百事可乐返利政策

百事可乐的返利政策百事可乐公司对返利政策的规定细分为五个部分：年扣、季度奖励、年度奖励、专卖奖励和下年度支持奖励，除年扣为“明返”外（在合同上明确规定为1%），其余四项奖励为“暗返”，事前无约定的执行标准，事后才告之经销商。

（一）季度奖励：既是对经销商前三个月销售情况的肯定，也是对经销商后三个月销售活动的支持，这样就促使厂家和经销商在每个季度合作完后，对前三个月合作的情况进行反省和总结，相互沟通，共同研究市场情况。

且百事可乐公司在每季度末，派销售主管对经销商业务代表培训指导，帮助落实下一季度销售量及实施办法，增强相互之间的信任，兑现相互之间的承诺。

季度奖励在每一季度结束后的两个月内，按一定比例进货以产品形式给予。

（二）年扣和年度奖励：是对经销商当年完成销售情况的肯定和奖励。

年扣和年度奖励在次年的一季度内，按进货数的一定比例以产品形式给予。

（三）专卖奖励：是经销商在合同期内，在碳酸饮料中专卖百事可乐系列产品，在合同结束后，厂方根据经销商销量，市场占有情况以及与厂家合作情况给予的奖励。

在合同执行过程中，厂家将检查经销商是否执行专卖约定。

专卖约定由经销商自愿确定，并以文字形式填写在合同文本上。

（四）下年度支持奖励：是对当年完成销量目标，继续和百事可乐公司合作，且已续签销售合同的经销商的次年销售活动的支持，此奖励在经销商完成次年第一季度销量的前提下，第二季度的第一个月以产品形式给予。

因为以上奖励政策事前的“杀价”空间太小，经销商如果低价抛售造成的损失和风险，厂家是不会考虑的。

且百事可乐公司在合同文本上还规定每季度对经销商进行如下项目的考评：1.考评期经销商实际销售量；2.经销商销售区域的市场占有率情况；3.经销商是否维护百事产品销售市场及销售价格的稳定；4.经销商是否在碳酸饮料中专卖百事可乐系列产品；5.经销商是否执行厂家的销售政策及策略；6.季度奖励发放之前，经销商必须落实下一季度销售量及实施办法。

防止销售部门弄虚作假，公司规定考评由市场部、计划部抽调人员组成联合小组不定期进行检查，确保评分结果的准确性、真实性，做到真正奖励与厂家共同维护、拓展市场的经销商。

**返利也是把双刃剑**主持人：我们知道很多企业对如何激励经销商都有自己独特的激励政策，但是否都很有效呢？可能许多企业自己都并不完全了解。

因为，管理上的有效通常分为效率和效果两个方面，然而目前大多数企业对经销商采用的方式是：通过销量返利政策，鼓励经销商做得销量越大，则返利比率越高。

这是否过于强调了效率，而忽视了效果呢？请各位就此谈一下自己的看法和经验。

陈军：根据我的理解，返利是指厂家根据一定的评判标准，以现金或实物的形式对经销商的滞后奖励。

返利的特点是滞后兑现，而不是当场兑现。

如果从兑现时间上来分类，返利一般分为月返、季返和年返三种；如果从兑现方式上来分类，返利一般分为明返、暗返两类；如果从奖励目的上来分类，返利可以分为过程返利和销量返利两种。

