,华为认真展开了自我批判,及时调整“以客户需求为中心”的创新思路。

在产品设计时认真倾听客户的需求,经过不断的努力和改进,华为的NGN终于在中国又重新赢得了客户的信任,并承建了世界上最大的NGN网—中国移动的T网等项目。

如今华为的NGN产品系列在全球市场的占有率为32%,处在第一位。

以“市场需求”推动的项目研发前提是要充分了解客户的需求。

为此,华为采取的措施包括:规定每年有5%的研发人员去做市场,每年有5%的市场人员去做研发;与主要合作者如德国电信(Deutsche Telecom)、中国移动、Vodafone、意大利电信、Telefonica、中国电信等全球知名运营商建立联合创新中心;建立个人客户和企业客户实验室等。

这其中值得一提的是华为与运营商建立联合创新中心的举措。

联合创新中心的建立是华为了解合作运营商深刻需求的有效途径之一,双方的合作研究成果转化为产品后,很快就能形成规模效应。

比如在移动通信领域,2G,2.5G,3G,LTE的网络演进,可以满足运营商提供良好数据业务应用的网络基础;但同时,多路线的网络演进不仅给运营商带来网络部署和运营管理的困难,也造成运营商设备成本和运营成本的高攀。

针对运营商的上述挑战,华为在业界首创性地推出SingleRAN解决方案。

SingleRAN解决方案一经推出,便获得市场普通认可,在比利时Belgacom,拉丁美洲AméricaMóvil,加拿大Bell,芬兰TeliaSonera,中国联通,Telenor等运营商网络上获得大规模应用,并以其创新性获得IEC(International Engineering Consortium,国际工程协会)颁发的InfoVision大奖。

“以客户需求为导向”现今已成为华为创新的基本战略,为此,华为一再强调产品的发展路标是客户需求为导向,以新的技术手段去实现客户的需求,华为也因此赢得市场的逐渐认可和尊重。

华为总裁任正非在2009年最后一天向华为内部员工发送题为“春风送暖入屠苏”的新年贺词表示,华为在全球的增长得益于“基于客户的持续创新”。

2不断强化“站在巨人肩膀上”的开放式创新体系华为虽然强烈认同在复杂多变、竞争激烈的市场中,“不进行创新的公司必然灭亡”,但华为从来就不过分地片面强调“自主创新”。

华为认为,创新要“善于站在巨人的肩膀上”,首先肯定和承认他人的优秀智力成果,勇于继承、善于继承,在继承他人优秀成果基础上开展持续的创新。

为此,华为与众多西方公司按照国际惯例在多个领域、多个产品与相应的厂商通过支付许可费的方式达到了交叉许可协议。

比如宽带产品DSLAM是阿尔卡特发明的,华为经过专利交叉许可谈判,达成了交叉许可。

通过支付合理的费用,换来的是消除了在全球进行销售的障碍,经过努力,华为的DSLAM市场份额达到了全球第二。

如今,华为与通信行业几乎所有主要的IPR拥有者,如爱立信,诺基亚、北电、阿尔卡特、高通等公司达成IPR专利交叉许可协议。

仅2008年,华为公司以交叉许可方式就向西方公司付出了2亿多美元的专利许可费,但因此也获得了230多亿美元的销售额。

通过与众多西方公司按照国际惯例达成了一些知识产权的交叉许可协议,华为营造出了和平的发展环境,从而使自身获得了更大的产值和更快的成长。

除采用“搭大船,出大海”的策略,华为与此同时也积极开展与客户和其他设备企业的合作与开放式创新。

目前,华为已经在全球与运营商建立了20多个联合创新中心、与设备企业建立了22研究中心,此外,华为还有100多个分支机构遍布全球。

时至今日,华为已经从当初一个小小的民营高科技企业成长为真正意义上的全球性国际大企业。

越来越开放、国际化的技术创新还表现在华为与国际标准化组织中的合作和地位提升。

至2009年6月,华为已加入ITU、3GPP、3GPP2、OMA、ETSI和IETF等116个标准化组织,并在这些组织中拥有100多个领导者职务。

2008年华为提交了超过4100个标准建议,2008年华为专利合作条约申请数达到1737件,首次成为全球第一大国际专利申请公司。

截至2008年12月底,华为公司累计申请国内外专利35773件。

至此,华为公司已连续6年夺得中国企业专利申请数量第一,连续3年占据中国发明专利申请数量第一。

除了数量上领先,华为在专利的质量上也同样领先。

比如2008年华为拥有的LTE/SAE基础专利达20%,排名全球第3;拥有的UMTS基础专利达7%,排名全球第5。

3 不断强化的资金、人才积累作为一个高科技企业,而且是一个后来者,华为从成立之初就明白,只有形成自己企业的核心技术产品才能在高手林立的通信市场取得一定竞争力。

要形成核心技术产品靠的绝不是单纯的引进能够解决的,而是坚定的、持续的高投入。

从1993年起,华为坚持以每年超过销售额10%的比例投入到技术研发中,并且将研发投入的10%用于前沿技术、核心技术及基础技术的研究研究和跟踪。

2002年以来,华为技术研发投入每年都超过30亿元,到2008年,华为的研发投入达到100亿元,居中国百强电子企业之首。

除了资金的大投入,华为也非常重视对研发人才的投入和积累。

华为员工总数的48%被公司投放到研发部门,研发部门一直是华为公司最大的部门。

为了激发员工的创新热情,华为对创新采取了精神激励和奖金奖励。

在华为公司总部的“专利墙”上,不是领导的光辉足迹,而是员工们创造的各种专利认证。

此外华为司还到处设有“喜报集结地”、“明星榜”等宣传栏,对员工的成果进行展示。

为激发员工的技术创新积极性,华为出台了“多阶段奖励政策”等一系列专利创新鼓励办法,保证发明人全流程地关注其专利申请,每项重大专利可获得3万元至20万元的奖励。

在全球设立的技术研究中心和联合创新中心,也为华为吸纳全球性的高科技创新人才提供了很好的平台。

目前,华为已经在瑞典的斯德哥尔摩、美国的达拉斯、硅谷及圣地亚哥、印度的班加罗尔、俄罗斯的莫斯科、德国的波恩以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都、武汉等地设立了全球性的研发机构。

通过跨文化团队合作,不仅实施了全球同步研发战略,也为华为输入了大量的高质量研发人才。

现在,华为遍布全球各个研发机构的研发人员达到37,000多个,其中90%的人员具大学或更高教育学历。

持之以恒的技术研发高投入为华为取得技术优势和产品核心竞争力奠定了坚实的基础。

4 不断优化的创新管理“华为取得既往成功的关键因素,除了技术、人才、资本,更有管理与服务”,任正非曾这样总结华为的管理经验。

在技术研发组织和创新管理方面,华为从自己摸爬滚打、到引进消化外来经验的“削足适履”,再到优化、固化,现在已经形成了一套非常规范化的创新管理流程。

据华为早期的工作人员介绍,1988-1995年期间,华为研发组织只有中研、中试和生产三大部门。

部门工作是交接,不是协同,部门间扯皮严重。

产品设计人员不懂生产过程,设计只对单个产品,造成的后果表现为产品设计缺陷多,设计经常升级,试验跟不上。

1995-2000年,华为研发组织虽然仍为中研、中试和生产三大部门,但开始有产品经理来对项目进行统一的管理和计划,并开始建立企业标准、CBB和基本开发过程,数据管理、版本管理、更改管理、质量管理也在那个时期开始实施。