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案例背景:小张通过一番努力，终于应聘上向往已久的保健品A公司。
小张觉得这个工作来之不易，其销售才能也能得到充分发挥，因此工作得特别努力，每天都拜访好几家新客户，甚至在每天回家以后都花大量时间在报纸上收集客户信息。
一个月过去了,小张的工作状态越来越差，做事越来越打不起精神，在A公司工作了近两个月之后，小张向公司提出了辞职申请。
由于公司人才流失严重，严重影响了公司的业绩。
为了招聘到优秀的人才，公司花费大量精力和金钱。
小张是本次招聘的新员工中的佼佼者，在公司的表现也很突出，为什么刚刚开始上手就要提出辞职呢？人力资源部经理一改以往的习惯做法，决心尽最大努力留住小张。
在同小张的深谈中，经理了解到了小张辞职的原因，同时，也意识到了公司管理中所存在的严重问题。
原来，小张在进公司之前了解到，在A公司，不论是新业务员，还是老业务员，底薪和提成都一视同仁，提成均按销售额的5%，相比其他几家应聘的公司，A公司的薪酬制度还是比较有竞争优势并且比较公平。
小张的销售能力出类拔萃，A公司的品牌颇有影响，因此，小张相信自己能够干得很开心，获得高报酬。
但慢慢地，小张发现，尽管自己每天不停地打电话、跑客户，但是销售业绩在公司的业绩公告栏上还是远远地落在两位老业务员后面。
第一个月工资发下来，老员工比小张多出十几倍，小张很难受，也很苦恼。
本来，新员工的业绩低一些纯属正常，没什么大惊小怪，可是，仔细观察下来发现，原来公司的两部客户咨询电话都放在两位老员工的办公桌上，每当有客户咨询电话，都被两位老员工据为己有。
由于A公司自身有许多广告，因此客户咨询电话非常多。
老员工只要坐在办公室，守住电话，便可以掌握大量的新的优质客户，而像小张这一批新进员工则只有自己开发新客户。
小张愤愤地说：客户资源是公司的，现在都被两位员工据为己有，我们新员工即使这么努力，业绩与每天坐在办公室的老员工们相比，还是相去甚远，当然只有另谋生路公司也知道这样做不公平，曾经计划过采取措施改变这种状况，但是，由于两位老业务员掌握了公司的主要的客户，公司的销售主要靠他们做；并且，公司的几个大客户也都是他们以前开发的，同他们的私人关系很好，如果公司调整销售制度，担心他们两个老业务员跳槽。
研发人员绩效管理问题分析及对策建议1. 引言1.1 研发人员绩效管理问题的重要性研发人员绩效管理问题的重要性在于对企业研发团队的成长和发展起着决定性的作用。
研发人员是企业创新的核心力量，他们的绩效表现直接影响着企业产品的研发质量、效率和竞争力。
有效的绩效管理可以帮助企业更好地管理和激励研发人员，提升他们的工作动力和创新能力，从而推动企业技术的不断进步和产品的不断优化。
通过绩效管理可以及时发现和解决研发人员的工作中存在的问题和矛盾，提高团队的整体绩效水平，确保研发项目顺利完成。
关注和解决研发人员绩效管理问题，不仅有助于提升企业的竞争力和市场地位，还能为企业带来更长远的发展空间和持续的创新动力。
只有重视研发人员绩效管理问题，才能真正实现企业研发团队的良性发展和创新能力的持续提升。
1.2 研发人员绩效管理问题的现状分析研发人员是企业创新和发展的核心力量，其绩效管理对企业的发展至关重要。
目前在许多企业中存在着一些研发人员绩效管理问题。
许多企业缺乏明确的绩效目标和标准，导致研发人员不清楚自己的工作目标和标准，无法有效评估工作表现。
绩效评估和考核体系不够完善，缺乏科学性和客观性，容易造成主管的主观评价和偏见。
团队协作和沟通能力不足，研发人员之间缺乏有效的沟通和协作，导致信息不畅、工作效率低下。