我认为，返利是把双刃剑：第一，由于返利多少是根据销售量多少而定的，因此经销商为多得返利，就要千方百计地多销售产品。

这种做法有其正确的一面，毕竟提高销售量是厂家销售工作的重要目的，尤其是在产品进入市场初期，这一政策的作用不可低估。

第二，返利也可能成为经销商窜货乱价等短期行为的诱发剂。

特别是当厂家的产品占领市场后，厂家销售工作的重点转向稳定市场，这时根据销量返利的政策的缺点就表现得越来越明显。

各经销商在限定的区域内，无法在限定的时间完成一定的目标时，他们很自然地进行跨区窜货。

经销商会提前透支返利，不惜以低价将产品销售出去，平进平出甚至低于进价批发。

结果，你窜货到我的区域，我窜货到他的区域，最后导致价格体系混乱甚至崩盘。

为了说明这个问题，我这里准备了一个案例。

案例：都是返利惹的祸方总是一个中小化妆品厂家的营销老总，去年产品销售还不错，准备今年大干一场。

为了实现今年的销售目标，提高经销商的销售积极性，方总出台了新的奖励政策，在去年的基础上，进一步提高了给经销商的销量返利奖励。

方总为每个经销商制定了三个不同的年销量指标，即必保任务、争取任务和冲刺任务，完成的年销量指标越高，则年底返利的百分比越大，而且返利奖励是与经销商年销量的绝对值挂钩的。

市场营销案例分析--以服务质量占领市场案例一惠普公司以服务质量占领市场人们不得不承认，现在打印机市场竞争太过激烈，不仅是因为同类产品的不断增多，导致消费者选择空间的无限扩大，而且在销售手段上，各商家也都使尽浑身解数，以取得产品以外的优势，赢得更多的市场份额，比如对消费者所承诺的售后服务。

每年的“3·15”前后，商家们也都开始着手举办活动，以使消费者进一步贴近商家了解产品。

惠普公司认为，服务不仅仅是在售后，不管商家对消费者做出多少售后服务的承诺，其实都是以产品为基础和核心的，否则，这些承诺就变得毫无意义。

因为离开了产品而谈服务和售后的各种关怀，似乎给人一种空中楼阁的感觉。

所以，产品才是厂商与消费者直接对话的载体，只有在产品上下功夫，做好了产品，才能得到消费者发自内心的信任。

打印机的质量是包括多方面的元素的，像打印品质、打印速度、稳定性和可靠性等等。

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惠普另外拥有的技术就是可以选配自动双面打印单元，这是他们独有的技术，在进行书稿、文件等需要双面打印的时候，可以自动换纸，避免了用户的手工干预，打印效率提高不止一倍，而且文稿更加整齐。

然而，惠普并没有因为在产品质量上过关，就忽视了售后服务质量。

惠普在全国人中小城市中设立了专卖店还有专业的维修机构，以备用户在使用过程中遇到各种问题，以及各种错误操作而带来的损坏。

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用户也可以拨打电话，询问关于惠普打印机的所有相关情况，咨询员会给细心地一一解答。

而且，用户也可以到就近的惠普维修中心，维修人员会现场指导，并提醒需要注意的事项。

市场调研案例20世纪80年代初，虽然可⼝可乐在美国软饮料市场上仍处于领先地位，但由于百事可乐公司通过多年的促销攻势，以⼝味试饮来表明消费者更喜欢较甜⼝味的百事可乐饮料，并不断侵吞着可⼝可乐的市场。

为此，可⼝可乐公司以改变可⼝可乐的⼝味来对付百事可乐对其市场的侵吞。

对新⼝味可⼝可乐饮料的研究开发，可⼝可乐公司花费了两年多的时间，投⼊了400多万美元的资⾦，最终开发出了新可乐的配⽅。

在新可乐配⽅开发过程中，可⼝可乐公司进⾏了近20万⼈的⼝味试验，仅最终配⽅就进⾏了3万⼈的试验。

在试验中，研究⼈员在不加任何标识的情况下，对新⽼⼝味可乐、新⼝味可乐和百事可乐进⾏了⽐较试验，试验结果是：在新⽼⼝味可乐之间，60％的⼈选择新⼝味可乐；在新⼝味可乐和百事可乐之间，52％的⼈选择新⼝味可乐。

从这个试验研究结果看，新⼝味可乐应是⼀个成功的产品。

到1985年5⽉，可⼝可乐公司将⼝味较甜的新可乐投放市场，同时放弃了原配⽅的可乐。

在新可乐上市初期，市场销售不错，但不久就销售平平，并且公司开始每天从愤怒的消费者那⾥接到1500多个电话和很多的信件，⼀个⾃称原⼝味可乐饮⽤者的组织举⾏了抗议活动，并威胁除⾮恢复原⼝味的可乐或将配⽅公诸予众，否则将提出集体诉讼。

