中国中小企业组织结构断层及危害

目前中小企业在管理中存在哪些弊端引言中小企业作为现代经济中的重要组成部分，对于经济发展和就业创造起着不可忽视的作用。

然而，由于各种因素的制约，中小企业在管理中常常面临许多困难和弊端。

本文将从组织管理、人力资源管理、技术管理和市场营销等方面分析中小企业目前存在的弊端，并探讨可能的改进措施。

组织管理方面的弊端1.缺乏明确的组织结构和职责分工：中小企业通常由创始人或少数核心团队成员创办，但随着企业规模和业务的扩展，缺乏科学的组织结构和明确的职责分工可能导致决策不明确、责任不清等问题。

2.决策集中化和失衡：中小企业中常常存在决策集中于少数人员身上的情况，这种集中化决策可能导致决策的失衡和效率低下，同时也加大了个别人员离职或出现疾病等情况对企业运转的影响。

3.信息流通不畅：由于中小企业的规模相对较小，信息的传递往往依赖于个人之间的口头沟通，而缺乏规范的信息流通机制可能导致信息不准确、流失等问题。

人力资源管理方面的弊端1.人才引进和培养的不足：中小企业在人才引进和培养方面面临着较大的挑战。

一方面，由于资源有限，中小企业往往无法提供与大型企业相媲美的薪酬待遇和福利体系；另一方面，中小企业的发展往往需要具备多项技能的全能型员工，但现实情况下这样的人才相对稀缺。

2.缺乏有效的激励机制：中小企业往往没有完善的激励机制，这使得员工缺乏对工作的积极性和归属感。

缺乏激励机制可能导致员工流失率的增加，同时也间接影响了企业的业绩和竞争力。

3.绩效考核和晋升渠道不畅：由于中小企业的规模较小，晋升的机会和渠道有限。

缺乏公平的绩效考核体系和晋升制度可能导致员工不公平感的产生，降低员工的工作积极性和团队协作性。

技术管理方面的弊端1.技术更新和资源投入不足：中小企业由于资源的限制，往往缺乏足够的技术投入和创新意识，导致技术水平滞后，产品和服务的竞争力不强。

同时，由于技术更新的成本较高，中小企业在技术更新上也面临一定的压力。

2.信息安全风险加大：中小企业在信息系统建设和安全保障方面通常存在一定的薄弱环节。

中小企业公司治理结构的缺陷分析一、企业经营管理基本情况（一）企业规模：企业经营管理的基本情况之一是企业的规模。

企业规模可以从多个角度进行划分，包括员工规模、资产规模、销售规模等。

不同规模的企业在经营管理方面面临的挑战和采取的策略也会有所不同。

（二）组织结构：企业经营管理的基本情况还包括组织结构。

组织结构是指企业内部各职能部门之间的关系和协作方式。

常见的组织结构形式包括功能型、事业部制、矩阵型等。

不同的组织结构形式对企业经营管理的效率和灵活性有着不同的影响。

（三）决策层次：企业经营管理涉及到的决策层次也是一个重要的方面。

从高层管理人员到基层员工，不同层次的人员在企业经营管理中承担着不同的责任和角色。

高层管理人员负责制定战略和决策，中层管理人员负责具体实施，而基层员工则负责执行任务。

二、企业经营管理面临的机遇（一）创新科技的应用通过创新科技的引入和应用，企业能够实现生产效率的提升、成本的降低，同时也能够开发出更具竞争力的产品和服务，以满足不断变化的市场需求。

（二）市场扩大与增长市场的扩大和增长为企业提供了更多的销售机会和发展空间。

通过拓展新市场、开拓新领域，企业能够获取更多的客户资源，并实现盈利的增长。

（三）人才与团队建设人才是企业发展的核心竞争力，而面临的机遇也需要依靠人才的支持和配合。

通过加强人才引进、培养和激励，企业能够建设更优秀的团队，推动企业经营管理水平的提升。

三、企业经营管理面临的挑战（一）市场竞争激烈随着市场竞争的加剧，企业面临着来自同行业和不同行业的竞争对手。

如何在激烈的竞争中保持竞争优势，是企业经营管理的一大挑战。

（二）变革与创新压力随着社会环境的变化和科技的迅速发展，企业需要不断进行变革和创新，以适应市场需求的变化。

然而，变革和创新往往需要付出较大的资源和风险，对企业经营管理能力提出了更高的要求。

（三）人才紧缺与流动性增加企业在招聘和留住人才方面面临着较大的挑战。

随着人才市场的竞争加剧和员工流动性的增加，企业需要更多地关注人才的培养和挖掘，建立良好的激励机制，以吸引和留住优秀的人才。

我国中小企业经营管理弊端和解决对策以及创新前言: 改革开放以来，中国发生巨大变化，民营企业经历了从无到有，从小到大的艰难发展过程，中小私营企业以经营方式灵活、组织成本低廉等优势，遍布各部门、各行业，呈现出蓬勃发展的良好态势，在我国经济中起着越来越重要的作用。

