莫让薪酬成

莫让薪酬成“心愁”企业管理者和员工，似乎已陷入相互指责、抱怨、无法沟通的恶性循环中。

中国企业如果不建立更全面、更灵活、更有效的薪酬战略，以便与新现实及企业战略相匹配，就会失去进一步发展的机会。

文/刘洪 严慧2011年走访苏南“乡镇企业”，企业领导谈论最多的，是招人难、留人难、跳槽率高。

我问为什么？他们的回答可归结为两类：一类是员工嫌钱少，而企业负担不起高工资；另一类是工资不低，福利不差，但年轻人浮躁，考虑个人太多。

我就这个问题询问了部分MBA学员。

他们接触普通员工比较多，比较了解普通员工心声，他们当中很多就是跳槽的人。

他们的见解与企业领导大不相同：“企业总以为花钱聘用我的一双手，我就应该不停地为企业做事。

他们根本就没有这样的意识：我来的是一个人，我有大脑，我要思考问题；我有家庭，我要养育子女；我有朋友，我要社交往来。

”“也不是钱多少的问题，就是感到没有意思，没有盼头。

”“工作太累，学不到东西。

”“太不公平，看领导脸色吃饭。

”⋯⋯显然，在薪酬问题上，中国的企业管理者和员工，似乎已陷入相互指责、抱怨、无法沟通的恶性循环中。

从指责和抱怨内容来看，薪酬管理已成为管理者和员工的双重“心愁”，已严重妨碍企业战略、组织发展和员工发展的规划和实现。

如果认真考察，不难发现“恶性循环”和双重“心愁”这一事实，其实预示了时代已经发生巨大变化，企业与员工的关系正发生变革，而这些指责和抱怨只是企业管理者和员工不适应的表现。

21世纪初以来，一方面，随着中国经济的发展，劳动者择业机会越来越多；另一方面，每年有六七百万大学毕业生要找工作，但产业结构调整赶不上人才高级化速度。

从社会总体来讲，劳动力结构性短缺与过剩并存将是一个长期现象，而且会表现得越来越严重，并逼迫企业进行转型升级。

面对日益增长的职业选择机会和快速提高的生活成本，员工变得越来越现实：“逐薪而作”，“按酬付劳”，对企业的忠诚度下降。

近十年来，员工平均离职率一直保持高位， 2009年后更是近20%。

越来越高的用人成本和居高不下的员工流动率，让企业伤透脑筋。

与此同时，企业单纯用薪酬来吸引、保留和激励员工的能力却越来越低。

因此，薪酬成为“心愁”，一方面在于企业外部社会经济环境发生了前所未有的变化，特别是劳动力市场的变化，另一方面在于企业管理者对员工的需求不了解，相互沟通不够，薪酬制度有效性差。

要使薪酬不再成为“心愁”，中国企业的管理者，必须寻求新的适应新现实的管理思路。

如果不从时代变革和组织战略的高度，来理解和处理当前的薪酬管理问题，中国企业就会失去进一步发展的机会。

企业管理者应该重新思考下面四个问题：● 人们为何关注薪酬？● 员工需要什么？● 哪一个因素更重要？● 为什么薪酬激励会失效？通过这些思考，企业管理者会发现，中国企业需要建立更全面、更灵活、更人性化的薪酬战略，以便与新现实、新企业组织、企业战略相匹配。

人们为何关注薪酬？在生活中，员工们有关工作谈论最多的就是薪酬。

人们为什么热衷于金钱这个话题？英国诗人约翰•米尔顿300多年前说过：“金钱能带来荣誉、朋友、征服和财富。

”拥有金钱的多少，常常意味着生活方式的不同。

在美国，有学者根据家庭收入不同，将人们划分成富豪阶层、富裕阶层、中上阶层、中中阶层、中下阶层、低收入阶层和贫困阶层。

在中国，也有人根据占有政治资源、经济资源和文化资源的情况，将人们划分为5大社会等级和10大社会阶层，不同阶层的人有着不同的职业特征和生存状况，特别是处于第一阶层和第十阶层的人，分别具有明显的“炫富”和“仇富”特征。