这些问题严重影响了研发团队的整体绩效和创新能力，也影响了企业的竞争力和发展前景。
解决研发人员绩效管理问题迫在眉睫，需要企业制定有效的对策来提升研发人员的工作绩效和团队合作能力。
2. 正文2.1 研发人员绩效管理问题的原因分析研发人员绩效管理问题的原因分析可以从多个角度进行探讨。
一个主要原因是绩效目标设置不清晰或不合理。
如果研发人员没有明确的目标和标准，就很难评判他们的工作表现，从而导致绩效管理混乱和不公平。
缺乏有效的绩效评估和考核体系也是一个关键原因。
如果没有科学的评估方法和公正的考核机制，就无法客观地评价研发人员的工作表现，容易造成绩效管理的不公正和不准确。
研发人员绩效管理问题分析及对策建议研发人员绩效管理是企业中非常重要的一个环节，它关乎到公司的研发能力、创新能力和竞争力的提升。
在实际操作中，很多企业都存在着研发人员绩效管理的问题。
本文将对研发人员绩效管理存在的问题进行分析，并提出相应的对策建议。
研发人员绩效管理存在的问题主要有以下几个方面：1. 绩效评估指标不合理。
有些企业在进行绩效评估时，只注重研发人员的业绩成果，而忽视了过程管理和技术能力的评估。
这样容易导致研发人员过度追求业绩，忽视了项目的质量和长远发展。
有些企业的绩效评估指标过于单一，只注重项目的技术难度和研发时间，忽略了研发人员的创新能力和团队合作能力。
2. 绩效考核方法不科学。
目前很多企业在进行绩效考核时，主要采用定性评价和直观判断的方式，缺乏科学性和客观性。
这容易造成主管对研发人员的主观评价和个人偏好的影响，不利于公平公正地评估研发人员的绩效。
3. 绩效激励机制不完善。
很多企业在绩效激励方面存在着问题，一方面是激励手段单一，主要以薪资激励为主，缺乏其他激励手段的配套。
另一方面是激励机制设计不合理，没有明确的任务目标和奖惩机制，无法有效激励研发人员的创造力和团队合作精神。
针对以上存在的问题，我提出以下对策建议：1. 合理制定绩效评估指标。
企业应该考虑到研发项目的独特性和团队合作的特点，设计综合考核指标，包括项目成果、过程管理和技术能力等方面。
要合理设置权重，既重视项目成果，又注重过程管理和团队协作。
2. 科学采用绩效考核方法。
企业应该采用科学的绩效评估方法，如360度评估、行为事件采样法等，以客观数据为基础，避免主管的主观判断和个人偏好的影响。
要建立绩效评估的标准和评分体系，确保评估结果的公平公正。
3. 完善绩效激励机制。
企业应该设计多元化的激励手段，包括薪资激励、职业发展机会、荣誉奖励等，以满足研发人员的不同需求。
要明确任务目标和奖惩机制，激励研发人员的积极性和创造力。
4. 建立良好的沟通机制。
R公司研发人员绩效管理问题及对策分析1 R公司研发人员绩效管理问题及对策分析摘要：由于研发人员的工作具有复杂性、创造性、周期性和结果导向性等特点，传统的绩效考核方法很难满足对研发人员的考核要求，因此研发人员绩效考核是人力资源管理的一个难点。
本文通过对R公司研发人员绩效管理现状介绍，利用所学的知识对该企业研发人员的绩效管理改进措施提出了自己的建议。
关键字：研发人员、绩效管理、人力资源管理、项目管理一、引言R公司作为一家集研发、生产、销售于一体的IT公司，其研发中心下设有软件开发部、软件测试部、硬件开发部、硬件验证部4个部门，共有50人。
研发中心所有的职能部门经理都是从技术人员中提拔的，有较强的技术背景，是技术方面的骨干，但是，他们普遍缺乏管理的知识和能力，在工作中自觉或不自觉地保持着技术人员的思维方式和工作方法。
