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海外EPC工程项目成本管理与国内的区别海外项目是国际化工程项目，也是一种复杂的、非常规的一次性的，并受时间、成本、资源限制的活动。
它具有复杂程度高、耗费资金多、工程建设周期长、利益相关者众多等特点，更有其独有的特点。
国际项目是跨国的经济活动，涉及到工程技术、国际贸易、金融汇兑风险、风俗文化、民族宗教、政治风险及国家法律法规等多方面的因素，是一项多因素、多目标的系统工程。
另外，由于对工程所在国的情况缺乏充分的认识，在工程进展过程中常常会发生一些意想不到的问题，并且由于不同的政治、经济和文化背景、不同的参与方及其国家的利益，各利益相关方间更容易产生矛盾和纠纷。
海外EPC工程项目成本管理与国内的区别及特点分别有：（1）海外EPC工程项目成本管理与国内的特点1）国内项目成本管理特点：国内工程项目成本管理的主要内容就是工程项目成本的各个组成部分。
由于项目承发包模式的原因，在国内，工程项目的承包模式主要还是施工总承包，不是真正意义上的EPC，未涉及到项目管理、项目设计的范畴，所以国内工程项目成本管理的主要内容有：人工费、材料费、机械购置、租赁使用费等在工程实体消耗以及非工程实体但为了完成该工程所耗费所有资源。
由于人工费、材料费、机械购置、租赁使用费占项目总成本比例相对较大，这三部分是国内工程项目成本管理的主要内容。
2）海外工程项目成本管理的主要特点：国际EPC工程项目成本管理属于项目管理的一个重要分支，工程项目成本管理的主要内容更加宽泛，简单的概括，国际EPC工程项目成本是指国际EPC工程项目的从设计、采购、施工整个过程所涉及到的各个阶段的人力、物力、财力等等各种资源耗费的总和。
它具有工程项目成本诸如：单一性、渐进性、复杂性等显著特点。
（2）海外EPC工程项目成本管理与国内的区别国际EPC工程项目的成本管理和国内工程项目相比，有许多不同之处，这些成本管理点、面、深度上与国内工程项目成本管理的不同之处造成了国际EPC工程项目成本管理的诸多难点。
国际工程管理经验及造价成本控制自测随着全球化的发展，国际工程管理已成为许多企业在海外投资和业务拓展中不可或缺的一项技能。
有效的工程管理和精确的造价成本控制是确保项目成功的关键因素之一。
在这篇文章中，我们将探讨国际工程管理经验以及如何自测造价成本控制。
国际工程管理经验国际工程管理是在跨国界范围内规划、组织和监控工程项目的过程。
与国内工程管理相比，国际工程管理需要考虑更多的因素，包括文化差异、法律法规、项目融资、语言障碍等。
以下是一些国际工程管理的经验和最佳实践：1. 国际合作伙伴选择：选择可信赖的合作伙伴是国际工程管理的关键。
考虑对方的声誉、技术和财务实力，以及他们在目标市场的经验和关系网络。
2. 跨文化沟通：有效的跨文化沟通是国际工程管理中至关重要的一环。
了解不同国家和地区的商业文化和沟通方式，以确保清晰和及时的信息传递。
3. 风险管理：国际工程项目常常面临各种风险，如政治不稳定、自然灾害、货币波动等。
建立有效的风险管理计划，包括风险识别、评估和应对措施。
4. 合规与法律：了解目标市场的法律法规和政策，确保项目的合规性，并与当地律师和政府机构保持良好的合作关系。
5. 资金管理：国际工程项目通常需要大量的资金投入。
确保项目的资金来源可靠，并建立有效的预算和资金管理机制。
6. 供应链管理：有效的供应链管理是保证工程项目顺利进行的关键。
确保供应商和承包商的质量和交付准时，并与其建立良好的合作关系。
造价成本控制自测良好的造价成本控制对于国际工程项目成功的关键不可忽视。
以下是一些自测造价成本控制的方法：1. 成本预估：在项目启动前进行细致的成本预估，包括劳务成本、材料成本、设备成本等。
第一步是确保预算和可行性研究之间的一致性。
2. 成本核算：建立有效的成本核算系统，监控项目中的实际成本和预算成本之间的差异。
定期评估并进行调整，以确保项目始终在预算范围内。
3. 质量控制：质量问题常常导致额外的成本。
建立质量管理计划，包括质量验收标准、质量检查和测试等，以确保交付物符合预期标准。
2009年2月，中国铁建在沙特签署了《沙特麦加萨法至穆戈达莎轻轨合同》。
该项目工期22个月，计划次年10月完工进行试运营，项目的执行模式为交钥匙工程加运维管理。
然而不到一年的时间，这个项目便成了中国铁建的滑铁卢。
根据其2011年1月在上交所发布的公告，截至2010年底，该项目预亏预计将高达41亿元。
