国际工程承包企业成本管理

海外EPC工程项目成本管理与国内的区别海外项目是国际化工程项目，也是一种复杂的、非常规的一次性的，并受时间、成本、资源限制的活动。

它具有复杂程度高、耗费资金多、工程建设周期长、利益相关者众多等特点，更有其独有的特点。

国际项目是跨国的经济活动，涉及到工程技术、国际贸易、金融汇兑风险、风俗文化、民族宗教、政治风险及国家法律法规等多方面的因素，是一项多因素、多目标的系统工程。

另外，由于对工程所在国的情况缺乏充分的认识，在工程进展过程中常常会发生一些意想不到的问题，并且由于不同的政治、经济和文化背景、不同的参与方及其国家的利益，各利益相关方间更容易产生矛盾和纠纷。

海外EPC工程项目成本管理与国内的区别及特点分别有：（1）海外EPC工程项目成本管理与国内的特点1）国内项目成本管理特点：国内工程项目成本管理的主要内容就是工程项目成本的各个组成部分。

由于项目承发包模式的原因，在国内，工程项目的承包模式主要还是施工总承包，不是真正意义上的EPC，未涉及到项目管理、项目设计的范畴，所以国内工程项目成本管理的主要内容有：人工费、材料费、机械购置、租赁使用费等在工程实体消耗以及非工程实体但为了完成该工程所耗费所有资源。

由于人工费、材料费、机械购置、租赁使用费占项目总成本比例相对较大，这三部分是国内工程项目成本管理的主要内容。

2）海外工程项目成本管理的主要特点：国际EPC工程项目成本管理属于项目管理的一个重要分支，工程项目成本管理的主要内容更加宽泛，简单的概括，国际EPC工程项目成本是指国际EPC工程项目的从设计、采购、施工整个过程所涉及到的各个阶段的人力、物力、财力等等各种资源耗费的总和。

它具有工程项目成本诸如：单一性、渐进性、复杂性等显著特点。

（2）海外EPC工程项目成本管理与国内的区别国际EPC工程项目的成本管理和国内工程项目相比，有许多不同之处，这些成本管理点、面、深度上与国内工程项目成本管理的不同之处造成了国际EPC工程项目成本管理的诸多难点。

２１年第０ 期 ０１ ５
科技 疆向导
◇ 企业与管 理◇
关于国外工程项目管理中几个成本控制问题
王 维
（ 陕西 省高速 公路 建设 集 团公 司 陕 西
【 摘
பைடு நூலகம்
西安
７ ０ ４ １ ５） ０
要】 为实现 国外项 目 管理新发展 ， 高产业竞争力， 必须分析和研究 当前 国外项 目管理现状 。对 国际承 包工程 项 目 提 就
实施积极的成本管理和成本控制 才是 一条切 实可行 的途径 。 实行项 目成本管理是提 高项 目管理水平创造效益的一个 方面。各 国 的 国情 不 同 ， 外 项 目 实施 过程 中 ， 海 在 工程 材 料 、 工机 械 设备 和 配 件 的 采 购 和 消耗 ， 施 占项 目成 本很 大 比 重 ， 些 方 面都 需认 这 真控制和提 高 ， 唯有如此 ， 才能站稳 海外 ， 长足发展 。 【 关键词 】 国外工程； 成本控制； 法律合约； 工程税 费； 学习成本 随着 国内建筑市场竞争 的加剧 以及 国际市场 的开拓 ， 很 平 米墙 地面砖 ．以及 其他大量的材料都是不是 在利 比亚采购 采购价格 的高低对成本影响尤其重要 ： 对一个 国外项 目来 多施工企业 的工程项 目已经涉及 国际工程 ．把 国 内成熟 的项 的． 项 目管理模式和理念带 出国门 ． 并应用到国际工程项 目管 理上 ， 说 ． 目所在 国 以外 的材料和机械 配件的采购 占项 目工程成 提 高 海 外 项 目管 理 水 平 ． 每 一 家 工 程 承 包 公 司 和 每 一 个 工 本支出很大的 比重 ．在这方面任何节 约都 能保证实实在在 的 是 程专业人员都 在积极思考 和努力 尝试 的事情 ．在 国外能否长 项 目成本控制效果和项 目利润 目标 的实现 ．这是 国外项 目成 远 发 展 ． 须 实 现 成 本 目标 ， 得 利 润 ， 就 必 须 对 成 本 进 行 本 管理 和控 制 中必 须 重 视 和认 真考 虑 的一 个 问题 。 必 获 也 控制 ．但 是国际工程项 目成本控制与 国内项 目成本控制有很 ２２材 料 消 耗 的控 制 ． 大的不 同 结合一些 国外工程情况 ．对成 本控制进行综合分 应建立材料管理制度 ． 核定工程材料 的使用量 ， 严格材料 析． 成本情况 和以下几个 因素息息相关 。 计划、 验收 、 保管和发放使用等环节的管理 ； 尽量节 约用料 、 防 止 浪费。 １当地法律 和项 目合 约情 况 ．