虽然，中小企业的发展成就是显著的，但是我国中小企业在管理上还存在着诸多不合理的因素，我国中小企业刚刚起步，其面临的问题是方方面面的，诸如规模、资信、管理、融资、人才等一系列的问题。

这些问题集中体现出来，并且表现突出，严重的牵制着中小私营企业的良好发展态势。

如何促进中小私营企业健康成长，并在经济全球化的大潮中顺利接轨，自然成为我国中小私营企业亟需解决的重大问题。

一.目前我国中小企业在管理中存在的弊端1. 所有权和经营管理权不分传统中小企业管理模式的最显著特点就是企业的所有者同时就是企业的经营者,使得所有者能够直接对企业的生产经营全过程进行控制,企业的产权结构单一.即使所有者要请一些管理人员作帮手,但这部分人员基本也是在自己的家人或者亲朋好友中挑选, 具有深厚的家族式管理氛围. 但随着企业的成长与经营规模的扩大，管理者的管理半径越来越宽，企业管理知识和经验已经不能跟上企业的发展速度,如果所有权和经营管理权仍然集中在企业主手中, 依靠个人能力,或家庭成员的监督,结果是一方面将导致企业主不堪重负;另一方面也容易降低决策效率、甚至引致决策的失误。

2.企业管理缺乏明确的分工,没有相应的规章制度和完善的管理大多的中小企业日常管理工作都是在所有者直接的指挥下进行的,经理权限十分有限,企业管理的随意性很高. 大多数私营企业都是从小规模的家族式经营模式发展起来的，这些私营企业在长期的发展过程中逐步形成了家长式的管理模式，同时私营企业战略选择及战略决策指定得正确与否，直接决定着企业自身的发展前途。

私营企业由于经营者文化素质和管理水平低下，容易导致判断错误，在重大时间决策上缺乏来自内外有效的监控，反馈和约束机制，使得决策的正确性和准确性大打折扣。

中国中小企业人才断层及危害人力资源的管理是企业经营管理的战略重点我国著名企业家柳传志有一句名言：“小公司做事，大公司做人，人才才是利润最高的商品。

能够经营好人才的企业才是最终的赢家。

”实际上，柳传志所表达的这种企业经营管理理念是很多成功企业家的成功经验，已经成为全球企业家的一种共识，在当今经济全球化的大背景下，人力资源的管理已成为企业管理中的战略重点之一。

人力资源管理的重心是人材结构的平衡中国大多数的中小企业在完成“原始积累”后，都会因发展过程中必不可少的“人治”因素而在人才结构上出现“断层”。

所谓“断层”，是指由于个人能力、环境氛围等因素造成的沟通交流障碍以及由此导致的行动目标不一致问题。

一、核心团队断层中小企业的核心团队断层，一般发生在董事长与董事之间，稍微大一点的企业还可能发生在股东会与董事会之间。

1、断层的表象在中国中小企业里，比较普遍的现象就是：强势的董事长，弱势的董事会；强势的董事会，弱势的股东会。

其结果是原本应该结构紧凑的法人治理结构由于断层的存在而变成了畸形。

为了寻求自身的利益，董事之间、股东之间也会出现断层。

这是一种以横向断层为主的断层。

2、断层出现的原因这种断层的形成是有多种原因的，在快速成长型的中小企业中非常普遍。

其中的一个原因是企业核心领导人具有前瞻的战略眼光、高强的决断能力、关键事件的屡获成功等，这些因素会导致核心团队其他成员的依赖心理，反正再难的事情有“老大”顶着。

这样的依赖心理，会减弱这些成员的学习能力、判断能力、决策能力，而更加增强“老大”这个领军人物的责任感，愈加激发其的学习意识及学习能力、判断意识及判断能力、决策意识及决策能力。

