04绩效管理第四章

第四章绩效管理一、说明绩效管理系统设计的基本内容？答：绩效管理系统的设计包括绩效管理的设计与绩效管理程序的设计两个部分绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，它是企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所做的统一规定。

绩效管理程序设计，由于涉及的工作对象和内容不同，可分为管理的总流程设计和具体考评流程设计两部分。

总流程设计是从企业的宏观角度对绩效管理流程进行的设计。

而具体流程设计是从较小的范围内，对部门或科室员工绩效考评活动所做的设计。

两者相互制约、相互影响、相互作用，缺一不可。

绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源发展战略和策略的要求，而绩效管理程序应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效的贯彻和实施。

二、说明企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点？答：企业管理总流程设计，可包括五个阶段，即准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。

(一)准备阶段本阶段是绩效管理活动的前提和基础，需要解决四个问题。

1、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。

2、根据绩效考评对象，正确选择考评方法。

3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。

4对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。

(二)实施阶段实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的全过程。

作为企业绩效管理的领导者和考评者，在贯彻实施阶段应当注意以下两个问题：1通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力2收集信息并注意资料的积累。

(三)考评阶段考评阶段是绩效管理的重心，它不仅关系到整体极小管理系统运行的质量和效果，也将涉及员工的当前和长远的利益，需要人力资源部门和所有参与考评的主管高度重视，并从以下方面做好考评的组织实施工作。

1考评的准确性2考评的公正性3考评结果的反馈方式4考评使用表格的再检验。

第四章绩效考评与绩效管理一、什么是工作绩效绩效的概念很广，它可以是一个结果，也可以是我们工作的效率、工作产生的效益或对待工作态度、人际关系、勤奋等等。

只要有目标、组织、工作就必然存在绩效问题，总而言之，绩效就是一切我们想要的东西。

绩效首先是结果，当其它因素对结果的影响相对不变，改变特定因素能促进产生良好的结果时，控制这些因素就等于同时控制了绩效。

绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用.可用如下公式表示：P=F(S,O,M,E)式中P为绩效，S是技能，O是机会，M是激励，E是环境。

此式即说明，绩效是技能、激励、机会和环境四变量的函数。

工作绩效模型图:绩效特征：多因性（绩效的优劣取决于多种因素）多维性（衡量绩效的维度是多方面的）动态性二、绩效管理概述（一）绩效管理的概念1绩效管理：是团队在目标共识和目标达成过程中，上下级之间沟通、反馈、指导和支持的持续活动。

其关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、激励和发展等。

2核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工与企业共同发展的长期目标。

3绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高。

（二）绩效管理的意义从员工个体看，其成就需求、努力和目标实现，通过组织目标、绩效管理的强化引导，转变为完成组织目标的个人绩效，从而达成个人目标。

从企业看，其发展目标通过层层分解落实到员工，并通过员工完成工作目标的绩效确认、奖惩激励，激发员工的积极性，达成组织目标与员工个人目标。

（三）绩效管理：目的不进行绩效管理的坏处会影响组织气氛中的：明确性—员工不清楚组织的愿景和目标，不明白团队运作的程序、方法和期望值，不知道自己努力的方向和程度；标准性—员工没有看到管理层建立的标准和挑战性目标，缺乏激发其激情和奋进的标志；责任性—员工不清楚自己在团队中的责任，没有充分发挥主观能动性的促进因素；奖励性—无法客观、全面、有依据地评价员工，导致分配与实际工作绩效的出入，影响员工工作积极性。

第四章绩效管理第一节绩效考评指标与标准设计第一单元绩效考评指标与标准设计一、组织绩效考评指标体系按考评对象的对象和范围，绩效考评可以分为组织绩效考评和个体绩效考评，组织绩效考评根据工作性质的不同，又可分为生产性组织的绩效考评、技术性组织的绩效考评、管理性组织的绩效考评。

生产性组织，一般有客观的物质产出，对其考评一般以最终的工作成果如生产数量、生产质量作为考评指标，同时也考评其他工作方式组织气氛等，对于管理性组织和服务性组织，其性质是比较相似，一般不会有客观的物质性产出，故主要考评其整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织的气氛灯指标，而科技性组织可能有一定的物质性工作成果，也可能没有，与上述三种组织不同，因此应兼顾工作过程与工作成果两个方面。