不管在美国还是在中国，生活在不同阶层的人，都把能够进入上一阶层作为奋斗目标，而金钱作为生活的基础，成为人们必不可少的需求。

随着市场经济的发达，金钱还被赋予新内涵：收入高低反映一个人的社会价值。

一个对他人、对企业、对社会更有价值的人，常常会获得高于其他人的报酬；反过来，有着高薪酬的人也会成为很多人的偶像、追求目标，甚至成为具有广泛社会影响力的人，比如体育明星、电影明星、畅销书作者和少数公司的高管、部门经理。

因此，一个人的薪酬与这个人被别人感知的社会价值之间，在一定程度上具有互为印证的关系。

换言之，存在着这样的社会观念：你如果对社会有价值，就应该获得高的薪酬；如果你有高的薪酬，说明你是对社会有价值的人。

这样的观念进一步促进人们对于高薪酬的追求。

因此，人们对薪酬的热衷，一部分人是出于对美好生活方式的追求，另一部分人是出于对薪酬所体现出来的社会价值的追求。

员工需要什么？现在不管是员工还是管理者，似乎都认为员工需要的就是金钱。

在课堂上，我问过很多MBA学员:“你们为什么要上班？”大多数人，尤其是刚入学的新生，会毫不犹豫地说：“挣钱。

”“挣钱干什么？”“养家糊口。

”在企业管理实践中，管理者们以为这些都是员工的真心话，以为金钱就是“薪酬”的代名词，就是员工需求的全部。

薪酬经理们也是按照这种思路来解决薪酬困境的，结果是越考虑工资，工资越变成问题。

真是应了“生活中本不存在问题，只是我们把它当成了一个问题，于是它就成了一个问题”这句话。

我们每个人每天用于工作或与工作相关的时间大约占全天的1/3-2/3之间，也就是说很多人一半以上的时间花费在与工作相关的事情上。

一个人的一生，多少时间是在与工作打交道中度过的呢？如果按照60岁退休计算，大多数是35-40年之间。

就人的一生而言，工作算不算生活？不言而喻，工作也是生活，并且是人生历程中最重要的生活内容和生活阶段。

既然如此，员工在工作中所需要的不就是生活吗？彼特•德鲁克说过：“未来是要将工作转移到适合人们生活的地方，而不是将人们吸引到适合工作的场所。

”工作正在成为人们生活的一个重要组成部分。

极端的情况是：家庭成为工作场所，工作场所变得更像家庭。

因此，企业管理者应将员工看成是在企业和其他组织中生活着的人们。

工作安排、环境营造、公司社区化建设和劳动关系构建，都要向着有助于员工过上好生活而努力。

员工要过什么样的好生活呢？针对本国国民的情况，不同国家的学者提出不同的衡量指标。

美国劳工研究所在20世纪80年代提出衡量员工职业生活质量的11项指标具有代表性：● 报酬、福利● 工作的安全性● 弹性的工作时间● 工作的紧张程度● 参与有关决策的程度● 工作的民主性● 利益分享● 环境优美● 社会秩序● 生活安定● 接受教育程度总之，企业管理者应该牢记：员工需要的，本质上不是金钱，而是高质量的生活。

哪一个因素更重要呢？在现实生活中，我们发现非常有趣的现象：一些高管的年收入几百万、甚至上千万，过着经常爬山、打高尔夫的生活，成为社会上很多人的标杆，但他们还嫌钱少；另一方面，有一些人有了一点钱，就会放弃高收入职位，到休闲一点的机构任职，或热心于慈善事业，金钱对他们似乎不再起激励作用。