国际工程管理经验及造价成本控制自测随着全球化的发展，国际工程管理已成为许多企业在海外投资和业务拓展中不可或缺的一项技能。

有效的工程管理和精确的造价成本控制是确保项目成功的关键因素之一。

在这篇文章中，我们将探讨国际工程管理经验以及如何自测造价成本控制。

国际工程管理经验国际工程管理是在跨国界范围内规划、组织和监控工程项目的过程。

与国内工程管理相比，国际工程管理需要考虑更多的因素，包括文化差异、法律法规、项目融资、语言障碍等。

以下是一些国际工程管理的经验和最佳实践：1. 国际合作伙伴选择：选择可信赖的合作伙伴是国际工程管理的关键。

考虑对方的声誉、技术和财务实力，以及他们在目标市场的经验和关系网络。

2. 跨文化沟通：有效的跨文化沟通是国际工程管理中至关重要的一环。

了解不同国家和地区的商业文化和沟通方式，以确保清晰和及时的信息传递。

3. 风险管理：国际工程项目常常面临各种风险，如政治不稳定、自然灾害、货币波动等。

建立有效的风险管理计划，包括风险识别、评估和应对措施。

4. 合规与法律：了解目标市场的法律法规和政策，确保项目的合规性，并与当地律师和政府机构保持良好的合作关系。

5. 资金管理：国际工程项目通常需要大量的资金投入。

确保项目的资金来源可靠，并建立有效的预算和资金管理机制。

6. 供应链管理：有效的供应链管理是保证工程项目顺利进行的关键。

确保供应商和承包商的质量和交付准时，并与其建立良好的合作关系。

造价成本控制自测良好的造价成本控制对于国际工程项目成功的关键不可忽视。

以下是一些自测造价成本控制的方法：1. 成本预估：在项目启动前进行细致的成本预估，包括劳务成本、材料成本、设备成本等。

第一步是确保预算和可行性研究之间的一致性。

2. 成本核算：建立有效的成本核算系统，监控项目中的实际成本和预算成本之间的差异。

定期评估并进行调整，以确保项目始终在预算范围内。

3. 质量控制：质量问题常常导致额外的成本。

建立质量管理计划，包括质量验收标准、质量检查和测试等，以确保交付物符合预期标准。

2009年2月，中国铁建在沙特签署了《沙特麦加萨法至穆戈达莎轻轨合同》。

该项目工期22个月，计划次年10月完工进行试运营，项目的执行模式为交钥匙工程加运维管理。

然而不到一年的时间，这个项目便成了中国铁建的滑铁卢。

根据其2011年1月在上交所发布的公告，截至2010年底，该项目预亏预计将高达41亿元。

根据中铁建公告的解释，项目出现巨亏的原因主要有三：业主负责的征地拆迁和地下管网等基础设施严重滞后；相较合同业主对铁路运能指标的要求大幅提高；项目预计的工程量因各种因素被大幅突破。

中铁建的沙特铁路项目是一个中国企业因项目成本管理出现问题造成严重后果的经典案例。

目前，中国企业在海外开展业务的情况比较普遍，国际项目管理有其自身的特点，必须在项目全寿命周期做好成本管理。

报价阶段，企业通常面临着激烈的市场竞争，要做好成本预算，努力压低价格保持竞争力。

执行阶段，项目的成本控制能力成为了项目成败的关键，因为海外业务受项目国经济、政治、法律、金融环境影响较大，相关因素的变动都会导致公司的海外项目工期无法得到按期执行，更重要的是导致成本增加，甚至整个项目失败。

当前中国企业境外承揽大型工程和成套业务多采用EPC 模式,这就要求企业按照项目的要求，对承包项目的质量、安全、工期、造价总负责，要一并承担整个项目的设计、采购、施工工作。

这种模式有其明显优势。

首先，它把设计、采购、施工三者结合在一起，使整个项目的设计与施工能够相配合，减少了传统模式下二者的衔接问题，既保证了项目质量又降低了造价；同时，施工安装与采购之间统一也能够从源头避免采购中误差。

然而这种模式一般采用总价合同、固定工期，交钥匙的结算方式，对企业的综合管理能力尤其是成本管理要求相对高，当前中国的走出去的多数企业在成本管理方面普遍还存在诸多问题，比较典型的如下：大多数企业内部没有健全的项目成本控制管理机制，在项目建设过程中，成本只是由企业内部财务管理人员间接管控。

这种管理模式只能通过对总费用的预算管理和收付款管理控制项目的整体成本，但是效果极为有限，由于缺少专业知识和项目施工信息的了解，容易造成管不住，即没有办法判断项目支出的合理性，或者管的过死，一味追求成本控制，过度控制施工资源而对项目进度和项目质量造成影响，甚至造成安全隐患，从而产生更大的风险。

