员工心理契约的失衡及重构

员工心理契约违背的规避对策1.在思想上。

必须认识到员工心理契约违背对于企业的负面影响，坚持人本管理，规避“思想误区”。

在企业的发展过程中，管理者都非常注重正式的企业制度建设，注重正式的有形的文字契约，而容易忽略无形的心理契约，这是管理决策上的一个“思想误区”。

例如，我们经常听到许多民企企业家的口头禅：“你必须给我好好干，要不我就另找他人”。

根本不和员工进行沟通，根本不考虑员工的感受和期望，搞“一言堂”。

有的虽然口头不说，但实际行动上确是如此。

这种把人当作机器的做法。

这种只重权益而不顾责任履行的做法，必然会导致员工的心理契约违背，降低管理效益。

组织制度和纸上契约并非万能的，如果没有员工心理契约的履行，再严厉的制度和纸上契约也难以保证员工内心的忠诚和工作上的尽心尽力。

因此，企业管理层首先必须从思想上重视员工心理契约违背这一重要心理现象，坚持以人为本，重视员工的心理期望，加强责任意识和履行责任的意识，从而增强自我约束和自我控制，以达到规避员工的心理契约违背，提高企业的工作效率。

2.在员工管理上，必须明确员工和企业双方的责任。

减少低于员工期望事件的发生，规避“责任误区”。

员工心理契约中的组织责任和员工责任均由现实责任和发展责任构成。

组织现实责任是指组织为员工担负的维持员工当前正常工作生活所必须的面向现在的责任义务。

如：好的工作条件和工作环境、重大事件处理上的信息交流和情感沟通、尊重员工的权利和尊严等而组织发展责任是指组织为员工担负的维持员工长期工作生活所必须的面向未来的责任义务。

如：提供晋升机会、培训机会，提供长期用工合同，提供养老保险、医疗保险等等。

员工现实责任是指员工为组织担负的维持组织当前正常活动所必须的面向现在的责任义务。

如尽心尽力地完成组织的工作任务，忠于职守，爱岗敬业等等。

而员工发展责任是指员工为组织担负的维持组织长期发展所必须的面向未来的责任义务。

如不断提高自己的工作技能．与组织“同生死，共命运”，为组织的发展出谋献策等等。

文献综述人力资源管理企业员工心理契约违背研究综述一、前言部分企业员工加入某个企业除了会有书面契约，都还会有非书面心理契约的发生。

无论什么时候，只要我们进入到一个工作环境，我们就会与雇佣者建立一个心理契约的关系。

组织中的心理契约是联系员工与组织之间的心理纽带，它影响到员工对组织的满意度、对组织的情感投入、工作绩效以及员工的流动率，并最终影响到组织目标的达成效果。

二、主题部分（一）心理契约的概念及发展心理契约这一术语在20 世纪60年代初被引入管理领域。

使用这一概念是为了强调在员工与组织的相互关系中除了正式的雇用契约规定的内容之外，还存在着隐含的，非正式的，未公开说明的相互期望。

它们同样是决定员工行为的重要因素。

其理论基础是社会心理学中的交互关系理论，从心理契约研究的总体发展过程来看，大体可以划分为三段[1]。

第一阶段概念引入阶段(20世纪60 年代初—80年代末)组织心理学家Argyris(1960)首先在其《理解组织行为》一书中用“心理契约”来说明雇员与雇主之间的关系；Levinson等人(1962)提出心理契约是组织与员工之间隐含的未公开说明的相互期望的总合(转引自Anderson, 1998)。

