万达商业模式分析PPT课件

业、连锁百货 • 在国内一二线城市拥有40 个大型城市综合
体项目，开业19 个 • 实现300 亿元的销售，净利润超过45 亿元
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二、发展历程
• 1、企业创立阶段： • 1988 年，进行住宅建设 • 1992 年，改制为万达集团股份有限公司 • 1994 年，进入足球领域，获得市政府支持，
• （4）2009 年尝试信托融资
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七、项目管理
• 1.项目选址标准、开发模式 • A.地块选择标准：项目位置、交通体系、辐
射人口、项目规模 • B.开发模式：资金周转率工期
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• 2.项目获取途径：
• 第一、二代产品的土地，基本是与政府洽 谈，以招商形式完成。销售部分即使打7 折， 也有的赚。
于在建项目
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• 3、发展与扩张期
• 2004 年，北京CBD（中心业商区） 万达 广场取得23 亿元良好销售业绩。
• 2005 年，与麦格理完成REITs （房地产信 托投资基金）前的股权交易
• 2006 年，计划发行REITs 失败，发行 CMBS（商业房地产抵押贷款支持证券）
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• 2.第二代产品： • A.产品模式：商业组合店 • B.沈阳、天津的核心商圈黄金地段 • C.总面积： 10-15 万平方米 • D.业态：购物功能组合 • E.主力商家：超市+建材+家电+影院
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• F.优势：选址+规模+商户+政策 • G.不足： • a建筑形式单一，业态单一， • b目的性消费业态为主，业态组合上的不
• E.主力商家：百货+超市+家电+美食+影院
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• F.建筑设计特点： • 1）多功能的城市开发 • 2）街坊式的街区布局 • 3）大型市民广场 • 4）地标式的城市建筑
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• G.产品规划特点 • 1）标准化 • 2）适应化 • 3）性能化 • 4）动线化 • 5）主题化 • 6）休闲化 • 7）综合体化 • 8）城市化
京、天津、武汉、沈阳等15 个大中城市展开投资 • 2002 年5 月，与港资（新鸿基公司）、太平洋百货
原管理团队合股成立大洋百货集团 • 2003年12月，沈阳沃尔玛万达项目遭遇开业后的停
业风波 • 2003-2004年，遭遇房地产宏观调控、以及商业地
产信贷限制，万达的资金链紧张 • 2005 年进入收缩调整期，停止所有新项目，聚焦
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五、盈利模式
•（ 1） “ 现 金 流 滚 资 产 ” 模 式
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六、资本管理
• 1.资金来源：以售养租 • 通过项目的销售部分的销售还款平衡投资现金
流，商业持有部分的低租金以达到“稳定开业” 为核心目标。 • 精髓：房地产开发补贴商业经营 • 商业地产开发所需资金，约20%由万达直接投 资——“销售利润+内部资金调配”；商业地 产约60%投资向项目当地银行贷款；另20%左 右由主力店企业自己投资———如沃尔玛， 前台、后台、配供系统、电脑系统和结算系统 等均由企业自行设计投资
• 3. 项目获取的优势资源和商业操作
• A.地方政府优惠政策：a地价优惠、可分期 支付b:城市配套和项目建设工期
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• 二、支持产业：
• 1.连锁百货：多业态主力店依赖+地产扩张 速度+增加租金谈判筹码+后续商业营业利 润
• 2.文化产业：①商业项目“吸客”业态组合 ②提高经营利润③产业链向电影业上游延伸
• 3.五星酒店：低价与拿地门槛+城建配套支 持+项目品牌溢价+高端资源
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万达商业模式分析
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引入问题
• 南京的电影院？ • 南京的百货公司？ • 南京的购物中心？
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商业地产成功因素分析
• A.成功要素： • 拿到地，造好楼，引商户 • B.失败要素： • 现金流
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一、企业简介
• 成立于 1988 年 • 支柱产业：商业地产、高级酒店、文化产
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• 2.融资渠道：
• （1）银行资金
• 全国房地产金融改革试点企业+“总对总授 信”的协议
• （2）国内私募
• 与麦格理在2005 年完成9项商业物业的 24%股权转让，涉及资金高达32 亿元+引 进建银国际作为战略投资者（10亿左右）
• （3）销售回款对现金流的支撑
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• 三、其他 • 1. 商业管理公司 • 2010 年，2 亿的纯利润。 • 2.商业广场外墙、内部广告 • 上海商业广场每年广告收入超过1500 万
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四、产品定位
• 1.第一代产品： • A.产品模式：单体商业楼 • B.长春、长沙、南昌等城市的核心商圈 • C.总面积：5 万平方米左右 • D.业态：购物功能组合 • E.主力商家：超市+家电+影院
以及较好的社会资源 • 1995 年-1998 年，开办电梯厂、制药厂、
连锁商业等的探索： • 拓展长线、稳定收益的业务领域
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• 2、企业转型、摸索、调整阶段 • 1999 年，傍大款“沃尔玛”“订单地产”的最
初模式思考 • 2001 年，万达第一个商业地产项目建成 • 2002 年，在长春、长沙、济南、南昌、南京、北
• 2005-2007 年，产品实现向第三代转型
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三、业务结构
• 一、核心产业：
• 1.商业地产开发
• “全程运营商”的定位：提高现有商业项 目的投资回报率，同时培养新的利润增长 点。
• A.城市综合体住宅、写字楼:平衡现金流+带 动商业项目客流量
• B.传统住宅业务:辅助现金流，不断收缩
科学， • c租金过低，忽视经营， • d动线规划普遍较差，独立商铺销售价格
过高
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• 3.第三代产品：
• A.产பைடு நூலகம்模式：综合体，盒子+街区+高层的 组合
• B.宁波、上海、北京、成都的城市副中心、 城市的开发区及 CBD
• C.总面积： 40—80 万㎡ • D.业态： 24小时不夜城+集成功能组合