长此以往，依照“用进废退”的生物进化理论，领军人物的个人能力在突飞猛进地成长着，其他成员却陷入了停滞甚至后退的“成长陷阱”中。

核心团队成员之间，出现了个人能力、经营意识、理念的落差，领军人物高歌猛进，他的左膀右臂却故步自封，核心团队之间出现断层就非常正常了。

中小企业所存在的问题和不足中小企业是经济的重要组成部分，它们通常占据着市场的大部分份额，创造了大量的就业机会。

然而，与大型企业相比，中小企业面临着更多的挑战和困难。

在这篇文章中，我将探讨中小企业所面临的问题和不足，并提出一些可能的解决方案。

首先，中小企业通常面临着融资难题。

由于它们规模较小、信用记录较短，很难从银行或其他金融机构获得贷款。

这使得中小企业很难扩大规模、投资技术、开发新产品等。

为了解决这一问题，政府可以通过出台一些政策来支持中小企业的融资需求，如提供贷款担保、优惠贷款利率等。

其次，中小企业在人才培养方面存在困难。

由于中小企业规模较小，通常没有完善的人才培养体系，难以留住优秀的人才。

此外，缺乏资金投入、培训机会等也使得中小企业员工的素质和技能难以提高。

为了解决这一问题，中小企业可以加强与高校的合作，吸引优秀人才，同时也应该加大对员工的培训投入。

第三，中小企业在市场开拓和销售方面存在困难。

由于规模较小，中小企业通常无法像大型企业那样拥有庞大的销售团队和市场推广资源。

这使得中小企业很难打开市场，获得更多的订单。

为了解决这一问题，中小企业可以加强与代理商、渠道商的合作，扩大销售渠道，同时也可以加大市场营销投入，提升品牌知名度。

另外，中小企业在技术创新方面也存在困难。

由于缺乏研发经费、人才和技术支持，中小企业很难在技术创新和产品升级方面走在市场的前沿。

为了解决这一问题，政府可以加大对中小企业的科技创新支持力度，推动中小企业加大技术研发投入，培养更多的技术人才。

最后，中小企业在管理和运营方面也存在困难。

由于通常缺乏规范的管理制度和规范的运营流程，中小企业往往面临着管理混乱、效率低下等问题。

为了解决这一问题，中小企业可以引进先进的管理理念和方法，培养管理人才，建立健全的管理体系。

综上所述，中小企业在融资、人才培养、市场开拓、技术创新、管理和运营等方面存在着各种问题和不足。

为了提升中小企业的竞争力和持续发展能力，政府、企业和社会应共同努力，共同解决这些问题，推动中小企业健康发展。

审视中小企业的组织结构随着经济的不断发展和全球化的加速，中小企业已经成为经济发展的重要力量。

然而，随着竞争的加剧，中小企业面临着越来越多的挑战，其中一个重要的挑战就是如何建立合理的组织结构，提高企业的竞争力。

本文将审视中小企业的组织结构，探讨如何建立适合企业需求的组织结构，提高企业的效率和创新能力。

一、中小企业的组织结构现状中小企业的组织结构通常较为简单，主要分为几个部门，例如生产部门、销售部门、人力资源部门等。

然而，这种简单的组织结构往往难以适应快速变化的市场需求和客户需求，也难以激发员工的创新能力。

另外，中小企业的组织结构也往往呈现出两极分化的特点：一些企业过于集中权力，决策缺乏透明度，造成员工士气低落和员工流失；而另一些企业则过于分散权力，决策效率低下，无法有效应对市场变化。

二、组织结构的重要性合理的组织结构是企业成功的重要前提。

一方面，组织结构对企业的效率和效益具有直接的影响。

合理的组织结构可以提高生产效率、降低成本，提升企业的竞争力。

另一方面，组织结构也对企业的创新能力有着重要的影响。

合理的组织结构可以激发员工的创新能力，促进企业的发展。

三、如何建立合理的组织结构1. 充分了解企业的特点和发展阶段不同的企业具有不同的特点和发展阶段，因此需要建立适合企业需求的组织结构。

在建立组织结构之前，企业应该充分了解自己的特点和发展阶段，分析企业的优势和劣势，确定企业的定位和战略，从而建立适合企业需求的组织结构。

2. 建立符合企业规模的组织结构中小企业应建立相对简单的组织结构，以提高决策效率和执行力。

同时，企业应该根据自身规模建立相应的部门和职位，避免部门重复和职责不清，增强企业的协同效应。

3. 建立透明的权力机制企业应建立透明的权力机制，明确各个部门和职位的权责，确保决策的合理性和透明度。

企业应建立相应的沟通渠道和反馈机制，及时获取员工意见和客户反馈，增强企业的敏捷性和适应性。

4. 关注员工的创新能力和发展空间企业应该关注员工的创新能力和发展空间，激发员工的创新热情和潜力。

中小企业组织架构存在的几大问题中小企业组织架构存在的几大问题2013/12/5 10:18:00 来源：东商网中小企业存在的一个通病就是企业组织管理混乱，原因在于没有完善的企业组织架构图。