实际上，企业内更多的、更常见的还是对个人的考评。

二、工作过程型的绩效考评指标体系如产品产量、商品销售量、劳动定额完成程度等反映劳动数量的指标，再如，产品品种、产品合格率、商品一次开机合格率、客户投诉率、产品返修率等质量指标。

三、绩效考评指标体系的设计原则 1、针对性原则；2、关键性原则；3、科学性原则；4、明确性原则；5、完整性原则；6、合理性原则；7、独立性原则；8、可测性原则。

四、绩效考评指标体系的设计方法 1、要素图示法；是将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考评的绩效要素。

2、问卷调查法是采用专门的调查表，在调查表中将所有与本岗位工作有关的要素和指标一一列出，并用简单明确的文字对每个指标作出科学的界定，再将该调查表分发给有关人员填写，收征求不同人员意见，最后确定绩效考评指标体系的构成3、个案研究法，就是通过选取若干个具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系；4、面谈法，是通过与各类人员，如被考评者的上级、人力资源管理人员、被考评者以及与被考评者有较多联系的有关人员的访问和谈话收集有关资料，以此作为确定考评要素的依据，包括个别面谈法和座谈讨论法；5、经验总结法，是指根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况，以及考评单位所积累的经验来确定考评的要素；6、头脑风暴法，是最负盛名的促进创造力的技法之一，头脑风暴法进行集体讨论时，应遵守4个原则：1）任何时候都不批评别人的想法；2）思想愈激进愈开放愈好；3）强调产生想法的数量；4）鼓励别人改进想法。

第四章绩效管理一、简答题及参考答案1.为了绩效管理系统的有效运行，应当采取哪些具体的措施？(P185)答：绩效管理系统运行中将会遇到很多困难和问题，这些问题的产生，究其原因有二：一是系统故障，即方式方法、工作程序等设计和选择得不合理、不得当；二是考评者以及被考评者对系统的认知和理解上的故障，使其运行不畅。

为了保证绩效管理系统运行的有效性，各级主管应当掌握绩效面谈、绩效改进，以及解决冲突的策略和方法。

2.简述绩效面谈的种类及内容。

(P184)答：绩效面谈的种类及内容如下：(1)绩效计划面谈。

即在绩效管理初期，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。

(2)绩效指导面谈。

即在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段上的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。

(3)绩效考评面谈。

即在绩效管理末期，主管与下属就本期的绩效计划的贯彻执行情况，以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评估。

(4)绩效总结面谈，即在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并力下一期绩效管理活动创造条件的面谈。

3.简述绩效面谈可分为哪几种类型？(P184)答：绩效面谈可分为：①单向劝导式面谈。

②双向倾听式面谈。

③解决问题式面谈。

④综合式绩效面谈。

4.简述提高绩效面谈质量的措施与方法。

(P187)答：(1)提高绩效面谈质量的方法如下：1)拟定面谈计划。

2)收集各种与绩效相关的信息资料。

(2)提高绩效面谈质量的措施如下：1)有效的信息反馈应具有针对性。

2)有效的信息反馈应具有真实性。

3)有效的信息反馈应具有及时性。

4)有效的信息反馈应具有主动性。

5)有效的消息反馈应具有适应性。

5.简述改进员工绩效的具体程序和方法。

(P188)答：所谓绩效改进就是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。

第四章绩效管理案例分析题及答案一、李某是某公司生产部门主管,该部门有20多名员工,其中既有生产人员又有管理人员。

该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。

具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分,上级打分占30％,同事打分占70％。

在考评时,20多人互相打分，以此确定员工的位置.李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流,只是到了年度奖金分配时,才对所属员工进行打分排序。

请分析（1）该部门在考评中存在哪些问题？（2）产生问题的原因是什么?1．该部门在考评中存在的问题有：（1)考评方法不合理，缺乏客观标准。

对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法.（2）考评方式不合理。

生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同,因此，应采用不同的标准分别进行考评,而不能混在一起互相打分。

（3）对生产人员和管理人员进行考评时,都应以上级考评为主,而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。

（4）主管平时缺少与员工的沟通，很少对员工进行指导,这影响了考评结果的客观性. （5）绩效考评应按步骤进行,这样才能有效发挥绩效考评的作用。

(6）考评周期不合理。

生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员应相对短一些.2．产生问题的原因是：(1）主管李某缺乏绩效管理的相关知识,不能科学有效地在本部门实施绩效管理。