国际工程承包企业成本管理探讨摘要：当前我国的国际工程承包企业的承包模式正逐步向国际工程的总承包模式转变，企业成本管理应从国内和国外两个领域进行全方位的分析与控制，重点建立设计成本、物资采购成本与施工成本三个成本控制控制中心，明确各个成本中心的职能，并制定和完善相应考核方法，以实现国际工程承包企业成本控制的最优化。

关键词：国际工程；承包企业；成本管理国际工程承包市场上，工程项目承包的竞争企业的水平参差不齐，这其中既包括国际一流的工程承包企业，也包括不少并不知名的公司，但从业主的角度来说，项目一旦确定面向国际招标，就必须依照国际上通行的规范和标准进行，并通过项目监理确保承包企业的承包行为与通行的标准和规范相符合。

由此，所有的国际工程承包企业必须从第一个竞标项目开始，严格按照通行的标准进行项目的招竞标，否则就很难中标，即使中标也不会取得好的经济效益，我国的国际工程承包企业要进行国际工程的承包自然也要遵守这一标准。

按照国际市场所通行的标准与规范承包工程项目，我国企业管理制度方面应积极借鉴国外企业的先进经验，尽快按照国际市场的要求和规范，对企业的组织与操作行为进行必要调整，这一点不存在回旋的余地，能够做的一步到位的最好一步到位，如果心存侥幸，单纯按以往经验办事，往往会事倍功半，不仅耽误工程工期、增加项目成本，最后还是要按照国际市场所通行的标准进行调整，对企业组织、操作行为的调整必须尽快尽早，确保企业组织行为能够满足国际市场的标准与规范。

一、国际工程承包企业应做好的几项管理工作（一）注重研究企业的战略战略是企业从全局出发，为寻求和维持企业发展优势而做出的筹划与谋略，在现代企业管理中处于中心地位。

对于战略的研究既包括企业的整体战略定位，也包括企业竞争战略的选择与生产、财务、人才等企业职能战略的选择。

国际承包工程市场竞争激烈，标准规范严格，地区差异性明显，存在较大的风险，具有很大的不确定性。

国际工程承包企业应通过调查首先掌握市场环境和竞争对手情况，准确分析自身所面临的机遇与挑战，找出自身的优劣势，对企业自身状况做出准确的切合实际的判断，找准企业的市场定位，找准国际市场的目标市场和切入点，以此制定出符合自身实际的总体战略目标。

经营与管理
Ｔ Ｃ ｏＬ Ｅ ＨＮ ０ＧＹ ＡＮ ＲＫ Ｄ ＭＡ ＥＴ
Ｖｏ ． ８Ｎｏ ９ ２ １ １１ ， ． ， ０１
试 论 国际工程项 目的成本 管理
杨道军， 马江权
（ 葛洲坝 集 团第二 工程 有 限公 司 ， 川 成 都 四
摘
６０ ９ ） １０ １
要 ： 述 了 国际 工程 项 目成 本 管 理 在 施 工 前 和 施 工 中应 注意 的一 些 问题 。 提 出 了相 关 对 策 。 论 并
力、 风俗 习惯 、 工程管理惯例等情况 ， 合理 布局 ， 优化设计 ， 确定 最佳施工方案 ， 国际工程项 目的成本管理非常重要。施工方 对 案不 同 ， 工期 就会不 同 ， 需机具设 备也 不 同 ， 所 发生 费用也 不 同。特别是设备配置 ， 由于国际工程项 目都是远 离国土 ， 备 设 的调遣周 期长 ， 本非常高 ， 成 一旦方案 有误或不可行则 需要重 新调整设 备 ， 对项 目的成本和工期就会产生很大的影响 。其次 是 目标责任成本 预控 。 目标责任成本 预控是对项 目经营结果的
的 目标责任成本 。不建 立在施工方案 的基 础上的 预测成本 是
技术标 的编制 内容要涵盖施 工中的方方面面 ， 但要 注意重点突
出和留有适当变更的余 地。由于编制时间仓促和资料不全 ， 技
没有意义 的，要想做好 对项 目的 目标 责任成本控制 ，必须首
先进行施 工方案 的控制 。
２ 施 工 中 的 成本 管理 ２１ 工 程 直 接 费的 成本 管理 ．
关 键 词 ： 际工 程 项 目： 本 管理 国 成
ｄ ｉ ０３６ ／ｉ ｎ１０ － ５ ４２ １ ． ．７ ｏ １ ． ９ ．ｓ． ６ ８ ５ ． ０ １９ ： ９ ｊｓ ０ ０１９