他们的一个明显特点是，把精力和时间集中在具体的技术细节，或者直接从事需求分析、系统设计、编码等技术工作，而研发副总充当的是项目经理的角色，参与所有项目的所有过程。
以至于忽略了计划、沟通、协调、监督、控制和指导等管理职能。
为了改善现状，公司由外部招聘项目经理，并发布了产品开发程序，以联合项目组的形式来集合各职能部门力量投入到产品开发体系中。
二、研发人员的特点众所周知，企业进行新产品研发或者旧产品的升级，都会有明确产出，受到范围、质量、成本、时间、资源等参数约束，有显著的项目特征。
企业为了实现项目目标，需要打破原有组织管理架构，根据项目所涉及职能部门的不同，由各职能部门抽调合适人员组成产品开发团队（项目组），负责项目的具体开发与实施。
因此，每个研发人员都要归属于某个或多个项目组，承担相应的项目活动。
每个项目活动的产出结果，是最终产品的组成部分，所有研发人员的局部成果集成后，构成整个产品。
如软件研发项目中，产品设计、编码、测试等活动分配给不同的研发人员，所有阶段性成果集成后，形成功能完善的软件产品。
薪酬管理案例分析案例一：公司的薪酬管理问题背景介绍：公司是一家快速发展的互联网公司，由于市场的竞争激烈，员工稳定性差，经常有员工离职。
公司管理层决定对公司的薪酬管理进行分析和改进，以提高员工的满意度和留任率。
问题分析：1.薪酬不透明：公司的薪酬体系复杂，员工普遍对于自己的薪酬情况不清楚，这导致员工对薪酬制度的不满和猜疑。
2.薪酬不公平：由于薪酬体系的不透明，一些员工认为自己的薪酬与自己的贡献和能力不符，导致不满情绪的积累。
3.薪酬福利不吸引：由于公司的薪酬福利体系没有明显的竞争优势，一些有才华的员工选择去其他公司，导致人才流失的问题。
4.薪酬激励不足：公司的薪酬管理主要以基本薪资为主，缺乏有效的激励机制，不能有效地激发员工的工作动力和积极性。
解决方案：1.透明化薪酬体系：建立透明的薪酬体系，明确规定各个职位的薪酬标准和薪酬递进关系，让员工清楚了解薪酬的构成和计算方式。
2.公平合理的薪酬分配：根据员工的能力和贡献，制定公平合理的薪酬分配策略，确保员工的薪酬与其价值相匹配，避免薪酬不公平的现象。
3.提供有竞争力的薪酬福利：与其他公司进行薪酬福利的比较和分析，提高公司的薪酬福利水平，吸引和留住优秀的人才。
4.设置激励机制：除了基本薪资外，鼓励员工通过绩效奖金、股权激励、培训机会等方式进行激励，提高员工的积极性和工作动力。
效果评估：对公司的薪酬管理进行改进后，员工的满意度明显提高，公司的留任率也有所提高。
同时，人才流失的情况也明显减少，公司的整体业绩得到了进一步的提升。
案例二：餐饮企业的薪酬管理案例背景介绍：餐饮企业的员工数量庞大，员工薪酬管理工作繁琐且容易出错，导致员工对薪酬的满意度较低，也影响了工作积极性和团队凝聚力。
问题分析：1.薪酬计算错误：由于公司薪酬计算过于复杂，容易出现薪酬计算错误的问题，导致员工对薪酬的不满。
2.薪酬发放不及时：公司的薪酬发放周期较长，员工需要等待较长时间才能领到薪酬，影响了员工的积极性和满意度。
怎么解决研发人员绩效考核中出现的问题？公司研发是公司战略发展的基础，产品研发与其他业务和职能工作相比具有周期性、创新性和可控性差等特点，研发人员的绩效考核也相对企业中其他人员的考核较为困难，传统的绩效考核方法很难满足对研发人员的考核要求，针对研发人员的绩效考核也问题百出，企业HR人员历来视研发人员的绩效考核是企业人力资源管理中的难中之难的问题，比较头疼。
那么研发人员绩效考核中究竟出了什么问题，我们又应该如何从容应对？本文由人力资源专家——华恒智信结合多年咨询实践经验为我们总结了研发人员绩效考核常见的误区及对策，希望大家有所借鉴。
