新经理上任三步曲
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新经理上任十大必读哈佛MBA经典文章1、角色认知篇:《初为领导》2、角色转换篇:《帮帮你的新经理》3、授权管理篇:《谁背上了猴子》4、绩效管理篇:《高效经理人为何高效》5、激励员工篇:《员工激励的“四力模型”》6、有效沟通篇:《沟通的天堑与通途》7、团队建设篇:《团队的法则》8、决策管理篇:《决策中的陷阱》9、情商管理篇:《是什么造就了领导者》10、时间管理篇:《管理能量,而非时间》第一篇角色认知篇之《初为领导》影响深远的初期经验即便对最具天赋的人而言,成为领导者也是一个不断学习和自我提升的艰苦旅程,尽管在此过程中他会有所收获。
而第一次当上司,就是这条路上的第一个考验。
这一考验看似简单,因此常常被忽视。
这实在令人遗憾,因为这个转型过程涉及的种种考验日后将会对个人和企业产生重大影响。
企业高管们获得的第一份管理工作会对他们产生终身影响。
数十年后,当回忆起最初的那几个月时,他们会觉得这段转型经历塑造了自己的领导理念和风格,无论是好是坏,也许都会不断影响自己的整个职业生涯。
如果某个员工因为出色的个人业绩和能力得到提拔,却无法成功地承担管理责任,那么就会使企业蒙受相当大的人力和财务损失。
考虑到转型的困难,这种失败也不足为奇。
你可以随便找一位新经理,问问他当上司最初几天的情况,或者你可以请任何一位高层管理人员回忆自己当新经理时的感受。
如果他们肯说实话,他们一定会告诉你,自己当时无所适从,甚至完全不知所措。
新角色和想像中的完全不同。
对任何人来说,它都大得难以应付。
而且,不论新职责是大是小,似乎都和领导力毫不相干。
某证券公司的一位新任分公司经理这样说道:“你知道当一切都不受你控制时,当老板有多难吗?我实在无法用言语形容。
它很像当你有了孩子时的感觉。
一天前,你还没有孩子,可过了一天,你就突然变成了母亲或父亲,你必须了解有关照料小孩的一切知识。
”考虑到领导力生涯中第一次考验的重要性和艰巨性,我们不禁感到惊讶——人们极少关注新经理的体验和他们所面临的挑战。
2012年11月15日中共新一届领导集体上任以来,“中国梦”一词正式进入官方词汇并迅速走红。
进入21世纪,中共中央提出了伟大中国“三部曲”:第一部曲,用20年时间,到中国共产党成立100年时全面建成小康社会。
十八大又围绕这一核心目标系统地设计了经济建设、政治建设、文化建设、社会建设和生态文明建设“五位一体”的目标体系。
第二部曲,再花30年时间,到新中国成立100周年,全面实现中国特色社会主义现代化。
第三部曲,在整个21世纪一步步实现中华民族的伟大复兴。
梦想在长城脚下放飞,希望在我们脑海中点燃。
黑暗中一盏明灯,指引着我们的去向。
记得苏格拉底说过:世界上最快乐的事,莫过于为理想而奋斗。
我们从不怀疑,因为梦想只要经过奋斗,就可能变成现实。
哪怕没有成功,我们也不后悔,因为我们至少奋斗、努力过。
“我的中国梦”,和“梦”联系在一起的“国”不再空洞,和一个个“我”联系在一起的“梦”不再抽象。
这里的“中国梦”不是一串漂亮的宏观数据,不是畅销书榜单上“大国崛起”,不是外国媒体派送的花篮或炮制的标签,它属于每一个平凡的中国人。
“国”,要为每个社会个体实现自我价值提供公平的机会和正义的土壤,为他们体面劳动、尊严生活、合理上升提供最大保障。
而“我”,要在改变自身命运的过程中相互守望、共同担当,为这个时代、这个社会、这个国家注入更多自信、温暖与希望。
1954年在北京举行的第一届全国人大一次会议上,毛泽东主席就发表过“准备在几个五年计划之内,将我们现在这样一个经济上文化上落后的国家,建设成为一个工业化的具有高度现代文化程度的伟大的国家”的讲话。