（2)绩效管理目的不明确。

绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展,而不仅仅是为了发放奖金.二、某汽车有限公司为了提高公司的效益,树立公司形象，形成文明礼仪风气，准备对公司的售票员从以下几方面进行考评：（1）能有效地保证票款的收取；（2）微笑服务，礼貌用语；(3）注意仪表,形象良好；（4）熟悉相关线路的中转情况；（5）熟悉沿途重要设施的分布情况。

请根据以上内容为售票员设计一张行为观察量表，以评选出公司优秀的员工。

第四章绩效管理知识点汇总：一、绩效管理系统的设计、运行与开发1、绩效管理系统的设计：包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。

绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。

它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。

绩效管理程序的设计：有管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。

总流程的设计是从企业宏观的角度对绩效管理程序进行的设计；具体程序设计是在较小范围内，对部门或科室员工绩效管理活动过程所作的设计。

绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求。

绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业人力资源管理制度得到有效贯彻和实施。

2、对绩效管理系统的不同认识国内：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展目标设计：即包括作为结果的目标设计，也包括对为行为的目标设计过程指导强调的是考核之前管理者对员工的激励、反馈和辅导考核反馈：将涉及结果和行为两个方面国外：指导、激励、控制、奖励指导：一个比较好的绩效管理活动中，上级应该明确每位雇员的工作职责、以及与此相关的特定工作行为激励：与较强的工作动机相关的两方面因素：目标设定和员工参与控制：不仅包括阶段性的评估，还有长远考虑3、绩效管理的总流程：五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段绩其中绩效管理的准备阶段，绩效管理人员应完成的工作有：（1）明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系；（2）根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法（3）根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素和标准体系（4）对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求实施阶段要注意两个问题：（1）通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力（2）收集并注意资料的积累考评阶段是绩效管理的重心，注意从以下几个方面做好考评的组织实施工作（1）考评的准确性（2）考评的公正性（3）考评结果的反馈方式（4）考评使用表格的再检验（5）考评方法的再审核3、绩效管理涉及五类人员：上级考评、同级考评、下级考评、自我考评、外部人员考评（1）上级考评：对下属是否完成了工作任务，达到了预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解，而且在思想上也没有更多的顾忌，能较客观地进行考评，其考评分数对被考评者的评价结果影响很大，约占60%—70%。

第四章绩效管理第一节绩效管理设计与评估一、绩效管理系统的组成要素与运行方式P322绩效管理：是组织为了实现战略目标，采用科学的方法，通过对部门或员工的工作结果，行为表现，工作态度以及综合素质的全面检测，分析和评价，及时发现问题，解决问题，不断改善员工的行为，提高素质，挖掘潜力，并使其为了战略目标的实现而努力工作的活动过程。

定义包括了：系统，要素，结构，功能1、组成要素：5个考评+1个绩效指标①考评者与被考评者：是绩效管理系统中的主体因素，主要体现在绩效指标的制定阶段和绩效考评阶段。

②绩效指标：是考评内容，是被考评者承担的工作职责与内容的定量或定性化标。

（体现战略导向功能）③考评程序与考评方法：体现了不同的工作效率和管理风格。

企业绩效管理的原则和习惯（呈现）④考评结果：是绩效管理系统和其他系统发生作用的媒介。

2、运行方式①横向分工：是绩效工作的展开按照企业部门的业务分工不同，各自负责分内的工作，由部门职能决定的。

②纵向分解：层层落实战略目标所决定的，这是战略落到实处的必要工作。

体现在绩效指标的分解和绩效考评的层层推进中。

二、战略性绩效管理的内涵及特点3241、战略性绩效管理的内涵①传统绩效管理以会计准则为基础，以财务指标为核心，这种体系以利润为导向，立足于对企业当前状态的评价（既不能体现非财务指标和无形资产对企业的贡献，也无法评价企业未来发展的潜力，不完全符合企业战略发展的要求）员工素质是企业战略是否实现的决定性因素之一。

这就要求绩效管理体系既要体现战略性，又要体现出员工素质导向性，强调员工能力、潜力识别及发展培训。

战略与绩效管理脱节会造成部门绩效突出，战略目标不能实现。

②战略性绩效管理：是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。

③战略绩效管理：以战略为导向的绩效管理系统，并促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位地发生联系并适时进行监控的体系。