对于研发人员的绩效管理是企业绩效管理的重点，但是由于研发人员的工作性质较生产工人、操作人员更为复杂，具有较强的创新性，因此在研发人员的绩效锅里之中存在一定的难度，华恒智信在多年来从事人力资源咨询服务的活动中认为“如何构建有效地研发绩效管理体系”已经成为了困扰着研发部门甚至是企业领导的管理难题之一。
究竟为何，华恒智信顾问团队，认为大多数企业在推行研发绩效管理过程之中，对于研发绩效管理的方式并未进行深刻的理解，陷入研发绩效管理的误区。
一、将绩效管理认定为绩效考核事后考核是目前大多数企业采取的绩效考核的方式，然而这种“秋后算账”的方式就违背了绩效管理的初衷，使员工对考核的态度是谈虎色变。
例如既当员工开发工作结束以后，再来就员工的工作业绩进行评价和衡量，比如计划的达成率、出错率等等，并根据考核结果给予物质或精神的奖励和惩罚。
这是典型的为考核而考核的思想。
其实绩效管理最大的用处还是为了引导员工，保证公司的整体目标得以实现。
尤其是研发人员的考核，更多的应该是为了改进，为了研发能力的持续提升。
二、将绩效管理简单定义为绩效评价由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，国内企业的绩效考核指标体系往往没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标体系。
毋庸置疑，一个企业能否健康地发展往往依赖于是否拥有明确的战略。
研发人员绩效管理问题分析及对策建议随着企业对产品和技术的要求不断提高，研发人员已经成为企业中不可或缺的重要力量，但是研发人员绩效管理却一直是企业管理中的难点问题，出现了以下问题：1.绩效评估标准不清：由于创新本身就具有不确定性，因此很难仅根据完成任务的数量来衡量研究人员的贡献。
企业通常评估研究员的成果，但如何评估、评估什么、如何根据评估结果设立奖励措施等问题还需要进一步的改善和细化。
2.任务分配不当：任务分配是研发人员绩效管理的关键一环。
研发项目只有分配得当，才能充分发挥研发人员的专业能力。
如果任务过于简单或复杂，或者在时间限制上过于紧张，研发人员很难充分发挥自己的潜力，因此这也对绩效产生了负面影响。
3.缺乏激励机制：研究人员的工作涉及到很高的技术要求，需要不断学习和创新，这对研究员的个人成长很重要。
因此，企业需要提供适当的培训、职业晋升机会，以及各种奖金、津贴等激励措施，以激发研究人员的工作热情和积极性。
针对上述问题，企业可以有以下的对策和建议：1. 完善评估标准和流程：企业需要更加完善的评估标准和流程。
评估标准需要科学、合理，并针对不同的岗位和职能，在评估过程中应当对研究员的定位、价值、技能、技术水平、执行能力等方面予以全面考虑。
此外，评估应当由专业的评估团队负责，使评估结果更加客观、公正。
2. 合理分配任务：任务分配应当合理、充分发挥研究员的专业能力。
企业应根据研究员的技能、兴趣和经验，为研发项目分配合适的人员。
只有让研究员在充满挑战的工作环境中发挥所长和潜能，才能推动企业的创新步伐。
3. 建立激励机制：企业需要建立完善的激励机制，以激发研究人员的积极性和工作热情。
这包括为研究人员提供充足的培训和发展机会，为绩效表现出色的人员提供更高的奖金或职业晋升机会。
同时，企业应向员工传达企业文化和价值观念，为研究员提供充分的发展空间，以便他们能够在自己所热爱和善长的领域获得满足感，并进一步促进企业的发展。
失败的薪酬管理案例分析一、案例来源：2012年4月，我在XXXX有限公司进行调查获得此案例。