从那时起,实现中华民族的伟大复兴就成为全中国的梦想。
从一五计划到十二五计划,中国从一个连拖拉机都造不出的农业国,成长为了现在的经济大国、科技大国。
但是,人口老龄化问题,生态环境失衡问题,就业问题,贫富差距,教育问题,城市交通问题……这就是我们国家现在面对的挑战,我们还不能完完全全算作一个强国。
新上任的总经理如何开展工作计划作为新上任的总经理,制定并执行有效的工作计划对于领导和推动组织的成功至关重要。
下面是一个1200字以上的工作计划,帮助新上任的总经理开展工作。
第一步:了解组织和团队首先,新上任的总经理应该全面了解组织的目标、愿景和使命,以及现有的战略计划和运营模式。
这将有助于总经理对组织的状况有一个清晰的了解,并为后续的工作计划和目标设定奠定基础。
另外,总经理还应该了解当前团队的组成、能力和潜力。
通过与团队成员的面谈、座谈会和问卷调查等形式,总经理可以获取更多关于团队的信息,如每个成员的职责和目标、现有的团队动力和合作关系等。
这将帮助总经理确定能够利用的资源和存在的问题,为工作计划的制定提供依据。
第二步:制定长期目标和策略基于对组织和团队的了解,总经理应该制定长期目标和策略。
这些目标和策略应该与组织的使命和愿景相一致,并具有可量化和可评估的特点。
例如,一个目标可以是实现公司的收入增长率。
为了实现这个目标,策略可以包括增加市场份额,提高产品质量,扩大销售网络等。
总经理还需要确保这些目标和策略与组织的核心竞争力和市场趋势相匹配。
通过与团队成员和关键利益相关者的交流,总经理可以获得更多的反馈和意见,从而完善和调整这些目标和策略。
第三步:制定年度和季度计划为了实现长期目标和策略,总经理需要制定年度和季度计划。
这些计划应该明确具体的目标、活动和时间表,以及责任人和资源需求。
在制定这些计划时,总经理应该优先考虑关键业务和关键问题。
通过与团队成员的合作和讨论,总经理可以确定哪些项目和活动对于实现长期目标至关重要,并为每个项目和活动设定明确的目标和指标。
此外,总经理还应该考虑到可能出现的风险和挑战,并制定相应的措施和计划,以应对这些风险和挑战,并确保计划的顺利执行和目标的达成。
第四步:执行和监督计划制定计划只是工作的一部分,更重要的是执行和监督计划的执行情况。
总经理应该与团队成员保持密切的沟通和合作,确保每个项目和活动按计划进行,并在需要时调整计划。
2024年新任经理就职表态发言稿尊敬的各位领导、尊敬的各位同事们:大家好!我感到非常荣幸能够站在这里,向大家表态发言。
首先,我要感谢领导层对我的信任和支持,让我有机会担任公司的新任经理。
同时,我也要感谢在过去的几年里给予我指导和帮助的领导和同事们,在你们的陪伴下,我取得了一些成绩,也学到了很多宝贵的经验。
进入2024年,作为公司的新任经理,我深知自身的责任重大。
公司为我提供了一个平台,让我能够施展才华,实现个人的价值,我将全力以赴,不辜负大家的期望。
作为新任经理,我将秉持着诚信、责任和创新的原则,致力于公司的发展和员工的成长。
首先,诚信是我作为经理的核心价值观之一。
我将坦诚相待,言行一致,与大家共同维护公司良好的职业道德和业务规范。
我将以正直、透明的态度与各位同事进行沟通和合作,用真实的言辞和行动赢得大家的信任和尊重。
我相信,只有建立起相互信任和合作的良好关系,我们才能够共同前行,战胜困难,实现公司的发展目标。
其次,责任是我担任新任经理之后的重要使命。
作为经理,责任感意味着对公司的使命和目标负起应尽的责任,并积极引导团队成员朝着共同的目标努力。
我将努力推动团队之间的协作和沟通,激发大家的工作热情和归属感,为公司持续发展做出贡献。
同时,我也将注重为员工创造良好的工作环境和成长机会,帮助他们实现个人的职业发展。