心之所向，所向披靡第四章绩效管理第一节绩效考评的实施【学习目标】通过学习掌握绩效考评的一般程序和方法。

基本框架：绩效考评是企业根据岗位工作说明书对员工的工作业绩，包括工作行为和工作效果，进行全面系统考察与评估的过程。

一、员工的考评程序员工的考评一般是先从基层员工开始，进而对中层人员和高层人员考评，形成由下而上的过程。

l 、由基层部门的领导对其直属下级进行考评内容：（1）员工个人的工作行为（如是否按规定的工艺和操作规程进行工作或一名主管领导在管理其下级时是如何具体进行的，等等），（2）员工个人的工作效果（如产量、废品率、原材料消耗率、出勤率等）（3）员工个人特征及品质（如工作态度、信念、技能、期望与需要等）。

2、中层部门负责人的考评内容：（1）中层负责人的个人工作行为与绩效（2）部门总体的工作绩效（如任务完成率、劳动生产率、产品合格率等）。

3、上级机构（或董事会）对企业高层次人员进行考评内容：经营业绩（如利润率、市场占有率等）二、员工考评的步骤l、科学地确定考评的基础。

（1）确定工作要项。

一般不应超过4至8个要项。

（2）确定绩效标准。

客观化、定量化。

将考评要项逐一分解，形成考评的评判标准。

2、评价实施。

将工作的实际情况与考评标准逐一对照，评判绩效的等级。

3、绩效面谈。

面谈是绩效考好极为重要的环节。

通过面谈能使员工发扬成绩，纠正错误，以积极的态度对待过去，满怀信心地面对未来努力工作。

4、制定绩效改进计划。

要有明确的时间性，计划要具体，要得到上下级的认同，改进计划是绩效考评的最终落脚点。

5、改进绩效的指导。

切实保证本岗位工作的有效性应当是考评者与被考评者讨论的核心问题。

上级主管应经常对下属工作绩效的改进做出正确的指导，并在精神上、物质上予以必要的支持。

第二节绩效考评数据的处理第一单元绩效考评数据的处理【学习目标】通过学习掌握绩效考评材料的印制以及考评数据的收集、分类、记录、统计、保存的方法和技术。

定义：考评数据的处理就是对所采集到的绩效考评数据进行整理、汇总、分类、统计、保存的过程。

第四章绩效管理一、单项选择题：⒈绩效管理是一系列以（）为中心的干预活动过程。

A、高层领导B、员工C、中层经理D、人力资源部⒉（）是绩效管理活动中最后一个要素。

A、奖励B、指导C、激励D、控制⒊在绩效考评中，一般以（）考评为主。

A、上级B、同级C、下级D、外部人员⒋下列不宜采用结果导向的考评方法的人员是（）。

A、质量检查员B、市场推销员C、生产工人D、超市营业员⒌（）阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。

A、总结B、实施C、考评D、应用开发⒍（）阶段是绩效管理的重心，不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也将涉及员工的当前和长远的利益，需要人力资源部门和所有参与考评的主管高度重视。

A、准备B、考评C、实施D、总结⒎在绩效面谈过程中，对参与意识不强的下属宜采用（）面谈。

A、单向劝导式B、双向倾听式C、解决问题式D、综合式⒏在下列几种绩效面谈类型中，对工作的改进程度最少的是（）面谈。

A、单向劝导式B、双向倾听式C、解决问题式D、综合式⒐“朽木不可雕也。

”在绩效面谈中违背了有效信息反馈的（）。

A、适应性B、针对性C、真实性D、主动性⒑分析绩效差距的方法不包括（）。

A、横向比较法B、目标比较法C、纵向比较法D、水平比较法⒒在（）考评中，由于不太了解被考评者的能力、行为和实际工作的情况，可能导致考评结果的准确性与可靠性大打折扣。