的一个主要方式 ， 文详 细阐述 了水泥厂国际总承 包合同执行 中的成本 管理 流程 。 该
关 键词 ： 工程总承包合同； 项目成本管理 ； 工程限额设计； 成本考核制
Ｒｅ ｉｗ ｆＣｏ ｔＭ ａ ａ ｅ ｅ ｎ Ｉ ｔ ｒ ａ ｉ ｎ ｌＣｅ ｅ ａ ｔ ｖ ｅ ｏ ｓ ｎ ｇ ｍ ｎｔｏ ｎ ｅ ｎ ｔｏ ａ ｍ ｎｔＰｌ ｎ
工程所需的大宗材料进行公开招标采购 ， 与材料供应商签订长期供货协议 ， 这样不但可以保证材料质量 ， 而 且可 以 以一个 较稳 定 的 、 相对 市场 较低 的价 格 向施 工 承包商 供货 ， 而 降低成本 。 从 对于国际 Ｅ Ｃ项 目而言， Ｐ 总承包方要权衡国内供应材料与 当地采购材料的优劣 ， 合理确定材料供应方 式 。 由于各 国的 国情不 同 ， 而且项 目初 始 阶段 ， 总承包 商对 项 目所在 国的 国情 及材 料 市 场 了解 不 是 很充 分 ，
２１ ０２年
第３ ３卷
第 ４期
土建 和安 装这 两项 工作 构成 了水 泥 厂 的施 工 现场 ， 是 国 际项 目的 岸上 工 程 部 分 ， 也 执行 金 额 可 占 Ｅ Ｃ Ｐ 合 同 的 ３ ％～４ ， 直 接关 系着项 目的成 败 。具 体 而 言 ， 泥 厂总 承包 合 同的现 场 部分 都 是 围绕 施 工 和 ０ ０ 且 水 安 装而展 开 的 。土建 和安装 工程 的采 购其 实质 就是土 建分 包商 和安装 分包 商 的选择 。 就 海外 Ｅ Ｃ项 目的成本 控 制而 言 ， 择分包 商 时 ， 同价格 固然 是一 个方 面 ， Ｐ 选 合 但选 择能胜 任 工作 的 分包 商 以确保 整 体项 目的成本控 制 ， 意义更 为重 大 。选取 土建 和 安装 分 包商 时 ， 以各 单 位 的 资质 情 况 ， 术 能 应 技 力， 组织 能 力 ， 合度 等方 面为参 照 ， 合权 衡 寻求一 个合 理 低 价 。分包 商选 择 的谈判 过 程 中应 当尽 力 做 到 配 综 风险共 担 ， 确保各 分包 商与 总包 方 目标 一致 ， 切配合 。 密 ３ ３ 现场 施 工阶段 的成本 管 理 ．

— —
量保证 ， 如何负责现场的安装指导等 ， 要避免因合同签订的不严格而造
成损失 。
＞ 订立采 购合同 （ 采购部 ） ——＞ 采购 合同执行 （ 采 购部 ） ——＞ 采 购
境 外 物 资 的采 购 合 同 应 参 照 标 准 的 国 际 贸 易 合 同 格 式 来 起 草 并 结 合 工 程 所 在 国的 有 关 商 品 进 口规 定 及 政 策 。 采 购 合 同 至 少 包 括 以 下 条 款： 货物 的品名 、 型号 、 规格 或主要性能 、 数量 、 单价及总价 ； 交 货 日期 、
些。 因境 外 采 购 的 物 资 供 应 时 间 受 多 方 面 的 影 响 ， 诸 如 各 国海 关 工作
效率 、 港 口的吞吐量 、 所选 择的运输方式 、 资金的筹备 等都不 同程度地 影响着到货 时间 ， 故应充分考 虑上述各 种因素 ， 制定合 理的时间进度 ， 从而做到即不延误工期 ， 又 不会 过 多地 占用 资 金 。
国 际 工 程 项 目物 资 采 购 计 划 必 须 包 括 材 料 设 备 的 名 称 、规 格 、 数
量、 供货时间 、 质量标准 、 交 货方 式 和包 装 仓 储 条 件 等 。 结 合 境 外 工 程 采 购 的特 点 。 在 编制 计 划时 还 应 注 意 ： 根 据 实 际 工 程进 度 及工 程 资金 状 况 ．确 定 哪 些 需 要 在 工 程 所 在 国 采购 ， 哪些可 以由国内采购 ， 哪些必须从第 三国采购 ， 以 及 哪 些 是 可 以 从其他工地调运的： 明确采购物资的品种 、 规格 和 质 量 要 求 及 数 量 （ 包 括 备 品及 备 件 ） ， 尤 其 是 对 于那 些 需 在 非 工 程 所 在 国 采 购 的 物 资 ， 其规格 、 标准 、 性 能要 求 及 所 需 数 量 都 必 须 相 当准 确 ， 否 则 的话 。 可 能 会 延 误 工期 ， 影响整个 工 程 的 实 施 而 使 工 程 遭 受 巨 大 的经 济损 失 。 确 定 所 需 物 资 的 进 度 。根 据 施 工 组 织 设 计 和 工 程 进 度 计 划 确 定 材