二、案例内容摘要：XXXX有限公司位于上海市松江区，是一个民营中型企业。
以下是2011年10月对该公司薪酬的调查材料结果。
1、薪酬总体水平调查。
我们对管理层的薪酬水平满意度调查中发现如下比例关系，满意：一般：不满意：很不满意，工资水平过低是大多数员工的一致看法。
2、薪酬设计公平性调查。
对于现行薪酬体制的公平性，调查结果显示，比较公平：一般：不公平：很不公平，一般员工每月1280元左右的收入与高层领导年薪差距正说明了这一问题，并且这一工资标准已经持续多年没有变动。
3、福利制度调查。
我们通过调查了解到，目前的福利状况是：管理岗位职工，每年的中秋、春节每人会发年货的福利；工人岗位只是在管理岗位员工的基础上外加一年两套工作服，其他福利几乎为零。
4、奖金分配制度调查。
目前管理岗位员工奖金制度实行的是单一的“反向激励”，公司采取职工自评与领导他评的方式，在满分为5分的条件下享受全额工资，否则，从工资中扣除相应的处罚金，也就是说，一般员工每月可以拿到工资收入全额就是最高的奖励。
三、案例分析1、案例中发现的问题：在上述的案例中，明确发现了领导者缺乏薪资管理理念，缺乏科学长短薪资调整制度，绩效薪资不能发挥应有的作用，对人力资本的作用缺乏正确认识，不注重内在薪酬和福利的作用等等问题。
2、行政管理学理论依据：薪酬管理对于企业人力资源管理十分重要，要解决用薪酬保证人力资源战略优势的问题，必须以系统的方法综合多个考虑因素，制定适宜的薪酬政策，来分析和设计企业薪酬管理体系。
在任何企业中，薪酬都有着非常基础的作用。
薪酬与激励是全面满足员工需求的重要基础，激励机制对企业的经营管理有着十分重要的意义与难以估价的正向效应。
不断强化激励机制已越来越被市场经济条件下的企业所认同和采用。
同时，薪酬作为劳动成本，在企业总成本中占有很大比重，它的增加会直接导致产品竞争力和盈利水平的下降。
企业研发人员绩效评价存在问题及对策研究摘要：在市场竞争日益激烈的今天，作为企业技术创新主体的研发人员越来越受到企业经营者的重视，对研发人员实施科学、合理、公正的评价，已成为研发管理工作的一个重点。
然而，由于研发工作的特殊性，对研发人员的绩效评价一直是困扰企业的一大难点。
论文在分析我国企业研发人员绩效评价存在问题的基础上，提出相应的对策。
关键词：研发人员绩效评价问题对策0 引言随着经济的发展、科技的进步、市场竞争的加剧，新产品、新技术的研发已成为企业应对竞争、追求利润、持续发展的必要手段，企业研发人员是技术创新的主体，是企业创新的源泉和发展的关键，研发人员的绩效决定着企业整个研发活动的绩效，如何对企业研发人员进行有效的绩效评价既是企业实现可持续发展的关键，也是提高企业核心竞争力的关键，但由于研发工作的特殊性，对研发人员的绩效评价一直是困扰企业的一大难点。
因此，对我国企业研发人员绩效评价存在问题及解决对策进行分析、探讨具有直接而现实的意义。
1 我国企业研发人员绩效考核存在的主要问题1.1目标导向不合理由于研发人员的工作与一般的职能部门、操作性工作岗位相比具有复杂性、创造性，工作过程难以把握。
很多企业在短期化的功利心理支配下，往往倾向于以结果导向的考核原则，考核的主要方式有：以学术成果测量和以经济指标衡量。
这种只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验资力较浅的员工。
当员工发现无法达到工作标准的时候，就会自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人。