迫于原⼝味可乐消费者的压⼒，在1985年7⽉中旬，即在新可乐推出的两个⽉后，可⼝可乐公司恢复了原⼝味的可乐，从⽽在市场上新⼝味可乐与原⼝味可乐共存，但原⼝味可乐的销售量远⼤于新⼝味可乐的销售量。

问题：（1）新⼝味可乐配⽅的市场营销调研中存在的主要问题是什么?（2）新⼝味可乐配⽅的市场调研的内容应包括哪些⽅⾯?1）新⼝味可乐配⽅的市场营销调研存在的主要问题是：第⼀，调研的时间偏短，⽆法测试出受众对新⼝味可乐配⽅的持久偏好情况；第⼆，⼤众调研中顾客往往由于具有从众⼼理⽽没有表述⼼中真正的想法。

2）新⼝味可乐配⽅市场调研的内容应包括：产品调研、顾客调研、销售调研、促销调研。

3)可⼝可乐仅仅停留在对产品⼝味的调查⽽没有看到很多美国⼈喜欢可⼝可乐并不是因为他的⼝味好⽽是因为他对于很多美国⼈来说可⼝可乐的味道代表了美国精神某家公司制造产品多年，过去⼀直受政策保护，经营⼗分顺利，营业额节节上升，收益率尚佳。

百事可乐：扣率政策有效地激励经销商科目：分销渠道设计与管理案例：《百事可乐在中国的渠道成员激励管理》一、百事可乐渠道成员激励的特点1、采用季扣和年扣相结合的方法。

季扣在第二季第一个月兑现，年扣在第二年第一个月兑现。

折扣采用实物形式给予(按实际销售量和品种，分别计算折扣)。

2、折扣采用现扣、年扣和专卖奖励三种方式发放。

1）现扣，根据市场变化实际情况由公司阶段性确定扣率，扣点根据当次进货数量当场兑现。

2）年扣，根据全年累计销售数量，按规定扣率折算后在第二年1月兑现。

二、百事可乐对成员的其他激励措施1．季度奖励。

这是对经销商前3个月销售情况的肯定，也是对经销商后3个月销售活动的支持。

这样，就促使厂家和经销商在每个季度合作完后，对前3个月合作的情况进行反省和总结，相互沟通，共同研究市场情况，且百事可乐公司在每季度完后派销售主管对经销商业务代表培训指导，帮助落实下一季度销量完成实施办法，增强相互之间的信任，兑现相互之间的承诺。

百事可乐公司规定季度奖励在每一季度结束后的一两个月内按一定比例进货数以产品形式给予配送。

2．年扣、年终奖励。

这是对经销商当年完成销售情况的肯定和奖励。

年扣和年终奖励在次年的第一季度内按进货数的一定比例以产品形式配送给予。

3．专卖奖励。

这是经销商在合同期内，如碳酸饮料中专销百事可乐公司生产的百事可乐、七喜、美年达系列产品，在合同结束后，厂方根据经销商销量、市场占有情况及厂家合作情况给予的奖励。

在合同执行过程中，厂家将检查经销商是否执行专卖约定，专卖约定由经销商签订合同作之初自愿确定并以文字形式填写在合同文本上。

4．下年度支持奖励。

这是对当年合作完成销量目标的经销商，且次年继续和百事可乐公司合作，并签订次年销售合同的次年销售活动的支持，此奖励在经销商完成次年第一季度销量的前提下，第二季度第一个月以产品形式给予。

三、细化和深化的扣率政策有效地激励了经销商通过实施扣率政策，百事公司达到以下市场效果：——百事可乐公司为了启动市场，所出台的扣率管理政策是积极地鼓励各级各类经销商全面追求销量最大化。

xxxx/如何有效激励经销商主持人：邓羊格（本栏目主持人）特邀嘉宾：陈军（某公司营销总监）贺军辉（某公司营销副总）杨荣华（某公司销售部长）李泽斌（某公司策划总监）返利也是把双刃剑主持人：我们知道很多企业对如何激励经销商都有自己独特的激励政策，但是否都很有效呢？可能许多企业自己都并不完全了解。