中心 、 物资 采购仓 储 中心 、 施工 成本 控制 中心 ， 并在
各ห้องสมุดไป่ตู้成本 中心建立 相应 职能及 考 核方法 ， 效建 立预 有
工验 收 ） 实行 全过 程 或若 干 阶段 的承 包 。 承 包 等 对 工程 的质 量 、 全 、 安 工期 、 价全 面 负责 ， Ｅ Ｃ等 造 如 Ｐ
拓 到设 计 、 采购 、 目组织 实施 、 项 核算 全过 程 的掌控 能 力 。在这 种新 形势 下 ， 求 工程成 本管 理 的重点 要
要 由传 统 的施工 成本 扩大 到整 个工 程管 理体 系 。
２ 成 本 中 心 的职 能 和 考 核
一
般情 况下 ． 国际工程 总 承包 的成本 控制链 分
总承包项 目， 而增 加海 外 市场竞 争力 。 从 在 国 际工程 总承包 模式 下 ， 求 工程企 业要 走 要
场 竞争 日趋 激烈 ， 出国 门的 中资公 司和 已逐步 发 走
展 起来 的当地 企业 面临 着 双重 竞 争 压力 。我 国 国 际 工程 承包 企 业对 海 外 项 目管 理 还 处在 相 对 粗放 式 阶段 ，有 的企业 还 处 在单 一 管 理 或单 一施 工 阶 段 ． 的企 业 各项 目部 缺 乏 有机 联 系 ， 有 建 立起 有 没 完 整 的管理 体 系 ， 资源 无 法 充分 共 享 。 因此 ， 国 我 工程 承 包企 业要 完 成 由一般 的 工 程施 工 承包 向 国 际工程 总 承包模式 转 变 ， 即承包 企业 要按 照合 同约 定对工 程项 目的勘 察 、 设计 、 采购 、 工 、 运行 （ 施 试 竣
ｌ 我 国 国际工程 承 包发展 趋势 及新 的管 理要 求 作为综 合性 的 国际经济 合作 方式 之一 ， 国 国 我 际工程 承包 业务 经过 多年 的发展 。 承包 合 同额 增 总 长迅 速 ． 对外 承 包工 程 项 目 １ 大 型化 ． 分 大 型 ３趋 部 对 外企 业 已积极进 入 高端市 场 。另一 方 面 ， 海外 市

境外工程承包项目的全生命周期财务管理目录一、项目概况 (2)1.1 项目背景及目标 (3)1.2 项目规模及合同内容 (4)1.3 项目组织架构及人员配置 (6)二、项目立项阶段财务管理 (8)2.1 投资估算及预算编制 (10)2.1.1 成本分析与预测 (11)2.1.2 资金需求计划 (13)2.2 融资方案及风险控制 (14)2.2.1 融资渠道探索及选择 (16)2.2.2 风险评估与应对措施 (18)2.3 合同条款与风险控制 (19)三、项目前期阶段财务管理 (21)3.1 项目启动资金管理 (22)3.2 采购、物资管理及成本控制 (24)3.3 人员薪酬及社会福利管理 (25)四、项目施工阶段财务管理 (27)4.1 工程成本核算与控制 (29)4.1.1 成本分类及核算标准 (30)4.1.2 成本监控与分析 (31)4.2 款项收付管理 (32)4.2.1 施工进度支付流程 (34)4.2.2 预付货款管理 (35)4.2.3 应收款项管理 (37)4.3 税费及汇率风险管理 (37)4.4 资金周转及安全管理 (39)五、项目完工阶段财务管理 (41)5.1 竣工验收与结算 (42)5.2 工程变更协调及成本调整 (44)5.3 资产清算与转移 (45)5.4 税务申报及结清 (47)六、项目后期阶段财务管理 (48)6.1 项目验收报告及财务审计 (49)6.2 项目总结及经验教训总结 (51)6.3 合同履约保守与风险管控 (53)一、项目概况境外工程承包项目全生命周期财务管理是企业对外工程项目运营的重要组成部分，旨在确保项目在可行性研究、设计、施工、运营以及回收等各个阶段内的资金高效且科学地流动与运用。