1.2评价方法落后很多企业在对研发人员的考核过程中，没有充分结合科研人员工作性质与特点，评价方法适用性不强。
一些企业使用了结合末位淘汰制的强制分布法，这种刚性淘汰虽然能对员工形成压力激励，但是同时也会增加员工的不安全感，降低员工对企业的忠诚度，不利于企业的长期发展。
还有很多企业采用以自评和主管打分相结合的方式、360度反馈评价等方法衡量研发人员绩效，但由于评价标准过于简单，考核结果存在较大的主观随意性，考核结果的可靠性难以得到保证。
研发人员绩效管理问题分析及对策建议研发人员绩效管理是指企业针对研发人员的绩效进行评估与管理的过程。
研发人员的绩效管理对于企业的研发工作和创新能力具有重要影响，但在实际操作中存在一些问题。
本文将分析研发人员绩效管理存在的问题，并提出相应的对策建议。
问题一：评估指标不科学研发人员的工作性质具有一定的特殊性，传统的绩效评估指标无法全面反映研发人员的创新能力和工作成果。
过于侧重数量指标或者片面追求短期成果可能会忽视研发人员的长期潜力和持续创新能力。
对策建议：1.建立符合研发人员工作特点的评估指标体系，包括工作量指标、项目进展指标、质量指标和创新能力指标等。
综合考量研发人员的研发能力、成果质量和创新能力。
2.鼓励研发人员积极参与项目，并评估其在项目中的贡献程度，而不仅仅看重项目最终成果。
充分考虑研发过程中的创新、合作和团队精神等方面。
问题二：评估方式单一目前许多企业采用传统的年度评估方式，缺乏实时、动态的绩效评估和反馈机制。
评估周期过长，导致无法及时了解研发人员的工作表现和问题，影响了工作效率和质量。
对策建议：1.建立定期的绩效评估和反馈机制，可以采用季度或半年度评估方式，及时了解研发人员的工作表现和问题，及时调整和优化工作计划。
2.引入360度评估机制，包括自评、上级评、同事评和下级评等多方面的评估意见，全面了解研发人员的工作情况和能力水平。
问题三：激励机制不完善目前许多企业对研发人员的激励机制比较单一，主要以薪资和职位晋升为主，忽视了其他形式的激励手段，如荣誉表彰、职业发展机会、培训等。
对策建议：1.建立多元化的激励机制，除了薪资和职位晋升外，还可以设置科研经费、专利奖励、成果展示等形式的激励，鼓励研发人员积极创新和优化工作。
2.注重研发人员的职业发展，提供晋升通道和培训机会，鼓励研发人员不断提升自己的专业技能和管理能力。
问题四：反馈不及时目前许多企业对于研发人员的绩效反馈不及时，导致研发人员无法及时了解自己的工作表现和发展方向，影响了他们的积极性和工作动力。
案例分析：研发人员绩效和薪酬管理的困境摘要：绩效管理是困扰中国企业管理的最大难题之一。
本文从咨询实践中的奖金分配案例出发，用目标和绩效管理知识探讨研发绩效管理的特殊性和难点，用集成产品开发（IPD）理论分析不适当的分配制度给研发管理带来的不良后果。
在以上分析的基础上，提出解决方案。
一、企业面临的管理难题E公司成立于1995年，从事工业原材料研发、生产和销售。
从成立之日起，依靠敏锐的市场嗅觉，抓住机会，经过10年的发展取得行业前五名的地位。
但是，这两年整个市场容量不断扩大，行业竞争越来越激烈，和前几年相比，发展速度明显放慢。
该公司研发人员的待遇由基本工资和提成奖金组成。
公司基本工资偏低，基本工资的调整缺乏制度，往往开发人员主动提出才调整工资，有经验的员工、老员工和新员工之间工资差距比较小。
在奖金方面，按照研发人员个人开发出来的产品销售后毛利的一定百分比进行提成奖励。
公司成立后的几年，因为行业竞争不太激烈，产品毛利率比较高，公司研发人员较少，基本工资加上提成有一定吸引力。