最后,创新是我作为新任经理的重要职责之一。
在当前快速变化的经济环境下,创新已经成为了公司发展的关键驱动力。
作为经理,我将鼓励员工提出新的想法和创新的方法,并为他们提供支持和资源,使他们能够充分发挥潜力,为公司创造更多的价值。
同时,我也将积极关注市场变化和行业趋势,及时调整公司的战略和运营方式,确保公司在激烈的市场竞争中保持竞争力。
在接下来的工作中,我将聆听大家的想法和建议,不断改进和提升自己的领导能力和管理水平。
同时,我也热切期待与大家一起合作,共同努力,推动公司不断发展,实现我们的共同目标。
安徽高速传媒—由传统国企向新国企的转型1.安徽高速传媒公司概况安徽高速传媒有限公司(以下简称“高速传媒”),是安徽省合肥市的国有传媒企业,位于合肥市中心一幢极不起眼的小楼里,出门即是熙熙攘攘的人流,小楼楼顶和小楼对面的十字路口矗立着竞争对手的巨幅广告牌,身临其中,火药味不可谓不浓。
它有着让人艳羡不已的光环:中国高速公路广告企业十强排名第四、户外媒体占有量全省第一、销售收入省内同行排名第五,是安徽省最大的户外广告公司、国家一级广告公司,可谓资源优质。
2.转变前状况—优质资源和低效体制并存但是高速传媒却是优质的资源和低效的体制并存着。
高速传媒在竞争对手的环绕下,过着很悠闲的日子:一些员工年纪轻轻就一杯茶,一份报纸上一天班,客户几乎都是找上没来的;公司氛围低调,沉闷,这与传媒企业张扬、活跃的特性格格不入。
总体来说,低效体制表现在:组织功能缺位,部门权责不清,员工缺乏进取和上进,企业行政服务型特征明显。
高速传媒是安徽省高速公路总公司(以下简称“总公司”)的子公司,安徽省与其他省份不同,全省高速公路建设基本统一由以总公司为主的几家国有企业承接(总公司建设及管理的高速公路占75%以上),这使总公司具备了很多优势:高速公路建设的规模优势、高速公路养护和运营的规模优势、高速公路作为交通媒体的垄断优势等。
高速传媒是在母公司所建设和运营的高速公路上,进行户外大牌建设和广告发布的公司。
假如一家公司要想在安徽省进行长时间、大规模的品牌推广,最好的媒体选之一就是高速公路上的户外大牌,不仅总体支出较为经济,而且,发布周期长、媒体到达率高、相对成本低。
更重要的是高速传媒拥有覆盖安徽全境的800多块高速公路广告牌的发布权,发布面积高达17万平方米,能为客户提供精准的媒体组合发布方案,而不需要客户一家家费力地搜寻和组织媒体资源。
这种媒体行业少有的垄断性组合发布优势,作为国有企业的高速传媒却并不十分自知。
虽然陆续有客户上门,也让高速传媒的日子能够过下去,但始终处于温温吐吐的状态。
职场烧好上任伊始三把火话说“新官上任三把火”,新官上任伊始,通常都会拿出一套自己的管理方式,以展现能力和决心。
但这三把火是“三昧真火”还是“星星之火”,不同管理能力的人燃烧出来的完全不一样。
不管是老板还是你的下属,在你刚上任期内,对你的关注度一定是最高的,大家都在密切地关注你的“火”的力度和强度。
有人总结了踏入新职位的“三把火理论”:第一把火树声威,第二把火去痼疾,第三把火暖人心。
大浪淘沙树声威程东2000年曾“空降”加入某大型饮料企业任营销总监,当时公司交给他的下属营销队伍有260多人。
该营销部门面临的主要问题是:1.人员涣散,业务员积极性不高。
2.在外人员缺乏有效管理。
3.业绩的下降已经使公司的利润越来越薄,经营困难。
4.部分代理商开始动摇。
5.各分公司的管理混乱,有几个分公司经理正在提交辞职报告。
程东冷静地分析了当时的情况,并在最短的时间内对35名区域经理、分公司经理的情况进行了一番详细摸底。
在上任第7天,程东即紧急召回所有区域经理级别以上人员回公司开会,详细而有依据地对市场进行了深入分析,并一一列举提出了现时的主要危机。