为什么不同的人对于金钱的态度不同呢？原因在于，影响职业生活质量的因素，会由于个人家庭背景、生活经历、年龄阶段、价值观等的不同而产生不同的影响效果。

为便于理解这一点，可将影响员工职业生活质量的各种因素，总体归结为“金钱”和“闲暇”两类。

如果用“成本”来度量金钱和闲暇，那么对于金钱偏好程度高的人，企业将同样数量的成本用于金钱支付，给员工带来的生活质量一般要高于用于闲暇支付；反之亦然。

通常，高收入家庭对于金钱的偏好要低，对于闲暇的偏好要高；反之，低收入家庭对于金钱的偏好要高，对于闲暇的偏好要低。

相应地，对金钱偏好的人通常看重经济性报酬，对闲暇偏好的人通常看重非经济性报酬。

比如，单位发100元假日奖金，穷人比富人更开心；单位放一天不带薪的假，富人比穷人更开心。

一位企业人力资源部经理讲过这样一个故事：他们企业员工大多是女工，流动率非常高，大约每年15%。

调查表明跳槽原因主要是不想加班，因为家里有小孩、有家庭生活。

后来，企业取消或缩短员工加班时间，流动率反而提高到30%。

她问我这是为什么？我觉得原因很简单，这些员工是属于图1中的“低收入阶层员工”，她们更在乎“经济性收入”。

“闲暇”时间增加，收入减少，结果是她们就去找一家收入更高的企业，哪怕加班也行，但最好是工作时间短、收入高的企业。

当两类偏好差异大的员工共存于一个组织时，企业在薪酬制度设计上就要考虑他们的自由选择权。

比如，设计自助餐式的薪酬与福利，尤其在图1所示的经济性报酬的间接收入部分。

当他们的工作可相互替代、岗位可相互转换时，可在企业内部设计一个供他们将各自“金钱”与“闲暇”交易的“市场”。

比如，设立“假日账户”，“有钱而又想闲暇”的人，就可以用“金钱”向“希望得到更多金钱而不在乎闲暇”的人，购买各种假期时间。

结果是双方需求都得到满足。

总之，薪酬制度的设计要与员工的需求偏好相一致；薪酬制度的个性化、复杂化，将为薪酬制度发展的趋势。

为什么薪酬激励会失效？弗雷德里克•赫茨伯格 (Fredrick Herzberg) 1959年提出激励双因素理论，认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。

只有激励因素才能给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。

过去的数十年中，一直有这样的说法：“金钱不会激励员工，它仅仅是保健因素。

”但越来越多的研究表明，金钱激励与工作绩效之间有相当大的关联性。

大多数研究激励的学者，都同意金钱有激励作用这一观点。

然而，管理研究的这些成果并没有为人们所重视，迄今为止，还有许多专家在向经理们宣扬过时的理论：“报酬和福利是保健因素，因此不具备对员工的激励作用。

”产生这种分歧的原因在于人们对于薪酬的理解。

传统的薪酬是狭义概念，是指工资、奖金、福利。

现代的薪酬是广义概念，也就是“全面薪酬”或“整体薪酬”。

约瑟夫•J•马尔托奇奥将全面薪酬定义为“员工通过劳动所获得的内部奖励和外部奖励。

内部薪酬反映了员工工作时的心理状态；外部薪酬既包括物质奖励又包括非物质奖励。

组织设计专家通过有效的工作设计，来提升内部薪酬，而薪酬专家负责管理外部薪酬。

”现在也有很多薪酬专家，将“全面薪酬”划分为经济性报酬和非经济性报酬，如图1所示。

直接的经济性报酬，就是企业给予员工、员工可以自己支配的收入，间接的经济报酬，就是企业花费在员工身上但只有在某些事件发生时员工才会享受的收入，其中服务帮助的内容非常广泛，比如提供贷款担保、小孩日托、健康计划、会员计划、家庭聚会、个人保安等。

非经济性报酬，就是能给员工带来身心健康、能力发展和自身价值实现的工作和环境氛围。

有关“全面薪酬”，有四个重要趋势：● 间接收入在经济性报酬中所占的比重越来越高。

员工基本工资和津贴具有刚性特征，只能增加，不能降低或减少，否则会极大地降低员工工作满意度。

很多企业在设计薪酬制度时，考虑到为未来预留提升空间，都将基本工资设计得尽可能低。

但为了保持本企业员工收入在劳动市场上具有竞争性，会大幅度提高奖金和间接性收入，比如提供高额的午餐、交通补贴等。