在这里将介绍项目的管理团队、资质、经验和以往的成功案例等背景信息。

这些细节对于了解项目方的专业水平和以往项目的管理经验至关重要。

包括对当地经济发展状况、法律体系、税收政策、货币汇率及政治稳定性等重要因素的分析。

于项 目管理 活动 全 过程 成 本控 制 。首 先 要 以节 约经 济为 原则 ， 省 项 目施 工用 人力 、 力 和 财力 。在不 节 物
经 意 间节 约 出来 的成本 是 惊人 的 ，但 节 约绝 对 不是 偷 工 减料 或 消极 的限制 与 监督 ， 然 就会 得不 偿 失 ， 不 造 成 质 量 低 或 给 后 续 的分 部 分 项 工 程 带来 不 利 影
制 定 出 目标 成 本 后 ，就 可 以此 为 依 据 进 行 贯 穿
并尽 可 能 地 降 低 成 本 费 用 的一 种 科 学 的管 理 活 动 。 从 项 目中标 签约 开 始到 施工 准 备 、 现场 施 工 、 至 竣 直 工验 收 ， 每个 环 节都 离不 开 成 本管 理工 作 ， 在整 个 过
响 ， 至 可 能 带 来 返 工 和 增 加 保 修 费 用 ， 为 重 要 的 甚 更
是 质 量 因素 还严 重影 响 企业 声誉 。笔 者 曾经 在某 国 实 施 一学 校 维修 项 目 ，因想 提 高模 板 等周 转 材 料 的 利用率 ， 在不 影 响质 量 的前 体下 缩短 了养 护周 期 ， 被 监 理 工程 师 责令 部分 返 工 ，反 而是 捡 了芝 麻 丢 了西 瓜 ， 成 了更 多 的成本 支 出 。 因此要 积极 创 造 条件 ， 造
争 的普 遍特 征 ，因此 高报 价带 来 的高利 润 就 会 变为
不 复存 在 ， 只有 通过 科 学 的管 理 ， 良好 的成 本 控 制来
挖掘 出更 多 的利 润空 间 ， 到 管理 出效 益 。 做 国际市 场 ， 诸如 一 些世 界 银行 贷 款项 目 、 私人 投
资项 目在对 承包 商 通 过资 格 预审 后 ，往 往 会 选择 最 低价 中标 ， 因而竞 争会 异 常激 烈 。 过合 理低 报 价拿 通

面 的探讨 。
一
虑公司各项 管 理费用和 上缴 利润 、 项 目管理 费用以及 预估不 可预 料 费
、
建 立完 善 的成 本控 制 制度 用和一 部 分风险 费用等 基础上 ， 编制 出项 目的成本计 划并 分 解下达 ， 要 实现 国际工 程项 目成本 的 有 效控 制 ， 必须 从 公司总 部到 项 目 在施 工中对照进行 控制 。
情况 。 的管理 。
在项目准备阶段完成项 目 策划工作， 组织完成项目经济责任目标 （ ３ ） 机 械 费的 控制 。 保证 较 高的 设备 完 好率 和 利 用率 ， 是 提 高 的 下达 ， 并 按年 度 里程 碑分 解 。 根 据项 目实施 情况 ， 每 年 对项 目策 划 机 械 设备 使 用效率 的保 证 。 合 理配 置设 备， 加 强设 备管 理 ， 合 理组 织 进 行一 次 检查 、 调整。 项 目策划 部 跟 踪项 目 成 本 直 至项 目完工 ， 保 修 施 工 ， 充分发挥 机械 设备 效能 。
【 摘 要ｌ随着经济发展， 越来越多的公司对海外外拓展业务开 数 分解 金额 发放 ， 未 完成或 存在 质量 和浪费 问题 ， 则在 基数分 解 金额
阔市场。 国际工程项 目 成本 的控 制和 管理显得尤 为重要 ， 是 国际承 包工 基 础上 ， 扣掉 相应 的罚款 ， 作为员工当月工资。
程项 目中的重要环 节。 本文就如 何更好 的控 制 国际工程项 目 成 本为议 题 进行探讨 ， 重点讨论相 关体制的建立和各 阶段成 本的控 制管理 方式。 【 关键 词制定有效监督机制 １ 、 对 国际工程 应 严格 按 照市场营 销 管理 制度 进行 评标 ， 避 免只 注重中标数量、 低价中标现象发生；
创 造效 益 非常 重要 的环 节， 也 是项 目 成 败 的关 键 。 下 面根 据 公司国外 ３ 、 国 际工程项 目 的成 本控制 ， 首先编 制成 本计 划 。 计算 出实际 工 工 程项 目管 理情况 ， 围绕 如何做 好 国际工程 成本 控制 管理 进行几个方 程量 ， 以 及人 工 、 机 械和 材 料 的含 量 ， 通 过 市场调 查 询价 ， 在 综 合考