根据中铁建公告的解释，项目出现巨亏的原因主要有三：业主负责的征地拆迁和地下管网等基础设施严重滞后；相较合同业主对铁路运能指标的要求大幅提高；项目预计的工程量因各种因素被大幅突破。
中铁建的沙特铁路项目是一个中国企业因项目成本管理出现问题造成严重后果的经典案例。
目前，中国企业在海外开展业务的情况比较普遍，国际项目管理有其自身的特点，必须在项目全寿命周期做好成本管理。
报价阶段，企业通常面临着激烈的市场竞争，要做好成本预算，努力压低价格保持竞争力。
执行阶段，项目的成本控制能力成为了项目成败的关键，因为海外业务受项目国经济、政治、法律、金融环境影响较大，相关因素的变动都会导致公司的海外项目工期无法得到按期执行，更重要的是导致成本增加，甚至整个项目失败。
当前中国企业境外承揽大型工程和成套业务多采用EPC 模式,这就要求企业按照项目的要求，对承包项目的质量、安全、工期、造价总负责，要一并承担整个项目的设计、采购、施工工作。
这种模式有其明显优势。
首先，它把设计、采购、施工三者结合在一起，使整个项目的设计与施工能够相配合，减少了传统模式下二者的衔接问题，既保证了项目质量又降低了造价；同时，施工安装与采购之间统一也能够从源头避免采购中误差。
然而这种模式一般采用总价合同、固定工期，交钥匙的结算方式，对企业的综合管理能力尤其是成本管理要求相对高，当前中国的走出去的多数企业在成本管理方面普遍还存在诸多问题，比较典型的如下：大多数企业内部没有健全的项目成本控制管理机制，在项目建设过程中，成本只是由企业内部财务管理人员间接管控。
这种管理模式只能通过对总费用的预算管理和收付款管理控制项目的整体成本，但是效果极为有限，由于缺少专业知识和项目施工信息的了解，容易造成管不住，即没有办法判断项目支出的合理性，或者管的过死，一味追求成本控制，过度控制施工资源而对项目进度和项目质量造成影响，甚至造成安全隐患，从而产生更大的风险。
国际工程承包企业成本管理探讨摘要：当前我国的国际工程承包企业的承包模式正逐步向国际工程的总承包模式转变，企业成本管理应从国内和国外两个领域进行全方位的分析与控制，重点建立设计成本、物资采购成本与施工成本三个成本控制控制中心，明确各个成本中心的职能，并制定和完善相应考核方法，以实现国际工程承包企业成本控制的最优化。
关键词：国际工程；承包企业；成本管理国际工程承包市场上，工程项目承包的竞争企业的水平参差不齐，这其中既包括国际一流的工程承包企业，也包括不少并不知名的公司，但从业主的角度来说，项目一旦确定面向国际招标，就必须依照国际上通行的规范和标准进行，并通过项目监理确保承包企业的承包行为与通行的标准和规范相符合。
由此，所有的国际工程承包企业必须从第一个竞标项目开始，严格按照通行的标准进行项目的招竞标，否则就很难中标，即使中标也不会取得好的经济效益，我国的国际工程承包企业要进行国际工程的承包自然也要遵守这一标准。
按照国际市场所通行的标准与规范承包工程项目，我国企业管理制度方面应积极借鉴国外企业的先进经验，尽快按照国际市场的要求和规范，对企业的组织与操作行为进行必要调整，这一点不存在回旋的余地，能够做的一步到位的最好一步到位，如果心存侥幸，单纯按以往经验办事，往往会事倍功半，不仅耽误工程工期、增加项目成本，最后还是要按照国际市场所通行的标准进行调整，对企业组织、操作行为的调整必须尽快尽早，确保企业组织行为能够满足国际市场的标准与规范。
一、国际工程承包企业应做好的几项管理工作（一）注重研究企业的战略战略是企业从全局出发，为寻求和维持企业发展优势而做出的筹划与谋略，在现代企业管理中处于中心地位。
对于战略的研究既包括企业的整体战略定位，也包括企业竞争战略的选择与生产、财务、人才等企业职能战略的选择。
国际承包工程市场竞争激烈，标准规范严格，地区差异性明显，存在较大的风险，具有很大的不确定性。
国际工程承包企业应通过调查首先掌握市场环境和竞争对手情况，准确分析自身所面临的机遇与挑战，找出自身的优劣势，对企业自身状况做出准确的切合实际的判断，找准企业的市场定位，找准国际市场的目标市场和切入点，以此制定出符合自身实际的总体战略目标。