因为，管理上的有效通常分为效率和效果两个方面，然而目前大多数企业对经销商采用的方式是：通过销量返利政策，鼓励经销商做得销量越大，则返利比率越高。

这是否过于强调了效率，而忽视了效果呢？请各位就此谈一下自己的看法和经验。

陈军：根据我的理解，返利是指厂家根据一定的评判标准，以现金或实物的形式对经销商的滞后奖励。

返利的特点是滞后兑现，而不是当场兑现。

如果从兑现时间上来分类，返利一般分为月返、季返和年返三种；如果从兑现方式上来分类，返利一般分为明返、暗返两类；如果从奖励目的上来分类，返利可以分为过程返利和销量返利两种。

我认为，返利是把双刃剑：第一，由于返利多少是根据销售量多少而定的，因此经销商为多得返利，就要千方百计地多销售产品。

这种做法有其正确的一面，毕竟提高销售量是厂家销售工作的重要目的，尤其是在产品进入市场初期，这一政策的作用不可低估。

第二，返利也可能成为经销商窜货乱价等短期行为的诱发剂。

特别是当厂家的产品占领市场后，厂家销售工作的重点转向稳定市场，这时根据销量返利的政策的缺点就表现得越来越明显。

各经销商在限定的区域内，无法在限定的时间完成一定的目标时，他们很自然地进行跨区窜货。

经销商会提前透支返利，不惜以低价将产品销售出去，平进平出甚至低于进价批发。

结果，你窜货到我的区域，我窜货到他的区域，最后导致价格体系混乱甚至崩盘。

为了说明这个问题，我这里准备了一个案例。

案例：都是返利惹的祸方总是一个中小化妆品厂家的营销老总，去年产品销售还不错，准备今年大干一场。

为了实现今年的销售目标，提高经销商的销售积极性，方总出台了新的奖励政策，在去年的基础上，进一步提高了给经销商的销量返利奖励。

百事可乐公司分销渠道管理的策略及其思考汇报人：日期:•分销渠道概述•百事可乐公司分销渠道管理策略•百事可乐公司分销渠道管理思考目•百事可乐公司分销渠道管理实践•总结与展望录01分销渠道概述分销渠道的定义与重要性分销渠道是指商品从生产者向消费者转移过程中，取得商品所有权或帮助转移商品所有权的企业或个人所组成的一系列相互依存的组织。

分销渠道重要性分销渠道是企业的核心竞争力之一，它直接关系到企业的市场覆盖、销售业绩和利润水平。

有效的分销渠道可以扩大企业市场份额，提高客户满意度和忠诚度。

直接渠道和间接渠道是分销渠道的两种主要类型。

直接渠道是指企业直接将产品销售给消费者，如上门推销、电视购物等；间接渠道是指企业通过中间商将产品销售给消费者，如经销商、代理商等。

分销渠道类型不同的分销渠道具有不同的特点，如直接渠道可以更好地控制销售过程，提高销售效率，而间接渠道则可以扩大市场覆盖范围，提高企业市场竞争力。

分销渠道特点分销渠道功能分销渠道具有实现商品流通、满足消费者需求、实现企业利润、降低交易成本等功能。

分销渠道结构分销渠道结构包括长度结构、宽度结构和广度结构。

长度结构是指渠道层级，如一级渠道、二级渠道等；宽度结构是指同一层级的中间商数量，如独家销售、多家销售等；广度结构是指不同层级的中间商数量，如批发商和零售商的数量比例。