２１ 年 ２ 期 ０２ 第 １
科技 Ｉ向导
◇ 企业与管理◇
国际工总承包的成本管理探究
施 玲
（ 陕西省外经贸实业集 团有 限公司 陕西
【 摘
西安
７ ０ １ １ ６） ０
要】 近几年我 国对 外开放程度不断加深， 国际贸易频繁 ， 良好的政策也鼓励 了 国国内的建筑类企业向 国际市场前进 ， 来越 多的企 我 越
应的措施 。在 与材料供应商接触的时候要注意确保材料合格 ， 对于质 量不过关 的材料要要及时与材料供应商联系退换 在所需材料进场之 后要妥善的摆放 ． 这样能后避免二次倒运费用 的增加 。
【 关键词 】 国际工程； 成本管理； 量安全 质
随着我 国对外开放程度的不断加深 ． 越来越 多的工程 建筑 类企业 开始向国家市场迈 出了步伐 ．这也促使 了国际工程总承包模式 的发 展。 而成本管理则是国际工程总承包项 目管理中的关键部分 。由于供 给工程 总承包形式在进行成本管理时涉及 的范围更加 的广 阔 ． 因此显 得很复杂 ． 与以往 的成本管理有着非常明显的不同 。只有把握 好 国际 工程总承包的成本控制才能保证项 目的顺利完成 ． 本篇论文针对 当前 国际工程总承包企业 在项 目的成本 管理上存在 的问题及 改进措施进 行阐述 ． 具体 如下。
本管理来说可以借鉴一些成功 的经验 以利 比 大象油 田注水管道工 亚 程及地面建设工 程的成本管理为例 ． 它采用了总包方与分包一起承担 项 目成本控制的方式 在这个工程 中总包方与分包单位将责任划分得 非常 明确 。 目的总承包单位承担项 目的工质量 、 项 造价及工 程交付之 后 的保修等责任 ． 而分包单位则是承担其分包的工程并 向总包单位负 责。 通过这样 的方式使得利比亚大象油 田注水工程的成本控制区的了

建筑企业国际工程总承包的造价管理与成本控制发表时间：2014-11-19T13:55:03.843Z 来源：《价值工程》2014年第2月下旬供稿作者：骆琼封茂林[导读] 国内建筑企业在参与国际工程总承包业务时面临各种各样的不确定因素，做好工程的造价管理与成本控制是必不可少的一项工作骆琼淤LUO Qiong曰封茂林于FENG Mao-lin（淤中国水利水电建设工程咨询中南有限公司，长沙410014；于中国水电顾问集团中南勘测设计研究院有限公司，长沙410014）（淤HydroChina Engineering Consulting Zhongnan Co.，Ltd.，Changsha 410014，China；于HydroChina Zhongnan Engineering Co.，Ltd.，Changsha 410014，China）摘要院随着我国整体建筑实力的不断增强，我国的建筑企业已越来越多的走向国际建筑市场。

如何在国际建筑项目中做好造价管理与成本控制，实现建筑企业的利润最大化，是所有走出国门的建筑企业面临的共同问题。

本文作者从国际工程总承包业务角度，结合自身的实际经验谈谈在进行国际工程总承包过程中如何合理的进行造价管理与成本控制。

Abstract: As China's overall strength on implementing engineering projects increases gradually, more and more Chinese engineeringenterprises step into the international market. How to well conduct cost management and control of international engineering projects andrealize the profit maximization is the problem that all the engineering enterprises stepping abroad are faced with. The writer intends tointroduce how to rationally conduct cost control and management during the implementation of international engineering projects from thepoint of view of international EPC projects and based on the writers' own experiences.关键词院建筑企业；国际工程；造价控制；成本管理Key words: engineering corporation；international project；cost control；cost management中图分类号院TU723.3 文献标识码院A 文章编号院1006-4311（2014）06-0087-020 引言随着我国整体建筑实力的不断增强，我国的建筑企业已越来越多的走向国际建筑市场，同时业务范围也越来越多的由比较单一的施工转变为包括设计、采购、施工等为一体的工程总承包，为了实现建筑企业的利润最大化，建筑企业的造价管理与成本控制也变得更加重要、更加错综复杂。

浅谈海外工程项目的成本管理海外工程项目的成本管理是指在海外进行工程项目开展过程中，对项目的成本进行有效的控制和管理，以确保项目的可行性和盈利性。

海外工程项目的成本管理面临着不同的国家政策、文化、法律和外汇等各种复杂的因素，因此要做好海外工程项目的成本管理，需要充分了解当地的情况，做好细致的前期调研和计划，并结合国际化的管理理念和方法，以提高项目的成功率和效益。

一、海外工程项目成本管理的重要性1. 海外工程项目的复杂性。

由于国家政策、文化、法律等方面的差异，海外工程项目的成本管理更加复杂和困难，需要更加灵活的管理方法和手段来应对不同的挑战。

2. 成本控制关乎项目的盈利性。

在海外开展工程项目，如果成本控制不到位，很容易因为成本超支而导致项目亏损甚至失败，因此成本管理是项目成功的关键。

3. 受到国际金融和汇率影响。

由于海外工程项目的支付和结算涉及到国际金融、外汇等方面，受到货币汇率的波动影响较大，成本管理更需精准把握。

1. 国际化管理方法：采用国际化的管理方法和工具，如EVM（Earned Value Management）、Activity-Based Costing等，借助现代信息技术手段，对项目的成本进行实时监控和分析，及时发现和解决问题。