A、上级B、同级C、下级D、外部人员⒓下列关于自我考评的表述不正确的是（）。

A、能充分调动被考评者的积极性B、对以“实现自我”为目标的更显重要C、不易受个人的多种因素的影响D、在总体评价中一般控制在10%左右⒔属于负激励的策略是（）。

A、奖励B、晋级C、调任D、升职⒕考评使用表格的再检验不包括（）。

A、考评指标相关性检验B、考评标准准确性检验C、考评标准相关性检验D、考评表格的复杂简易程度检验⒖员工绩效的基本特征不包括（）。

A、多因性B、唯一性C、多维性D、动态性⒗酒店的服务生适合采用（）的绩效考评。

第四章绩效管理案例分析题及答案一、李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。

该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。

具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30%，同事打分占70%。

在考评时，20多人互相打分，以此确定员工的位置。

李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。

请分析（1）该部门在考评中存在哪些问题？（2）产生问题的原因是什么？1．该部门在考评中存在的问题有：（1）考评方法不合理，缺乏客观标准。

对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。

（2）考评方式不合理。

生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。

（3）对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。

（4）主管平时缺少与员工的沟通，很少对员工进行指导，这影响了考评结果的客观性。

（5）绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。

（6）考评周期不合理。

生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员应相对短一些。

2．产生问题的原因是：（1）主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。

（2）绩效管理目的不明确。

绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。

二、某汽车有限公司为了提高公司的效益，树立公司形象，形成文明礼仪风气，准备对公司的售票员从以下几方面进行考评：（1）能有效地保证票款的收取；（2）微笑服务，礼貌用语；（3）注意仪表，形象良好；（4）熟悉相关线路的中转情况；（5）熟悉沿途重要设施的分布情况。

请根据以上内容为售票员设计一张行为观察量表，以评选出公司优秀的员工。

第四章绩效管理第一节绩效管理系统的设计1※(1）绩效管理制度：是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。

（2）绩效管理程序设计：根据涉及的工作对象和内容不同，可分为：①管理的总流程设计:是从企业宏观的角度对绩效管理程序进行设计。

②具体考评程序设计：是在较小的范围内，对部门或科室员工绩效考评活动过程所作的设计。

2.国内具有代表性的绩效管理的认识:绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。

它包括四个环节：①目标设计②过程指导③考核反馈④激励发展。

3。

绩效管理系统总体设计流程(2015.5简答)（1)准备阶段：是绩效管理活动的前提和基础,需要解决四个基本问题。

①（考评对象）正确地回答“谁来考评，考评谁"。

在被考评者明确的情况下，具体考评者由哪些人员组成，取决于三种因素：a.被考评者的类型b。

考评的目的 c.考评指标和标准②（考评内容）根据考评的具体对象,提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系，明确地回答“考评什么，如何进行衡量和评价”。

③(考评方法）根据绩效考评的内容，正确地选择考评方法，具体地回答“采用什么样的方法”. ※（简答）为了保证考评方法的科学有效，在选择确定具体的绩效考评方法时，应当充分考虑一下三个重要因素：a.管理成本。

包括考评方法的研制开发的成本、执行前的预付成本、实施应用成本、改进绩效的成本.b.工作实用性。

即考评方法应充分满足组织绩效管理的需要，能在实际考评中推广使用.c.工作实用性.指考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性，切实保证考评方法能够体现工作的性质和特点。

一般来说，在生产企业中（小企业)，一线人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法；管理或服务性工作的人员宜采用行为或品质特征导向的考评方法。

在大企业中，总经理、管理人员或专业人员宜采用结果导向的考评方法;低层次员工宜采用行为或品质特征导向的考评方法.④（实施步骤）对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”。

案例分析题第四章绩效管理1.小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。

这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。

去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具休要求。

在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是不知道他的上司对此怎么看。

小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。

在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。

小王也同意此看法，他知道自己有一些缺点。

整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公司室时小王感觉不错。

但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。

小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。

小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。

小王感到很是不安和苦恼。

请您结合本案例回答下列问题：（1）绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用？人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作？（2）经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在？怎样做才克服这问题的产生？答：（1）说明员工绩效面谈的作用：①使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面深入的认识；通过绩效面谈，使得考评者对绩效管理的目标、考评方法、程序有进一步的认识，有利于下一轮绩效考评工作的开展。

②将员工绩效考评的情况反馈给员工。

考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员工的成绩、优点进行表扬，要指出员工的问题、缺点，使之改正。

③依据考评结果制定绩效改进计划。

制定绩效改进计划是考评者与被考评者共同的事情，考评者要给被考评者一定的指导。

第四章绩效管理一、单选题:1、绩效管理的对象是组织的( ）(A）一般人员（B）领导成员（C）全体成员(D）特定成员（E）个别成员2、绩效管理是企业人力资源管理制度的组成部分，它是针对企业（）开展的。

（A)基层员工(B)中层领导(C）高层领导(D）全体员工3、目标管理法属于( ）考评方法.（A)品质主导型（B）行为主导刑（C）能力主导型(D）效果主导型4、行为主导型的绩效考评适合于对（）的工作进行考评。