然后重新制定了现阶段最切合实际的任务目标,重新调整了激励与奖惩机制。
并亲自担任主讲师,对人员进行了为期一天的专业营销培训,对整个行业及公司的.现状和未来作了详细的分析。
因为有良好的教育背景及企业高层管理实战经验,程东在讲课当场就征服了很多区域经理,很多分公司经理看到势头收回了辞职报告,程东迅速在下属面前树立起了自己良好的威信。
会后过了5天,程东又进行了一项重大的决定:全国一半左右的分公司经理、区域经理进行了岗位对调,然后,各分公司进行人员调整,营销部总共裁减去80多人。
同时加强规范了分公司的管理制度,并说服老板坚决解雇了5个纪律涣散、不服从工作分配的员工。
因为总人数减少了近1/3,所以程东很容易就说服了老板调整薪资。
于是在调整人员的同时,程东又宣布:所有留任人员全部上涨10%的基本工资,并约定三个月内能完成基本任务的可以立即拿到提成奖励,超额完成任务30%的业务人员另有奖励。
新官上任,需掌握的三问“三板斧”春节过后,很多人开始跳槽。
尤其是许多高级经理人。
作为一名高管,到了一个陌生的团队环境里,如何快速的确定自己的威望,如何快速的开展业务,如何快速的进行人力资源重新规划,这些恐怕是高级经理人跳槽后到新公司面临的最大问题。
那么,有没有办法解决呢?被誉为东方德鲁克的日本管理大师畠山芳雄在其所著的《干部的基本》、里介绍过一个案例,这个案例就很典型。
这个案例介绍了一家公司重组时从外面空降来的总经理是如何快速对公司进行人员重组的故事,对于那些跳槽后的高级经理人有很深刻的借鉴意义,值得大家学习。
如何在对企业一无所知的情况下取得成功在我见过的经营者中有这样一个人。
此人加入了一家陷入困境的公司,并在两年内使其重现辉煌。
而他此前就职于一家与该公司业务完全不同的公司。
当这家公司原社长要调他进该公司任管理者时,他二话没说便同意了。
据他说自己原来是个技术员,年轻时在工厂第一线工作过,后来负责过营业部、管理部的工作,也被派往关联公司工作过,无论在哪儿,他都能很愉快、很努力地工作。
他认为之所以如此是因为他对自己的长处和短处都了如指掌,会扬长避短安排工作,于是,他这次只说了句“知道了”,便欣然接受了新任务。
他上任时首先考虑到的是,该公司和自己以往干过的公司相比,无论在业务性质还是行业状况上都不同,并且自己对该行业的行规也不懂。
但既然已经接手,就必须成功地进行重建。
“要在不熟悉的情况下取得成功”,该如何做才好呢?经过一夜的思考,他有了答案。
他感到这次自己去的公司有着悠久的历史和传统,里面应该蕴藏着优秀的人才,能否充分发挥熟知该行业的人才的力量和作用,是成败的关键。
因此,他觉得应该先见一见全体干部,从中选出那些优秀人才,充分发挥他们的聪明才智,自己在背后给予他们大力支持。
于是,他下定了决心。
能领会上司意图的人第二天,他去公司跟大家礼貌性地打了招呼后,首先和全体管理人员一一面谈。
面谈时,他问了每个人同样的三个问题:1.负责什么工作?2.存在什么问题?3.如何解决问题?并提前通知:“因为要会见全体干部,由于时间关系,每人只限15分钟,请各位注意。
晋升经理后工作计划及目标一、前言在职场上,每位员工都希望能够有一个良好的晋升机会。
晋升经理对于许多人来说是一个梦寐以求的目标,而一旦实现了这个目标,就需要为自己制定明确的工作计划和目标,以应对新的职责和挑战。
本文将会为晋升经理后工作计划及目标进行详细的分析和阐述。
二、工作计划1. 了解新职责在晋升为经理之后,首先需要做的就是了解自己的新职责。
这包括对所负责的部门或团队的情况进行深入了解,包括员工的情况、工作内容、工作量等,也需要了解公司的政策、制度、发展规划等。
2. 建立团队作为一名经理,需要带领整个部门或团队,因此建立一个高效的团队是至关重要的。