境外工程承包项目的全生命周期财务管理目录一、项目概况 (2)1.1 项目背景及目标 (3)1.2 项目规模及合同内容 (4)1.3 项目组织架构及人员配置 (6)二、项目立项阶段财务管理 (8)2.1 投资估算及预算编制 (10)2.1.1 成本分析与预测 (11)2.1.2 资金需求计划 (13)2.2 融资方案及风险控制 (14)2.2.1 融资渠道探索及选择 (16)2.2.2 风险评估与应对措施 (18)2.3 合同条款与风险控制 (19)三、项目前期阶段财务管理 (21)3.1 项目启动资金管理 (22)3.2 采购、物资管理及成本控制 (24)3.3 人员薪酬及社会福利管理 (25)四、项目施工阶段财务管理 (27)4.1 工程成本核算与控制 (29)4.1.1 成本分类及核算标准 (30)4.1.2 成本监控与分析 (31)4.2 款项收付管理 (32)4.2.1 施工进度支付流程 (34)4.2.2 预付货款管理 (35)4.2.3 应收款项管理 (37)4.3 税费及汇率风险管理 (37)4.4 资金周转及安全管理 (39)五、项目完工阶段财务管理 (41)5.1 竣工验收与结算 (42)5.2 工程变更协调及成本调整 (44)5.3 资产清算与转移 (45)5.4 税务申报及结清 (47)六、项目后期阶段财务管理 (48)6.1 项目验收报告及财务审计 (49)6.2 项目总结及经验教训总结 (51)6.3 合同履约保守与风险管控 (53)一、项目概况境外工程承包项目全生命周期财务管理是企业对外工程项目运营的重要组成部分，旨在确保项目在可行性研究、设计、施工、运营以及回收等各个阶段内的资金高效且科学地流动与运用。
在这里将介绍项目的管理团队、资质、经验和以往的成功案例等背景信息。
这些细节对于了解项目方的专业水平和以往项目的管理经验至关重要。
包括对当地经济发展状况、法律体系、税收政策、货币汇率及政治稳定性等重要因素的分析。
国际工程承包企业成本管理探讨
摘要：当前我国的国际工程承包企业的承包模式正逐步向国际工程的总承包模式转变，企业成本管理应从国内和国外两个领域进行全方位的分析与控制，重点建立设计成本、物资采购成本与施工成本三个成本控制控制中心，明确各个成本中心的职能，并制定和完善相应考核方法，以实现国际工程承包企业成本控制的最优化。
关键词：国际工程；承包企业；成本管理
国际工程承包市场上，工程项目承包的竞争企业的水平参差不齐，这其中既包括国际一流的工程承包企业，也包括不少并不知名的公司，但从业主的角度来说，项目一旦确定面向国际招标，就必须依照国际上通行的规范和标准进行，并通过项目监理确保承包企业的承包行为与通行的标准和规范相符合。
由此，所有的国际工程承包企业必须从第一个竞标项目开始，严格按照通行的标准进行项目的招竞标，否则就很难中标，即使中标也不会取得好的经济效益，我国的国际工程承包企业要进行国际工程的承包自然也要遵守这
一标准。
按照国际市场所通行的标准与规范承包工程项目，我国企业管理制度方面应积极借鉴国外企业的先进经验，尽快按照国际市场的要求和规范，对企业的组织与操作行为进行必要调整，这一点不存在回旋的余地，能够做的一步到位的最好一步到位，如果心存侥幸，单纯按以往经验办事，往往会事倍功半，不仅耽误工程工期、增加项目成本，最后还是要按照国际市场所通行的标准进行调整，对企
业组织、操作行为的调整必须尽快尽早，确保企业组织行为能够满足国际市场的标准与规范。
一、国际工程承包企业应做好的几项管理工作
（一）注重研究企业的战略
战略是企业从全局出发，为寻求和维持企业发展优势而做出的筹划与谋略，在现代企业管理中处于中心地位。
对于战略的研究既包括企业的整体战略定位，也包括企业竞争战略的选择与生产、财务、人才等企业职能战略的选择。
国际承包工程市场竞争激烈，标准规范严格，地区差异性明显，存在较大的风险，具有很大的不确定性。
国际工程承包企业应通过调查首先掌握市场环境和竞争对手情况，准确分析自身所面临的机遇与挑战，找出自身的优劣势，对企业自身状况做出准确的切合实际的判断，找准企业的市场定位，找准国际市场的目标市场和切入点，以此制定出符合自身实际的总体战略目标。
根据战略定位细化企业的竞争战略与职能战略，在战略的贯彻执行过程中，应结合自身与市场实际情况进行必要的调整，确保既定战略目标的实现。
（二）注重可行性研究
国际工程承包项目可行性研究的主要内容有：项目环境，包括经济环境、政治法律环境、社会自然环境、技术环境；法律台同，包括与当地公司的合作方式、承包合同的方式；管理体制；组织机构；施工技术方案；辅助专业公司；物资、装备采办；hse(按照公司hse管理系统的要求，结合具体项目的特点，规划相应的hse方
案)；风险规避策划；税务策划；财务策划；财务分析。