2004年以来，竞争越来越激烈，同行纷纷提高工资待遇吸引优秀人才。
E公司管理层也意识到市场正在发生变化，企业核心能力必须从生产和销售向产品和技术研发方向转变，必须构建自己的研发优势。
所以不断引进人才，包括很多有经验的博士生、硕士研究生和应届研究生。
但在不断引进人才的同时，公司内有经验的人才却纷纷流失，使公司的研发部成了行业培训中心之一。
行业龙头老大在发展过程中，对研发人员也同样采取毛利提成制度，并取得巨大成功，年销售额几乎是行业第2-10名的总和，所以E企业坚信以产品毛利的一定比例对研发人员进行提成激励的制度是合理的，不能改，否则担心员工的研发活动会不以市场为导向。
同时，对研发人员的奖励额度也没有了依据。
同时，公司管理层发现研发部的问题越来越严重。
研发人员只是对自己开发的产品负责，对其它事情毫无兴趣；研发部不是一个团队，单兵作战；老员工不愿意共享经验，每当员工离职都给公司带来重大创伤；公司想发展的产品没有人开发，开发难度大销售量小的产品也没有人开发；因为不同产品的市场容量相差很大，导致员工之间的收入差距非常大；新的开发人员来了以后只能自己摸索，从头做起，浪费大量的时间和试验材料，等等。
如何解决研发人员绩效考核难的问题？公司研发是公司战略发展的基础，产品研发与其他业务和职能工作相比具有周期性、创新性和可控性差等特点，研发类人员的考核也相对企业中其他人员的考核较为困难，主要原因在于相对其他职能或者业务人员的绩效考核，传统的绩效考核方法很难满足对研发人员的考核要求，并且即使按照传统的定性或者定量方法做出来的绩效考核体系，也不具有科学性、操作型和时效性等，因此，企业HR人员历来视研发人员的绩效考核是企业人力资源管理中的难中之难的问题，比较头疼。
面对考核，老王一筹莫展朋友老王在一家软件研发公司人力资源部工作，刚从主管升任人力资源经理职位，07年公司业绩有较大幅度提升，但是公司高层和研发部门主管普遍感觉研发人员积极性不高，08年公司根据过往公司业绩增长状况，公司制定了详细的战略计划，并拟对公司各个部门进行业绩考核。
建立业绩考核体系的重任自然就落在了人力资源部身上，老王与公司的相关部门人员一起，采取不同的方法从组织战略分析开始，分解战略到各个部门，提取关键考核指标，制定出了相关绩效管理体系。
但是面对公司的软件研发部门，老王却一筹莫展，老王来跟我们探讨，我们和他一起分析了该公司对研发人员实施绩效考核中遇到的问题，归纳起来，该企业研发人员的绩效考核问题主要体现在以下几个方面：考核工具确定困难，考核指标很难提取，主要源于研发工作的复杂性、独特性和可控性差等，并且研发工作成果的显性较差，不容易衡量，因此，造成了研发人员的绩效指标量化程度不强，量化指标很难提炼；企业中订单多，订单差异性较大，研发人员的工作内容变化性也较大，研发工作内容界定比较困难，特别是基础研发人员，一些成果仅仅是证明某种试验或测试方法可行与否，证实与证伪具有同样的价值，难以在任务下达之前予以明确；如果研发人员绩效考核指标中定性的内容较多，考核人员对被考核者的主观性比较强，再加上考核者自身的晕轮效应、首因效应等现象，很容易造成绩效考核会影响绩效考核结果的公正性，使研发人员；绩效考核方式的选取上，是采取团队考核、上下级考核还是360°等，无论采取哪一种，如果研发管理者往往为了回避考核的难题，而采取背后打分、不沟通的方式，造成研发人员不公平感较强。
经典案例分析研发人员绩效和薪酬管理的困境案例分析:研发人员绩效和薪酬管理的困境摘要:绩效管理是困扰中国企业管理的最大难题之一。