2. 风险管理：对海外工程项目的成本管理要注重风险管理，建立完善的风险评估和控制机制，避免因为不可预见的因素导致项目成本的大幅度增加。

3. 与当地政府和企业的合作：建立良好的合作关系，与当地政府和企业进行合作，共同承担项目风险，降低成本压力，提高项目的成功率。

4. 人才队伍的建设：建立一支专业化、国际化的团队，注重人才的培养和引进，组建高水平的项目管理团队，提高成本管理的水平和效率。

5. 信息化技术的应用：充分利用信息化技术，建立项目的成本数据管理系统和智能化的成本分析工具，提高成本管理的精准度和效率。

1. 前期调研和风险评估。

在项目启动之前，应对项目所处国家的政策、法律、文化、经济环境等进行深入调研，了解其国情和市场，科学评估项目的风险和成本情况，为后续的成本管理奠定基础。

国际工程项目成本控制管理的探讨【摘要】随着经济发展，越来越多的公司对海外外拓展业务开阔市场。

国际工程项目成本的控制和管理显得尤为重要，是国际承包工程项目中的重要环节。

本文就如何更好的控制国际工程项目成本为议题进行探讨，重点讨论相关体制的建立和各阶段成本的控制管理方式。

【关键词】国际工程项目；成本；管理；体制按照国家“走出去”的战略，公司不断向海外拓展市场，对国际承包工程项目实施积极的成本管理和成本控制是提高项目管理水平创造效益非常重要的环节，也是项目成败的关键。

下面根据公司国外工程项目管理情况，围绕如何做好国际工程成本控制管理进行几个方面的探讨。

一、建立完善的成本控制制度要实现国际工程项目成本的有效控制，必须从公司总部到项目建立一整套完善的成本控制管理制度。

包括：市场营销管理制度、经营管理制度、人力资源管理制度、经济责任制度、项目管理制度、物质机械管理制度、财务管理制度等。

二、项目全过程成本控制跟踪管理在公司总部设立项目策划部，全程指导和监督工程项目管理，负责公司总部各职能部门与国外项目部的协调管理，保证项目在可控范围运行。

其主要职责：对可能中标的项目，从项目投标，到合同签订全程跟踪参与，主要任务是，详细了解项目所在国的政治经济环境、人工、材料、机械设备、施工周转材料等资源及价格，以及税务、汇率、施工工艺、现场等情况。

在项目准备阶段完成项目策划工作，组织完成项目经济责任目标的下达，并按年度里程碑分解。

根据项目实施情况，每年对项目策划进行一次检查、调整。

项目策划部跟踪项目成本直至项目完工，保修期满全过程。

三、项目成本控制几项关键工作的探讨（一）慎重选派领导团队。

选派一个有敏锐国际工程视野、组织能力强、有国际工程素质，且能独立担当项目管理重任的领导团队，特别是项目经理。

项目经理和项目领导团队要维护国家、公司、项目和员工的利益，树立公司良好形象。

（二）制定合理的项目经济责任制。

包括市场营销经济责任制和项目经营管理经济责任制两部分。

如何做好国际EPC项目的成本管控作者：郝秀娟来源：《中小企业管理与科技·上中下旬刊》 2016年第1期郝秀娟中铁六局集团海外工程有限公司北京100071摘要国际EPC 总承包是指建设单位作为业主将工程发包给总承包单位，由其承揽整个工程项目的设计、采购、施工，并对所承包工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，最终向建设单位交付符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件的合格建筑产品的一种工程承包方式。

因此,国际耘孕悦项目成本管理是一种涵盖设计、采购、施工等各个阶段诸多成本要素管控的综合管理。

关键词国际EPC 项目；成本管控；风险管理1 国际EPC 工程项目成本管理的管控难点1.1 国际EPC 工程项目合同签订时往往没有完整的施工图纸和较为准确的工程量清单，或者仅有概念设计，是需要等图施工的所谓的三边工程，那么如何测算项目目标成本？另外每个国家和地区的技术标准不一样，经济指标也大相径庭，在没有得到业主和工程师确认的图纸、材料品牌之前，如何确定项目能否赚钱，哪些项目是赚钱的，哪些项目是亏本的?1.2 国际EPC 项目成本构成因素中每个因素都有很大的不确定性，如何做好每个成本要素的成本管控？1.3 国际EPC 项目成本管理的风险管理因素较多，如何防控和应对？下面，结合公司EPC 项目管理实例，从设计、采购、施工三个方面探讨如何做好国际EPC 项目的成本管控。

2 设计阶段的经济技术最优化从设计出发控制投资是EPC 项目降低工程造价最直接的环节，它可以真正将限额设计落实到从初步设计到竣工交付的各个环节，可以有效避免概算超估算、预算超概算、结算超预算的出现，特别是在确保结构安全的前提下，大胆进行设计优化，可有效缩短工期和降低综合成本。

2.1 充分了解业主的意图，准确进行项目定位。

在开展设计前，设计人员要认真学习招标文件、技术标准和规范，加强与业主各相关部门管理人员的沟通，充分把业主的想法体现在设计方案中。