Kotter (1973) 将心理契约界定为存在于个人与组织之间的一份内隐协议。

协议中指明了在彼此关系中一方期望另一方付出的内容和得到的内容。

上述观点均认为心理契约是双方(组织与员工)对于相互之间责任和义务的期望。

它包括两个水平：个体水平-员工个体(或雇员)对于相互责任的期望：组织水平——组织(或雇主)对于相互责任的期望。

不过，在如何确定组织水平上的心理契约方面一直存在着争论(到底什么人和什么事能代表组织水平的期望。

第二阶段概念发展阶段(20 世纪80 年代末——1994年)针对该领域中存在的争论。

一些研究者提出了心理契约的狭义定义，他们指出，组织作为契约的另一方，提供了形成心理契约的背景和环境。

但它本身并不具有形成心理契约的加工过程。

违背心理契约的例子
1. 未履行承诺：组织可能在招聘过程中向员工做出了某些承诺，但在员工入职后未能兑现这些承诺。

例如，组织承诺提供良好的职业发展机会，但实际上没有为员工提供培训或晋升机会。

2. 不公平待遇：组织可能对不同员工实施不同的待遇标准，导致员工感到不公平。

例如，某些员工可能得到更高的工资、更好的工作条件或更多的晋升机会，而其他员工则没有。

3. 缺乏沟通：组织可能在决策过程中缺乏与员工的沟通，导致员工对组织的决策感到不满或困惑。

例如，组织可能在没有咨询员工意见的情况下实施新的政策或流程。

4. 过度工作：组织可能要求员工承担过多的工作负担，导致员工感到压力过大、疲劳或失去工作与生活的平衡。

这可能违背了员工对合理工作时间和工作量的期望。

5. 不尊重员工：组织或管理层可能对员工表现出不尊重的行为，如辱骂、贬低或忽视员工的意见。

这可能导致员工失去对组织的信任和忠诚度。

这些例子只是违背心理契约的一部分情况。

违背心理契约可能对员工的工作满意度、绩效和忠诚度产生负面影响，因此组织应该努力避免这种情况的发生，建立良好的雇佣关系。

组织变革中的心理契约重构随着全球化进程的不断进行，兼并、重组和裁员的日益普遍，组织内部变革也不断出现，员工与企业的雇佣关系出现了很大改变，尤其是员工的心理契约发生重大变化。

本文在分析影响心理契约因素的基础上，对比员工传统的心理契约，以期重构适合组织发展的心理契约。

关键词：组织变革心理契约重构员工与企业不仅仅是通过合同——劳动契约来确定相互的权利和义务，还有不成文的、内隐的、存于对方心里的“心理契约”在调节着员工与企业的关系。

在市场经济体制下，我国企业组织内部制度发生了相应的变革，这些都会影响甚至改变以往员工与企业之间的心理契约，影响员工对待组织的态度与行为。

要想提高企业员工的工作积极性，提升工作绩效，就需对心理契约的内容、影响因素进行研究，采取各种管理手段尝试重构适合组织发展的心理契约。

心理契约的概念与影响因素（一）心理契约的概念心理契约出自社会心理学，后来被组织行为学借用，用来描述组织中雇佣双方之间微妙的人际关系和互动状态。

20世纪60年代，心理契约这一概念被引入管理领域，用来说明在员工与组织相互关系中除了正式的经济契约(签订的劳动合同)规定的内容之外，还存在着非正式的、隐性的相互期望，这构成了心理契约的内容。

心理契约是指员工就自己为组织付出什么，同时组织为自己回报什么所形成的主观约定。

和正式契约相比，由于心理契约是员工对于组织及自己责任和义务的主观看法，因此更能反映出员工内心对于企业的期望。

（二）心理契约的影响因素相比雇佣的书面契约而言，心理契约的内容大多以模糊性、隐含性和不稳定性为特点，处于一种不断变更与修订的状态，任何有组织的工作方式的变更，不论是物理性的还是社会性的，都对心理契约具有影响。

按与心理契约的关系，影响因素可作如下分类：对心理契约有直接影响的因素，如员工的职业取向，知觉到的组织支持等；心理契约对其产生影响的变量，如离职意向、组织承诺、组织满意度、绩效等；与心理契约相关联的背景变量，如员工性别、年龄、工作年限、职业等人口变量，以及员工所处的组织背景状况，如组织规模、组织文化、组织人力资源政策等。

员工心理契约的失衡及重构1□作者：1、河海大学商学院2、江苏省社会科学院李成江1沈进2内容摘要：心理契约失衡与员工的消极工作态度、行为、绩效降低以及组织成员流失密切相关，对组织的生存与发展能够产生重要影响。