02百事可乐公司分销渠道管理策略百事可乐公司直接销售产品给消费者，这种策略有助于更好地掌握市场需求和消费者反馈，从而提供更个性化的服务。

直接面对消费者通过与消费者建立直接联系，百事可乐公司能够更好地塑造品牌形象，提高品牌知名度和忠诚度。

建立品牌形象直接销售产品给消费者可以减少中间商的参与，从而降低成本，提高利润率。

降低中间成本集中精力通过将销售和分销业务外包给中间商，百事可乐公司可以集中精力进行产品研发、生产和品牌推广等核心业务。

利用中间商百事可乐公司通过批发商、零售商等中间商将产品销售给消费者，这种策略可以借助中间商的网络和渠道优势，扩大市场覆盖范围。

百事可乐渠道分析一、百事分销渠道模式一：厂家直销直销适应于城市运作或公司力量能直接涉及的地区，销售力度大，对价格和物流的控制力强。

1.超级市场渠道：拥有固定场所，所售物品开架陈列，且商品定量包装、明码标价，消费者自行选购商品，无售货员服务。

消费者采用电子结算的方式，在出口处一次付款结帐。

售点类型：独立超级市场、连锁超级市场、其他超级市场。

2.食杂店渠道：设在居民区内，通常利用民居开设窗口或摊位。

其分布面极广，以方便居民就近购买。

营业时间较长且随意性较大。

售点类型：食杂店、夫妻店。

3.餐饮渠道随着人们经济生活的普遍改善和消费水平的不断提高，消费者在外用餐的机会日渐增多，并且消费方式也日趋多样化。

消费者在餐饮消费方式上的变化，更加强烈地刺激了餐饮业的发展。

餐饮渠道（中餐馆与西式餐厅的统称）的快速增长，对于碳酸饮料行业来说，无疑增加了更多的销售机会。

直销渠道的优缺点优点：渠道最短；反应最迅速；服务最及时；价格最稳定；促销最到位；控制最有效。

缺点：局限于交通便利、消费集中的城市，会出现许多销售盲区，或人力、物力投入大，费用高，管理难度大。

第二种模式： WAT（批发协作）模式（1）经销商与公司的联系1.下订单2.生成计划3.发货（ 2）经销商与二级商厂家→总经销商→二级批发商→三级批发商→零售店→消费者，这种渠道层级模式可谓是传统销售渠道中的经典模式。

然而这样的销售模式却存在着先天不足，在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下，销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展。

但厂家却有“养虎贻患”之感。

多层次的销售网络不仅瓜分了渠道利润，而且一些经销商不规范的操作手段，如竞相杀价、跨区销售等常常造成严重的网络冲突，更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源，几乎成了厂家的心头之患——销售网络漂移，可控性差百事可乐积极拉拢众经销商百事可乐之前实行“买断制”——经销商与厂家签订合同，每年保证完成一定的量，到年终时厂家给予返点。

案例一宜家的体验营销宜家简介宜家成立于1943年，总部位于瑞典Almhult市的一家跨国家居用品大型连锁零售企业。

其公司遍布全世界44个国家，拥有180家连锁店，8．4万多名员工，年接待顾客2亿人次，销售额年平均增长率达到15%。

2000年，宜家在全球的销售额达到690亿瑞典克朗，2001年的销售额为940亿克朗，2003年超过1044亿克朗，2004年约1170亿克朗。

美国《商业周刊》最新的品牌调查显示，宜家公司名列全球前50名最知名品牌第43位，位列百事、哈利-戴维森和苹果等品牌之前。

其品牌价值为560亿克朗（约合70亿美元）。

宜家的理念：让购买成为一种休闲旅行服务理念：“使购买家具更为快乐。

”到宜家就像是“出外休闲的一次旅行”。

舒适的宜家：在商场内还有一些附属设施，如咖啡店、快餐店和儿童的活动空间。

煽情的宜家：“再现大自然，充满阳光和清新气息，朴实无华的清新家居理念；温情的色彩”。

宜家，体验式营销兜售质量主张质量过硬的宜家：用户体验新型宜家床垫；在厨房用品区的数码计数器显示了门及抽屉可承受开关的次数：至今已有209440次；精致、人性化宜家：产品设计，以消费者需求为导向；独具风格的宜家：设置特色样板间，体验不同家居风格；可以拆分的大件产品，体验组装之乐趣。