不同阶段的可行性研究报告是可行性研究工作的载体，是承包工程项目前期工作的完整记录，也是企业项目数据库数据的主要来源。
（三）注重管理工具的使用
对生产设备和生产工具的意义认识比较容易到位，而对管理工具的认识则有深有浅。
我国很多施工企业对现代管理工具的使用还处于比较初级的状态。
电脑的作用局限于打字机、计算器和记录本，网络对管理的作用局限于收发电子邮件。
仅从信息传递看，大事小事都开会，有事无事都例会，每次开会汇报都需要一批人陷身于大量的文档资料收集整理之中。
甚至公司总经理要了解一个项目的进度，出现几个部门的统计数据不一致的问题。
注重专业人员的作用和价值管理的先进程度还体现在专业化分工上。
一方面，公司人力资源的配置上，专业人员对口专业的工作。
市场开发专业的做市场开发，项目管理专业的做项日管理；另一方面，公司将很多专业性强的工作委托给专业公司做，如法律有律师事务所、税务委托会计师事务所、保险委托保险顾问公司等。
很多知名的大公司还委托管理咨询公司。
专门负责对公司的管理问题进行研究、设计和评价。
这很容易理解，一个优秀的指挥员不一定要会打枪开炮，决策人的才能是指出正确的方向，而如何高效率实现目标，那是具体管理人员的事。
一个建筑公司的优势在于快速、优质、低成本地完成更多的工程项目，增强综合实力,加快与国际工程管理方式接轨,适应社会主义市场经济发展的必然要求。
二、成本中心的职能和考核
（一）设计成本控制中心职能及考核方法
设计成本控制中心为关键成本控制中心，设计方案的选择直接决定了材料和人工的用量和成本。
决定着成本控制的效果。
对于已中标的项目，施工企业可由技术部牵头，会同有关专家，从方便施工、有利于加快工程进度、确保质量又能降低资源消耗等方面考虑，认真做好图纸会审工作。
一方面，对已招标完成的项目进行优化设计，另一方面进行优化施工方案设计。
企业要对技术部制定详细的奖惩方案，如经过论证优化设计方案可行，则根据优化设计后方案的物资及人工使用量，乘以原来的投标单价重新计算出整个工程的预算成本总价，将预算成本总价与原来的投标总价进行比较，将节约或超出部分按一定比例进行奖励或惩罚。
奖励的兑现须工程完工并评估完方案的可行性及执行结果后进行。
这样可以调动技术部的积极性，从源头上进行成本控制。
技术部要在技术标的基础上。
做好施工方案优化设计工作，均衡地安排各分步分项工程的进度，合理确定施工路线。
保证各工序连续作业。
(二)物资采购中心职能及考核方法
在工程建设中。
材料物资成本占建筑安装成本的比重较大。
是控制工程成本的重点。
因此，在保证质量的前提下，要充分采用招标、比价等方式降低采购成本。
根据施工程序及工程形象进度，合理安排物资采购进度。
在材料物资采购的组织架构上。
实行国内外
采购及物资管理一体化，即在国内设立采购部，在国外设立生产部和仓储管理部，生产部制订物资采购计划，采购部按库存线采购，仓储管理部核算物资的内部结算价格。
（三）施工成本控制中心职能及考核方法
各项目部作为施工成本控制中心。
承担工程施工中的成本管理职责。
项目部要合理安排施工，控制施工物资的合理使用。
在项目竣工后，对项目部进行考核，先根据技术部优化设计后方案的物资和人工使用量乘以内部结算价格计算得出项目考核成本，将项目实际工程成本与项目考核成本比较，将节约或超出部分按一定比例进行奖励或惩罚。
项目部还要重视施工过程控制和工程后期的成本管理，确保安全成本的投入，向安全管理要效益；抓好工程进度结算控制，按工程进度及时收回工程款；及时办理变更签证。
结束语：
各成本控制中心对应的责任部门相互支持、相互制衡，投标总价是技术部设计成本控制的主要考核依据；技术部优化设计后方案的物资和人工使用量是项目部计算项目考核成本的依据，仓储管理部内部结算价格是计算项目考核成本和项目实际成本的依据；技术部对采购部所采购的物资进行质量检验，并对采购部的招标提供技术支持；生产部考核采购部供货及时性。
因此，在国际总承包模式下，国际工程承包企业要树立国际视野和内部协同意识，才能将成本控制中心形成一个有机整体,提升国际市场竞争力。
参考文献：
[1]李惠强，建设工程成本计划与控制【d】．上海：复旦大学出版社．2009．
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[4] 张海鹏；张国华；浅谈降低工程成本措施[j]；黑龙江科技信息；2010年07期
[5]窦丙凯；张晓利；高速公路施工中的成本控制分析[j]；中小企业管理与科技。