需要与团队成员建立良好的沟通和合作关系,了解大家的优势和劣势,合理安排工作,激励团队成员的积极性,确保团队的工作效率和质量。
3. 制定工作计划根据公司的战略规划和目标,制定具体的工作计划,包括部门的年度、季度、月度和周度工作计划,确保工作目标的落实和执行情况的监控。
4. 安排工作根据工作计划,合理安排部门或团队的工作,确保工作的顺利进行。
需要根据员工的实际情况和能力,合理安排工作任务,提高工作效率和质量。
5. 监督执行作为经理,需要对部门或团队的工作进行全面的监督和管理,确保工作的进展顺利,并定期对工作执行情况进行评估和总结,及时发现问题,加以解决。
6. 团队培训需要对团队成员进行培训和指导,提高团队成员的工作能力和素质,确保团队整体的发展,同时也为自己的晋升之路打下更加坚实的基础。
7. 拓展业务除了管理部门或团队的日常工作外,还需要寻找更多的业务机会,与其他部门或团队进行合作,拓展公司的业务范围,为公司的发展做出更大的贡献。
三、工作目标1. 提高部门绩效作为经理,最重要的目标就是通过团队的努力,提高部门的绩效和业绩,为公司的发展做出更大的贡献。
2. 培养高效团队建立一个高效、协作、积极的团队,让团队成员能够实现自己的工作目标,同时也为公司的发展做出应有的贡献。
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新官上任无需三把火
新官上任无需三把火新领导如果不能够快速融入企业环境和群体,就会衍生很多问题并形成执行力的挑战,但方式很重要现代高科技产业中,经理人不再论资排辈。
年轻的经理人才华出众,他们带领着年龄相仿的团队成员,在高科技领域里冲锋陷阵,这种大趋势也蔓延至其他领域。
在工作中,许多年轻经理面对工作中一项最大的挑战,就是如何领导资深及年长的成员。
事实上,这的确不是一件容易的事儿。
尤其在东方社会中,年轻的新领导上任时,团队成员往往会用一种怀疑的眼光打量着这位新领导,“新领导怎么这么年轻呢?”“他行吗?”“看看他能变出什么新把戏?”这些话题自然成为餐后聊天的新主题。
新的领导如何在被晋升到新职位时,能够快速融入环境和群体,对他而言,绝对是一件很重要的事情。
如果融入的速度过慢,就会衍生很多问题并形成执行力的挑战。
〖案例〗为什么很难获得认同一路畅通集团公司有18家下属公司,它的主要产品是生产高压线缆及相关产品。
在集团总部总经理办公室的李志军,在工作能力上深获老总的信任,在追随老总三年后,他被派到郑州担任子公司的总经理。
李志军上任后,怀着兴奋的,他告诉自己一定要完成老总交付的目标。
他工作非常积极投入,由于家住北京,他晚上通常也在办公室加班挑灯夜战。
他要求自己,第一年一定要有个好成绩,在老总及总部集团领导前面好好表现一把。
一年的很快就过去了,他的确完成了目标。
可是他心中并不,因为公司内部的一些经理人,对他的职权并不是很接纳及尊重。
他清。
2020新上任经理工作计划范文日子如同白驹过隙,我们又有了新的工作,让我们对今后的工作做个计划吧。
但是相信很多人都是毫无头绪的状态吧,以下是小编为大家收集的2020新上任经理工作计划范文,仅供参考,希望能够帮助到大家。
新上任经理工作计划1工作计划1、尽快进入角色,开展招聘,选拔,等工作。
2、搭建销售部门框架,根据公司制度及流程注入团队精神的培养。
3、在一周时间内完成员工配置。
4、做好新员工培训工作,组织,协调,根据实际情况,对新员工进行培训,尽可能统一培训,节约时间成本。
5、新业务人员销售前要学习的企业的规章制度和企业理念,让业务人员明白什么该做,什么不该做及为什么做!6、有效培训,让业务人员明白该怎么做,保证业务人员在实际工作中提高效率,为公司尽可能节省人力,物力和财力。