（A)管理性、事务性（B）管理性、技术性（C）事务性、技术性（D）管理性、事务性、技术性5、下面关于行为主导型的绩效考评的叙述,不正确的是（）。

(A）它重在工作过程，而不是工作结果（B）它的考评标准容易确定,操作性较强(C)它的考评标准很难确定，操作性较差（D)它适合于对管理性、事务性的工作进行评价6、在管理实践中，人们设计出一些考评员工作为的方法，其中关键事件法是( ）（A）对事(B)对人（C)对人不对事(D）对事不对人(E)对人对事7、企业利用目标管理法进行绩效考评，在制定员工的绩效目标时,( ）。

(A)由员工的上司制定 (B）依据员工个人能力来确定(C)应该制定达到目标的详细步骤(D）目标一旦确定就不能再修改,要保持它的一致性8、绩效面谈的质量和效果主要取决于（)(A）考评双方的心理状态(B）是否成立了员工绩效评审委员会（C）考评双方对绩效管理制度的理解（D）考评双方的准备情况以及提供数据的详细和准确程度9、关于绩效面谈，理解正确的是( ）（A）关注员工对考核过程的想法(B)注重挖掘员工的潜能、拓展新的发展空间（C）强调让上级发现员工的问题并帮助员工解决问题（D）职业发展计划不应紧随考核后进行,至少要相隔三个月10、绩效管理活动实施过程中的中坚力量是（)（A）高层领导 (B)一般员工(C）直接上级/主管（D）人力资源管理人员11、在绩效考评中，通常情况下( ）考评的准确性和可靠性最难把握。

（A)同事 (B）下级 (C）本人 (D)客户12、柳静上月产量是45件，本月是49件，比上月的工作绩效有所提高,这各种分析方法是( ）(A）目标比较法（B）水平比较法 (C)横向比较法（D）循环比较法13、在制定工作目标时,下列说法错误的是( ）（A）工作目标是可测量和评价的（B）在考核前工作目标不可被修改(C）工作目标是直接主管和员工都认可的（D）工作目标应明确规定完成的时间期限14、对于目标管理法叙述不正确的是（）。

第四章绩效管理一、绩效考评体系设计的内容、原则，以及具体设计方法和程序1、绩效考评指标体系的内容（1）适用不同对象范围的考评体系：组织绩效考评指标体系、个人绩效考评指标体系（2）不同性质指标构成的考评体系：品质特征型的绩效考评指标体系、行为过程型的绩效考评指标体系、工作结果型的绩效考评指标体系。

2、组织分为生产性组织、技术性组织、管理性组织、服务性组织生产性组织考评指标：生产数量、生产质量、工作方式、组织气氛管理性和服务性组织考评指标：整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织的气氛3、个人绩效考评要先对岗位进行分类（1）按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向分类：管理岗位和生产岗位，管理岗位分为：生产管理类、经营管理类、财务审计类、科技管理类、人力资源管理、质量管理类、物资管理类、行政管理类、综合管理类；生产岗位分为：基本生产岗位、辅助生产岗位、生活服务岗位（2）按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为：生产岗位、技术管理、管理岗位和服务岗位，技术岗位分为：科研、设计、工艺、理化分析、质量检测；生产岗位可分为：车工、铣工、测工、磨工、钳工等4、工作结果型的绩效考评指标：反映劳动数量的指标：产品产量、销售量、劳动定额完成率反映劳动质量的指标：产品品种、产品合格率、商品一次开机合格率、客户投诉率、产品返修率反映科技人员的指标：科研成果、获得专利的项目数、科研成果的推广率和转换率、科研成果所产生的经济效益5、绩效考评指标的作用（1）绩效考评指标有助于战略的落实和达成（2）有效的绩效指标有助于改善组织的内部管理（3）有效的绩效指标有助于指引员工的行为朝向组织正确的方向上来6、绩效考评指标的来源（1）组织战略与经营规划（2）部门职能与岗位职责（3）绩效短板与不足7、绩效考评指标体系的设计原则（1）针对性原则（2）关键性原则（3）科学性原则（4）明确性原则（5）完整性原则（6）合理性原则（7）独立性原则（8）可测性原则8、绩效考评指标体系的设计方法有：要素图示法、问卷调查法、个案研究法、面谈法、头脑风暴法要素图示法的步骤：（1）应根据工作岗位分析所提供资料，将各个相关要素和指标一一列出，经过初选后排列在要素分析图的横坐标，纵坐标为极为需要、较为需要和需要三个档次（2）请专家和有关人员进行图上作业，在集中大多数人意见的基础上，优选出若干指标，从而构成绩效考评指标体系。