宜家：拒绝主动服务顾问信息指导拒绝主动服务：工作人员不叫“销售人员”，而叫“服务人员”；不得直接向顾客推销；提供给顾客产品目录、尺、铅笔、和便条，帮助做选择。

顾问信息指导：提供“导购信息” ；放映录像和使用挂图；提醒顾客“多看一眼标签”。

宜家，锁定目标 DM营销锁定目标：宜家在中国的目标顾客是年龄在25—45岁之间，受过良好教育，工作稳定，高收入的人群。

这部分人群并不代表大多数的中国消费者，所以采用针对性强的DM方式，而非主要采用电视广告。

产品目录（DM）：采用39种语言编写，由宜家全球的150位专业家居设计师和摄影师参与制作，向宜家的顾客群体赠阅。

市场调查投射法案例篇一：市场调查案例20世纪80年代初，虽然可口可乐在美国软饮料市场上仍处于领先地位，但由于百事可乐公司通过多年的促销攻势，以口味试饮来表明消费者更喜欢较甜口味的百事可乐饮料，并不断侵吞着可口可乐的市场。

为此，可口可乐公司以改变可口可乐的口味来对付百事可乐对其市场的侵吞。

对新口味可口可乐饮料的研究开发，可口可乐公司花费了两年多的时间，投入了400多万美元的资金，最终开发出了新可乐的配方。

在新可乐配方开发过程中，可口可乐公司进行了近20万人的口味试验，仅最终配方就进行了3万人的试验。

在试验中，研究人员在不加任何标识的情况下，对新老口味可乐、新口味可乐和百事可乐进行了比较试验，试验结果是：在新老口味可乐之间，60％的人选择新口味可乐；在新口味可乐和百事可乐之间，52％的人选择新口味可乐。

从这个试验研究结果看，新口味可乐应是一个成功的产品。

到1985年5月，可口可乐公司将口味较甜的新可乐投放市场，同时放弃了原配方的可乐。

在新可乐上市初期，市场销售不错，但不久就销售平平，并且公司开始每天从愤怒的消费者那里接到1500多个电话和很多的信件，一个自称原口味可乐饮用者的组织举行了抗议活动，并威胁除非恢复原口味的可乐或将配方公诸予众，否则将提出集体诉讼。

迫于原口味可乐消费者的压力，在1985年7月中旬，即在新可乐推出的两个月后，可口可乐公司恢复了原口味的可乐，从而在市场上新口味可乐与原口味可乐共存，但原口味可乐的销售量远大于新口味可乐的销售量。

问题：（1）新口味可乐配方的市场营销调研中存在的主要问题是什么?（2）新口味可乐配方的市场调研的内容应包括哪些方面?1）新口味可乐配方的市场营销调研存在的主要问题是：第一，调研的时间偏短，无法测试出受众对新口味可乐配方的持久偏好情况；第二，大众调研中顾客往往由于具有从众心理而没有表述心中真正的想法。