7、对业务人员销售中加强监督和指导,做到结果管理和过程工作有效结合;事后做好考核和奖惩。
除了物质手段还要有相应的精神奖励,形成一种健康的,积极向上的工作氛围。
8、业务人员的工作汇报都要按照制度,程序有序进行。
培训1、产品,功能特点,卖点。
2、公司情况,发展远景,市场情况,业绩,客户情况,销售技巧,案例等。
3、做业务的基本知识和公司规章及要求。
4、新老业务员的交流,实战模拟。
培训考核1、培训进度基本按照上面顺序,也可适当交叉。
2、培训时间:在一个星期内完成。
3、培训地点及材料:需要准备一些培训资料及白板,笔,笔记本等;培训在公司内部进行。
4、做业务员工作分配,让他们清楚该干什么,和新老员工进行沟通,熟悉并掌握他们的个人情况及工作情况(每日客户资料查找,员工客户统计表,出入登记表)。
5、业务人员工作安排。
6、区域分配:根据新业务员的培训情况及个人特点结合区域工作的需要而定。
老业务员的区域暂不做重大调整。
7、确定工作目标:老业务要知道他下一步要干什么。
新业务要让他学会收集客户,并帮助筛选确定重点。
8、准备工作;进行战前动员会议(培训结束后,工作前),为业务人员准备好资料,内部通讯录等。
上任领导计划书一、引言作为新上任的领导,制定一份详尽的计划书是非常重要的。
本文档将会概括我上任初期的具体工作计划和目标,以及我希望在领导岗位上实现的愿景和理念。
二、背景分析在上任之前,我对组织进行了广泛调研和了解。
根据调研结果,总结出以下组织背景分析:1.组织使命和价值观:了解组织目前的使命和价值观,以便更好地定位和规划未来的工作。
2.组织结构和人员配置:熟悉组织的结构和各部门的职能,了解现有人员的组成和分工。
3.组织优势和挑战:明确组织在市场上的竞争优势和面临的挑战,为新的领导工作提供参考。
三、目标与策略基于对背景的深入了解,我制定了一系列长期和短期目标,并制定了相应的策略来实现这些目标。
1. 长期目标•建立并维护良好的组织文化:通过加强内部沟通和团队合作,打造良好的工作氛围,激发员工的工作热情和创造力。
•提高组织的市场竞争力:通过市场调研和数据分析,找到组织在竞争中的差距,并制定相应的策略提高竞争力。
•建立稳定的客户关系:致力于与客户建立良好的合作关系,提高客户满意度,并通过提供个性化的解决方案,扩大客户群体。
2. 短期目标•分析组织现状并制定行动计划:详细了解组织内部各个环节的现状,并制定相应的改进计划。
•建立有效的绩效管理体系:确立明确的绩效指标和评估体系,通过激励和考核相结合的方式提高员工工作效率。
•加强团队的培训和发展:通过培训和发展计划,提升团队成员的能力,增加组织整体的竞争力。
四、执行计划成功的领导不仅需要制定好的目标和策略,更需要制定明确的执行计划,以下是我在上任初期的执行计划:1. 第一个月•系统学习组织内部的各项规章制度和流程,了解工作的前提和限制条件。
•深入了解各部门的运作情况,听取员工的意见和建议。
•跟随前任领导参与部门的日常工作,熟悉业务和工作流程。
2. 第二个月•对组织内部进行全面梳理,重新评估各个环节的效率和问题,制定相应的改进计划。
•制定绩效管理指标和考核方案,明确员工的工作目标和期望。
经理上任十条注意1、把要做的事情写下来,找出重点,理出工作次序。
新官上任,面对前任留下的一个烂摊子,最怕就是不管三七二十一,就着手干。
要让自己有思考的时间,可以先把办公室的门关起来,让自己想想,自己要干什么。
要知道,找到方向比着手工作更重要。
所以,要先坐下来,把面对的问题,要解决的事情,找几张纸,按 1234写下来,再看看那些重要,那些紧急,看看是否找得答案。
沉着而自信,有序而不紊乱,将会发现事情并不如想像的难!2、在做决策前,与下属商量,找到不同的意见,寻求多个答案并与上司沟通。