心理契约失衡产生的诱因是组织在员工经济利益、自身发展、组织人际环境等方面的失约。

心理契约的重构要从理解员工心理预期，兑现组织的承诺、了解员工个性需求，提高心理契约正强化的有效性、构建和谐的组织文化，提高组织成员的心理认同感等三个方面着手。

关键词：心理契约失衡机理重构心理契约是存在于员工和所在企业之间的隐性契约，它包括个人目标、组织目标、承诺的契合程度以及在组织经历基础之上的情感契合关系。

心理契约与员工的行为和态度存在高度相关。

积极的心理契约与雇员的良好的工作态度、行为和工作绩效呈高度相关性；而消极的心理契约则与不良的雇员行为及绩效密切相连。

如果一个组织员工的心理契约出现失衡，不但会使员工的个人发展目标与组织发展目标相悖离，甚至使大批核心员工脱离组织，使组织的核心竞争力和竞争优势丧失。

心理契约失衡是指员工在感知到心理契约被破坏后所产生的消极的情绪体验及相应的与组织规范、期望、目标相反的行为的总和。

心理契约失衡首先源于对组织破坏心理契约的感知，进而表现为各种消极的情绪体验，例如：失望、愤怒、受欺骗感等，并最终通过各种消极反组织行为体现出来，例如：离职、工作中的隐性怠工、不思进取，甚至是报复性的活动。

作为组织的管理者，必须深刻了解心理契约失衡的诱发因素，并在面对组织存在大面积心理契约失衡时如何重构本组织员工的心理契约。

员工心理契约失衡产生的诱因经济利益员工在进入到公司之日起，就都有一种期望：获得一份与他们贡献相称的报酬，并且分享自己所创造的成果；而组织也把报酬作为一种满足员工内在需求的要素和基本手段，以此来激励员工的工作积极性和主动性，达到提高组织绩效的目的。

在完成岗位工作过程中，员工往往会把自己实际所得报酬与预期所得进行比较，如果员工感知到自己所得与预期应得相称，就往往会产生一种相对满足感，工作满意度随之上升，将会对（更多精彩文章来自“秘书不求人”）其固有心理契约进一步强化；相反，如果员工感知到自己所得与预期应得不相称，则会导致“相对剥夺感”的产生，认为组织或是他人侵占或是掠夺了他的应得利益，工作满意度将会受到打击，伴随而来的往往是工作绩效的波动和消极情绪的产生，成为诱发心理契约失衡重要因素之一。

知识型员工心理契约违背及其干预对策本文分析了心理契约违背形成原因以及知识型员工特点，指出了当知识型员工感到心理契约被违背时，他们可能对组织的正常运作造成更大的伤害这一现实，并且针对知识型员工心理契约违背提出了几点干预对策。

标签：知识型员工心理契约违背干预一、心理契约违背的原因1.心理契约与心理契约违背的概念心理契约是存在于员工和所在企业之间的隐性契约，它包括个人目标、组织目标及组织承诺的契合程度以及在组织经历基础之上的情感契合关系。

心理契约违背是指员工在感知心理契约被破坏之后所产生的消极的情绪体验及相应的与组织规范、期望、目标相反的行为的总和。

心理契约违背首先源于对组织破坏心理契约的感知，进而表现为各种消极的情绪体验，例如：失望、愤怒、受欺骗感等，并最终通过各种消极反组织行为体现出来，例如：工作绩效下降、不思进取、离职甚至是报复性的行为。

2.心理契约违背的原因Robinson和Morrison（1997）指出心理契约的违背有两个根本原因：故意违背以及对心理契约的理解不一致。

故意违背是指组织的代理人知道有一个承诺的存在，却故意不实现。

比如一个高级管理者承诺三年内提升某员工，却没有兑现。

这种情况的发生可能是组织没有能力去兑现，如环境变化，或是关系激励的下降。

对心理契约的理解不一致是造成心理契约被违背的主要原因。

这是指雇员双方对一个承诺是否存在或对承诺内容的理解不同。

造成理解不一致的因素可能是双方对心理契约有不同的认知框架，或者是由承诺本身的模糊性、复杂性，以及双方交流的缺乏造成。

下图提供的模型表明心理契约违背的形成过程。

图心理契约违背的形成过程二、知识型员工心理契约违背的特点由于知识型员工具有其他类型员工不同的特质，这导致了知识型员工心理契约违背现象也存在很多自身的特点，这些特点主要体现在四个方面：1.知识型员工追求自我实现，高度重视成就激励和精神激励，他们就更容易感知心理契约的未履行知识型员工往往希望通过完美地完成具有挑战性和创造性的工作得到同事和社会的认可与尊重。