2）新口味可乐配方市场调研的内容应包括：产品调研、顾客调研、销售调研、促销调研。

开店返利政策方案在商业竞争日益激烈的今天，为了吸引更多的消费者，许多企业都会制定各种返利政策。

在开店的过程中，返利政策也是一种常见的促销措施。

本文将介绍开店返利政策方案的一些具体实施方法。

1. 返利方式开店返利通常有两种方式：一种是根据开店者的业绩给予一定比例的返利；另一种则是根据开店者招募的下线业绩来计算返利。

1.1 根据业绩返利在这种方式下，开店者需要达到一定的营业额才能获得返利。

返利的比例一般在5%到10%之间，具体比例需要根据企业情况而定。

这种方式的优点在于能够激励开店者积极经营，增加店铺的业绩。

1.2 根据下线业绩返利在这种方式下，开店者可以通过招募下线来增加店铺业绩，从而获得返利。

返利比例可以根据下线业绩来进行计算，一般在5%到10%之间。

这种方式的优点在于增加了开店者的激励，同时也能够增加企业的销售额。

2. 返利条件开店返利的条件也需要根据企业情况而定。

一般情况下，返利条件可以从以下几个方面进行考虑：2.1 开店者的业绩开店者需要达到一定的营业额或销售额才能获得返利。

这种方式能够激励开店者积极经营店铺，增加店铺的业绩。

2.2 下线的业绩开店者需要招募一定数量的下线，并且下线需要达到一定的业绩才能获得返利。

这种方式能够鼓励开店者积极招募下线，并且激励下线增加销售额。

2.3 开店时间开店者需要在一定时间内完成一定的业绩或招募下线，才能获得返利。

这种方式能够鼓励开店者尽快开店，并且积极经营。

3. 返利计算方式开店返利的计算方式也需要考虑到企业的具体情况。

一般情况下，开店返利的计算方式可以从以下几个方面进行考虑：3.1 营业额或销售额开店者根据自己的营业额或销售额来获得相应比例的返利。

3.2 下线业绩开店者根据自己招募的下线业绩来获得相应比例的返利。

3.3 开店时间开店者在一定的时间内完成一定的业绩或招募下线，才能获得相应比例的返利。

4. 实施步骤要实施开店返利政策，需要考虑以下步骤：4.1 制定政策企业需要根据自己的情况制定相应的开店返利政策，并公示于官方网站上，以便开店者了解。

百事可乐：扣率政策有效地激励经销商科目：分销渠道设计与管理案例：《百事可乐在中国的渠道成员激励管理》一、百事可乐渠道成员激励的特点1、采用季扣和年扣相结合的方法。

季扣在第二季第一个月兑现，年扣在第二年第一个月兑现。

折扣采用实物形式给予（按实际销售量和品种，分别计算折扣）。

2、折扣采用现扣、年扣和专卖奖励三种方式发放。

1）现扣，根据市场变化实际情况由公司阶段性确定扣率，扣点根据当次进货数量当场兑现。

2）年扣，根据全年累计销售数量，按规定扣率折算后在第二年1月兑现。

二、百事可乐对成员的其他激励措施1.季度奖励。

这是对经销商前3个月销售情况的肯定，也是对经销商后3个月销售活动的支持。

这样，就促使厂家和经销商在每个季度合作完后，对前3个月合作的情况进行反省和总结，相互沟通，共同研究市场情况，且百事可乐公司在每季度完后派销售主管对经销商业务代表培训指导，帮助落实下一季度销量完成实施办法，增强相互之间的信任，兑现相互之间的承诺。

百事可乐公司规定季度奖励在每一季度结束后的一两个月内按一定比例进货数以产品形式给予配送。

2.年扣、年终奖励。

这是对经销商当年完成销售情况的肯定和奖励。

年扣和年终奖励在次年的第一季度内按进货数的一定比例以产品形式配送给予。

3.专卖奖励。

这是经销商在合同期内，如碳酸饮料中专销百事可乐公司生产的百事可乐、七喜、美年达系列产品，在合同结束后，厂方根据经销商销量、市场占有情况及厂家合作情况给予的奖励。

在合同执行过程中，厂家将检查经销商是否执行专卖约定，专卖约定由经销商签订合同作之初自愿确定并以文字形式填写在合同文本上。

4.下年度支持奖励。

这是对当年合作完成销量目标的经销商，且次年继续和百事可乐公司合作，并签订次年销售合同的次年销售活动的支持，此奖励在经销商完成次年第一季度销量的前提下，第二季度第一个月以产品形式给予。

三、细化和深化的扣率政策有效地激励了经销商通过实施扣率政策，百事公司达到以下市场效果:地道中国味--可口可乐的春节营销套路如果说金六福是本土品牌春节经典营销的代表，那么百年跨国品牌可口可乐长期持续的“中国式''春节营销则可以说是洋品牌春节营销的经典。

百事可乐：扣率政策有效地激励经销商科目：分销渠道设计与管理案例：《百事可乐在中国的渠道成员激励管理》一、百事可乐渠道成员激励的特点1、采用季扣和年扣相结合的方法。