我们发现部门协同差的主要是由于企业没有规范的管理流程、部门之间的沟通机会少和企业文化中的融和气氛不浓等造成的。

组织效率问题是一个全面的系统问题，有赖于企业的管理流程系统、企业文化系统和领导力系统的有效引导和支撑。

一、战略方向不明，组织机构缺乏前瞻性组织结构设计应以支持公司的发展战略、经营、管理的有效实施，改善资源配置效率、培养核心竞争力为目标。

企业战略是企业阶段性工作的目标，也是阶段性凝聚企业力量、调整企业内外关系的基准和原则，还是企业组织设计的基本依据。

但国内中小企业有明确战略的却不多，有的企业仅有大概的方向或年度经营计划，有的甚至就是摸着石头过河，走一步看一步。

尽管很多中小企业没有明确的战略，但这些企业基本都有明确的组织机构，其组织机构往往是根据企业的现有业务特点或现有人员能力设计。

这样设计的组织机构缺乏战略前瞻性，往往随着企业业务变化年年都要调整，有的甚至一年要调整多次，组织机构的调整势必造成部门组阁和人员调整频繁，增加企业的管理成本，降低管理效率。

由于战略不明晰，企业在组织机构设置时对外部变化缺少预期和必要的准备，当外部环境变化时，企业只能疲于应对。

二、部门职责不清，出现职能重叠和空白部门职责不清是组织诊断中最常见的问题，主要表现在有的商贸类类企业市场部和销售部在促销活动和对外媒体宣传上有重叠，生产型企业的采购部和设备部在专业设备采购询价比价上有重叠，以及人力资源部和办公室在员工办公秩序管理上有重叠等。

除了职能重叠外，职能空白也很常见，中小企业经常在战略规划和企业文化建设等方面的职能出现空白。

出现职能重叠和空白的直接后果就是有的事没人做，有的事大家争着做，造成部门之间的产生矛盾，浪费公司资源，影响工作效率和质量，一段时间后还会严重挫伤员工的工作积极性。

中小企业组织架构存在哪些问题就目前许多中小企业的实际状况而言，组织架构体系不健全既指企业的部门配置有缺陷，也指企业各部门内的岗位设置不完善，还包括有些岗位职能职责的定位不准确、不完善等，当然最终是缺人。

但缺人只是表面，缺职能、缺岗位，甚至缺部门才是实质，因为如果企业没有相应的部门，岗位和职能，单招几个人是不能解决问题的，因为这样招来的人是没有工作平台和空间的，任何人在一家规范性的企业里，他的职权和影响力只能从职位和职责上衍生出来，当然，当他立稳了脚根以后，这些东西可能会离开具体的职位而跟他本人连在一起，但一开始却只能从此处产生。

通过对众多中小企业的组织架构进行了解、分析，笔者发现，它们在组织架构设计上主要存在如下问题：问题一、有组织架构图，但组织架构图与实际运作不相符。

如有的企业实际有这个部门，但在组织架构图中却看不到这个部门，有些企业成立了独立的计划物控部，但实际计划员却归属在生产部。

问题二、部门有名无实。

很多企业虽然建立了完善的职能部门，但由于老板的强势和事必躬亲，直接插手或代理着许多部门的工作，导致部门功能无法发挥。

有些企业虽然也有部门负责人，但实际的运作却由老板直接指挥。

多头管理、交叉管理直接导致分工不明、责任不清。

最终，管理效果依赖于老板个人，老板从早累到晚，却累而低效。

问题三、不懂得分权。

很多企业只懂得在部门分权，如品管部有品质管理权与品质监控权。

却没有在部门间、岗位间分权，导致一个部门集决策权、执行权、监督权于一身，其实质还是集权管理，只是从老板的集权转变到部门集权，而在部门间、岗位间却没有形成相互监控、相互分权的关系。

如有的企业，生产管理方式就是由车间自主制订计划、自行安排生产及跟进，由于缺乏外部的监控与约束，导致车间生产随意性大，生产效率低下。

问题四、部门归属不合理。

由于对分权本质不了解，导致部门归属不合理。

如有的企业将品管部归属生产部管理，将仓库划归采购部管理。

监控部门划归作业部门管理，无法形成相互制约的关系，必然造成很多的问题得不到暴露，管理改善更是举步维艰。