员工工程MODERNENTERPRISECULTURE员工的忠诚和奉献是企业发展的前提。

心理契约违背会使员工产生负面情绪，并表现出渎职、工作绩效下降或者直接离职等不利于企业发展的行为。

那么，什么是心理契约违背？它是如何形成的？会产生怎样的影响？企业应采取什么样的管理措施？本文将针对这些问题进行探讨。

一、心理契约和心理契约违背的内涵（一）心理契约的内涵心理契约是员工与组织之间内隐的、没有公开说明的对彼此期望的总和，是未书面化的契约（Levinson，1962）；这些期望中有一些相对清晰（如薪资），另一些则比较模糊（如晋升）。

Rousseau等人（1998）则认为由谁代表组织存在不确定性，高层管理者、人力资源专员、部门主管都可能被不同的员工认为可以代表组织，而不同的代表可能对员工有不同的期望，并不统一，因此他们提出了一个狭义的定义，认为心理契约是员工一方基于信任、承诺和知觉而形成的关于双方责任义务的各种信念。

这是从员工层面单方面感知的心理契约。

（二）心理契约违背的内涵心理契约违背是指员工在感知到组织未履行心理契约后，心理上产生了背叛的感觉和强烈的情绪反应（Morrison，Robinson，1997）。

Morrison和Robinson（1997）认为，负面情绪的产生是因为双方的信任遭到了破坏，而信任正是双方形成心理契约的基础。

由于心理契约违背具有主观认知的特点,实际上无论组织是否履行了义务,个体都有可能基于自身的认知而认为组织没有履行承诺，并据此调整自己的态度和行为，因此通过有效的沟通对心理契约进行澄清和修正非常重要。

二、心理契约违背形成的原因根据组织履行心理契约的能力和意愿，心理契约违背的形成原因可以分为三种情况，即无力履行、故意违约和理解歧义（Morrison，Robinson，1997）。

1.无力履约（有意愿、无能力）。

由于环境的变化，组织可能无力履行之前的承诺，如组织盈利能力下降、内部变革、遭遇不可抗力等因素。

刍议心理契约的失衡与构建作者：金星彤博士生来源：《商业时代》2011年第08期内容摘要：随着开放市场体系的建立以及信息对称程度的提高，劳动者自由转换职业的频率不断增强。

为减低劳动关系日益脆化的倾向，组织需要建立与员工感知一致的心理契约，以稳定劳动关系并激发员工忠诚与奉献的精神。

本文从组织和员工两个堆度深入分析心理契约失衡的成因和失衡后行为以及契约重构模式，并以此为基础提出构建心理契约的连径，以实现组织心理契约平衡的动态管理。

关键词：心理契约契约失衡契约违背信任承诺心理契约的内涵“心理契约”这一概念于20世纪60年代初，最先由美国组织行为学家c·阿吉瑞斯(c.Argyrfs)在《理解组织行为》一书中提出，他认为在员工与组织的相互关系中，除了正式雇佣契约外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望即心理契约，它同样决定着员工的态度和行为。

1962年管理学家莱文逊(H·Levinson)等人注意到了心理契约这一概念，并通过对874名雇员访谈资料的分析，肯定了心理契约的存在，并对这一术语加以正式界定，他明确提出心理契约是在雇佣关系中，组织与员工事先约定好的内隐的尚未说出的却在关系双方心中怀想的各种期望。

此后，美国著名管理心理学家施恩(E.H.Schem)在其《组织心理学》中进一步将心理契约划分为_个体和组织两个水平层次，并指出心理契约是“在任一组织中，每一成员与该组织的管理者之间及其他人之间的非成文的相互期望。