在我曾任公关部经理时,当时,也面对着几个陌生的下属。
我给他们当时定的一个工作原则就是,所有的事,一起参与协商,并决策。
让每个人参与管理,既提升他们的能力与积极性,又能找到多个问题的答案。
于是,每天晚上,我们都会就当天的一个案子进行讨论。
团队的氛围迅速成型。
其次是如何去向上司汇报,要知道,最高领导,永远只做选择题。
汇报问题是,应该是,现在有这么一件事,我们的建议是:A方案,好处是?风险是?B 方案,优势是?难题是?当然,有C方案,就更好。
上司可能选A,也可能选C,也可能拿A勾兑B,形成他自己的决策意见。
很多领导都喜欢这么干,这样显得他有自己的主见。
一定要记住,上司的意见很重要!非常重要。
他的屁股(所处的位置)决定了他的脑袋(思维与远见),忽视他的意见,只能说明一问题,你在拿自己的职业生命开玩笑。
然后,你去执行。
因为方案是你下属一起参与的,他们做起来也很有成就感,不难。
团队执行力也会很强!3、抓住关键人脉,迅速进入管理圈。
对于一位新提拔或空降的新经理来说,如何在短时间内进入原管理圈是颇费周章的事。
我的建议,是要抓住原管理圈的关键人物,让他带着你进入管理圈,会事半功倍。
4、不能让人看出你的压力,要能轻松面对,否则会让人认为你不够称职。
暖风艳阳每天都有,关键是你的心情。
也就是阳光思维与阴暗思维问题,心情不好看什么都是灰的。
就像在沙漠中行走的,突然发现有半瓶水,阳光的人就很感恩,上帝保佑,让我活着走出去。
家族企业的职业化管理一.家族企业的定义和特点关于家族企业的定义和特点,仁者见仁,智者见智。
美国闻名企业史学家钱德勒认为,家族企业是“企业创始人及其最紧密的合伙人(和家族)一直掌有大部分的企业股份,他们与经理人员坚持紧密的私人关系,且保留高层治理的要紧决策权专门是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔。
”哈佛大学教授Robert G. Donnely认为:家族企业是指同一家族至少有两代参与这家公司的经营治理,同时这种两代衔接的结果使公司的政策和家族利益与企业目标又相互阻碍的关系。
我国闻名学者潘必胜则认为:当一个或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权,同时直截了当或间接把握企业经营时,那个企业确实是家族企业。
综上所述,尽管学者们对家族企业的定义众说纷纭,莫衷一是,但大都认同把企业的所有权和操纵权作为定义家族企业的关键条件。
笔者认为家族企业应该具有以下特点:(1)家族成员拥有企业全部或者部分的资产所有权;(2)家族成员把握着公司最为重要的治理权,操纵着公司的运行;(3)家长集权式治理,视企业为一种事业寄予,初始时期多以家庭利益为首要目标;(4)家族文化趋于感性,人治重于法治。
二.职业化治理特点职业化治理是指在企业内部实行制度化治理,严格按照规则办事,法治高于人治,其共同诉求是建立起真正的以机制为导向,而非以企业家精神为主导的企业运营机制。
也确实是说,把企业制造成一部运营状态良好的汽车,而不是训练成一匹千里马。
职业化治理具有以下特点:(1)治理权力中心的变化。
它强调法人财产权和经营权的分离,打破了往常企业主集权式的治理方式;(2)治理的制度化和规范化。
明晰、开放的股本结构和多层级组织结构,所有权、经营权的分离与适度的授权、分权体系,职业化的治理班子和制度化决策、操纵体系,一揽子薪酬结构和鼓舞安排,明确的职责边界与责权益体系,以强化和构筑门槛(如规模)为特点的竞争策略,系统化的全程风险治理,保证了决策的程序化,治理上严密分工,运行上有条不紊,一定程度上摆脱了企业主的个人阻碍,关系处理更理性、更职业化。