季扣在第二季第一个月兑现，年扣在第二年第一个月兑现。

折扣采用实物形式给予(按实际销售量和品种，分别计算折扣)。

2、折扣采用现扣、年扣和专卖奖励三种方式发放。

1）现扣，根据市场变化实际情况由公司阶段性确定扣率，扣点根据当次进货数量当场兑现。

2）年扣，根据全年累计销售数量，按规定扣率折算后在第二年1月兑现。

二、百事可乐对成员的其他激励措施1．季度奖励。

这是对经销商前3个月销售情况的肯定，也是对经销商后3个月销售活动的支持。

这样，就促使厂家和经销商在每个季度合作完后，对前3个月合作的情况进行反省和总结，相互沟通，共同研究市场情况，且百事可乐公司在每季度完后派销售主管对经销商业务代表培训指导，帮助落实下一季度销量完成实施办法，增强相互之间的信任，兑现相互之间的承诺。

百事可乐公司规定季度奖励在每一季度结束后的一两个月内按一定比例进货数以产品形式给予配送。

2．年扣、年终奖励。

这是对经销商当年完成销售情况的肯定和奖励。

年扣和年终奖励在次年的第一季度内按进货数的一定比例以产品形式配送给予。

3．专卖奖励。

这是经销商在合同期内，如碳酸饮料中专销百事可乐公司生产的百事可乐、七喜、美年达系列产品，在合同结束后，厂方根据经销商销量、市场占有情况及厂家合作情况给予的奖励。

在合同执行过程中，厂家将检查经销商是否执行专卖约定，专卖约定由经销商签订合同作之初自愿确定并以文字形式填写在合同文本上。

4．下年度支持奖励。

这是对当年合作完成销量目标的经销商，且次年继续和百事可乐公司合作，并签订次年销售合同的次年销售活动的支持，此奖励在经销商完成次年第一季度销量的前提下，第二季度第一个月以产品形式给予。

三、细化和深化的扣率政策有效地激励了经销商通过实施扣率政策，百事公司达到以下市场效果：地道中国味——可口可乐的春节营销套路如果说金六福是本土品牌春节经典营销的代表，那么百年跨国品牌可口可乐长期持续的“中国式”春节营销则可以说是洋品牌春节营销的经典。

返利政策1. 返利概述1.1 返利定义返利是指厂家或供货商为了刺激销售、提高经销商的销售积极性而采取的一种正常商业操作模式，一般是在要求经销商在一定市场、一定时间范围内达到指定的销售额的基础上给予多少个百分点的奖励，常常以现金或实物的形式给予兑现。

返利对生产厂家来说，是希望最大限度地刺激经销商销售自己产品的积极性，通过经销商的资金、网络，加速产品的销售，以期在品牌、渠道、利润等诸多方面取得更高的回报。

返利对经销商来说，则是厂家对自己努力经营其产品给予的奖励。

1.2 返利的功能对厂家来说，返利是把双刃剑，如果运用得当可以起到激励经销商的作用，有不少生产厂家也正是借此在市场上获得了巨大的成功。

可一旦用不好，就会成为经销商窜货、乱价等短期行为的诱发剂。

返利具有两种特殊功能，即激励和控制。

这两种功能是相辅相成的，二者之间是一种互动关系。

（1）激励激励能使经销商按时或提前完成销售目标。

由于返利对经销商而言是一种额外收入，而且门槛不高，只要实现了销售就会有相应的返利，所以能够起到激励经销商的作用。

（2）控制为了让经销商在获得高额返利的同时，又能遵守厂家的各项制度，维护市场秩序，厂家除了对经销商有销量方面的要求之外，还会要求经销商不能有市场违规行为，否则将受到扣减返利甚至取消返利的处罚，以达到控制经销商行为的目的。

1.2 返利的目的（1）以提升整体销量为目的促使经销商提升整体销量是返利最主要的目的。

返利也因此常常与销量挂钩，经销商随着销量的提升而享受更高比例的返利。

在厂家发展初期，或者针对新产品，常常以此为目的。

（2）以完善市场为目的实际上，这是返利发挥其控制功能的一种形式。

除与销量挂钩之外，返利还将与提高市场占有率、完善网络建设、改善销售管理等市场目标相结合。

这往往作为厂家给予经销商返利的前提。

（3）以加速回款为目的这种返利方式将返利直接与回款总额挂钩。

回款越早，返利越高。

超过某一时间，则不再享受返利。

（4）以扩大单次提货量为目的这种返利往往采取现返的方式，类似于价格补贴。