……个人将有所奉献与组织有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。

”20世纪80年代后期，心理契约这种隐性模式的倾向发生了变化并出现分歧。

著名管理学家罗素(D.M.Rousseau)等人不同意把心理契约定位在组织上。

认为组织是抽象的，不能成为心理契约关系的一方主体，只能创造心理契约的环境。

心理契约是雇员个人以雇佣关系为背景，以许诺、信任和知觉为基础而形成的关于双方责任的各种信念。

组织架构变革后员工心理契约重建方案设计面对激烈的市场竞争，企业越来越讲究自己的核心竞争力，无论怎样的战略和计划都需要人去实施，人才对于企业来说是一笔重要的财富。

当企业发生战略调整和巨大变革时，唯有使员工能够积极配合和响应才能确保企业向着预定的轨道发展。

所以任何的战略变革都必须要考虑员工的感受，如何规避员工心理失衡造成的人员流失和负面影响是企业必须考虑的重要因素。

本文以B公司营运部员工为研究对象，通过分析其在组织架构发生变革后产生的一系列行为表现，创新性的引入心理契约的概念，透过员工消极态度的表象，剖析到其心理契约违背的本质。

再通过问卷调查的方法，精确定位心理契约破裂的诱因，进而结合调研结果和心理契约重建的相关理论，对总部营运部员工的心理契约重建方案进行设计，制定出适合B公司的重建制度和操作方法。

希望通过此方案，能够转变员工的心理状态，使其个人的心理期望与组织的战略目标相一致，让员工从变革的被动接纳者转变成为变革的驱动者，最终帮助B公司实现了新战略的顺利实施。

同时也希望本文对心理契约重建设计的思路和方法，能够对其他准备变革或已经变革的企业，在战略设计和心理契约重建的方法上有参考和借鉴的意义。

企业员工心理契约违背及管理措施作者：任学东来源：《现代企业文化》2019年第04期中图分类号：F243 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2019）2-135-02摘要现代企业之间人才竞争非常激烈，对人力资源进行有效管理关系到企业的生存发展，应该引起企业管理者的高度重视；心理契约违背是企业中常见的现象，处理不当可能会对企业产生不利影响；本文从心理契约的内涵出发，分析了心理契约违背的形成原因及其对企业管理的影响，并提出了一些针对性的管理建议，希望能对企业管理实践提供参考。

关键词心理契约违背管理建议人力资源员工的忠诚和奉献是企业发展的前提。

心理契约违背会使员工产生负面情绪，并表现出渎职、工作绩效下降或者直接离职等不利于企业发展的行为。

那么，什么是心理契约违背？它是如何形成的？会产生怎样的影响？企业应采取什么样的管理措施？本文将针对这些问题进行探讨。

一、心理契约和心理契约违背的内涵（一）心理契约的内涵心理契约是员工与组织之间内隐的、没有公开说明的对彼此期望的总和，是未书面化的契约（Levinson，1962）；这些期望中有一些相对清晰（如薪资），另一些则比较模糊（如晋升）。

Rousseau等人（1998）则认为由谁代表组织存在不确定性，高层管理者、人力资源专员、部门主管都可能被不同的员工认为可以代表组织，而不同的代表可能对员工有不同的期望，并不统一，因此他们提出了一个狭义的定义，认为心理契约是员工一方基于信任、承诺和知觉而形成的关于双方责任义务的各种信念。

这是从员工层面单方面感知的心理契约。

（二）心理契约违背的内涵心理契约违背是指员工在感知到组织未履行心理契约后，心理上产生了背叛的感觉和强烈的情绪反应（Morrison，Robinson，1997）。

Morrison和Robinson（1997）认为，负面情绪的产生是因为双方的信任遭到了破坏，而信任正是双方形成心理契约的基础。

由于心理契约违背具有主观认知的特点，实际上无论组织是否履行了义务，个体都有可能基于自身的认知而认为组织没有履行承诺，并据此调整自己的态度和行为，因此通过有效的沟通对心理契约进行澄清和修正非常重要。