本文从咨询实践中的奖金分配案例出发，用目标和绩效管理知识探讨研发绩效管理的特殊性和难点，用集成产品开发(IPD)理论分析不适当的分配制度给研发管理带来的不良后果。
在以上分析的基础上，提出解决方案。
一、企业面临的管理难题E公司成立于1995年，从事工业原材料研发、生产和销售。
从成立之日起，依靠敏锐的市场嗅觉，抓住机会，经过10年的发展取得行业前五名的地位。
但是，这两年整个市场容量不断扩大，行业竞争越来越激烈，和前几年相比，发展速度明显放慢。
该公司研发人员的待遇由基本工资和提成奖金组成。
公司基本工资偏低，基本工资的调整缺乏制度，往往开发人员主动提出才调整工资，有经验的员工、老员工和新员工之间工资差距比较小。
在奖金方面，按照研发人员个人开发出来的产品销售后毛利的一定百分比进行提成奖励。
公司成立后的几年，因为行业竞争不太激烈，产品毛利率比较高，公司研发人员较少，基本工资加上提成有一定吸引力。
2004年以来，竞争越来越激烈，同行纷纷提高工资待遇吸引优秀人才。
E公司管理层也意识到市场正在发生变化，企业核心能力必须从生产和销售向产品和技术研发方向转变，必须构建自己的研发优势。
所以不断引进人才，包括很多有经验的博士生、硕士研究生和应届研究生。
但在不断引进人才的同时，公司内有经验的人才却纷纷流失，使公司的研发部成了行业培训中心之一。
行业龙头老大在发展过程中，对研发人员也同样采取毛利提成制度，并取得巨大成功，年销售额几乎是行业第2-10名的总和，所以E企业坚信以产品毛利的一定比例对研发人员进行提成激励的制度是合理的，不能改，否则担心员工的研发活动会不以市场为导向。
同时，对研发人员的奖励额度也没有了依据。
同时，公司管理层发现研发部的问题越来越严重。
研发人员只是对自己开发的产品负责，对其它事情毫无兴趣;研发部不是一个团队，单兵作战;老员工不愿意共享经验，每当员工离职都给公司带来重大创伤;公司想发展的产品没有人开发，开发难度大销售量小的产品也没有人开发;因为不同产品的市场容量相差很大，导致员工之间的收入差距非常大;新的开发人员来了以后只能自己摸索，从头做起，浪费大量的时间和试验材料，等等。
发现这些问题后，为了激励研发人员开发公司战略产品和难度大的产品，管理层对重点新产品开发项目进行评估“定价”，产品开发成功后按照“定价”进行奖励。
反之，如果开发不成功，根据定价的一定比例进行处罚。
但是政策实施后，不但没有提高新产品开发速度，研发人员反倒越来越害怕开发新产品了。
对待目前奖金分配制度，管理层和研发人员各执一词。
管理层坚持认为研发产品的目的就是要在市场上取得成功，以研发人员开发产品的市场销售毛利的一定比例来进行提成奖励是天经地义的。
否则，如何评价技术人员的表现，衡量研发人员的绩效呢,虽然研发人员之间的确存在一定的收入差距，但是如果研发人员有能力，未来的收入同样是会很高。
高收入要靠自己多开发新产品来争取。
公司不赚钱，研发人员奖金从哪里来呢,但是，研发人员认为不公平，开发什么产品是上级分配的，而产品在市场上的表现由市场容量和销售人员的努力决定，和研发人员关系不大。
所以，提成是由产品分配决定，而不是我们的努力。
并且，产品的毛利和产品开发难度没有对应关系。
很多非常难以开发的产品市场容量很小，导致提成很少。
很多研发人员，尤其是销量小的产品开发人员认为付出和收益不成正比，纷纷提出要开发其它市场容量大的产品，并放言说干到合同期满就辞职。
同时，认为工资晋升没有制度，不能从基本工资反映有经验员工对工资的贡献。
二、基于绩效和薪酬管理的分析为什么制度的实施结果和管理层的期望背道而驰呢,问题究竟出在哪里,奖金发放涉及到员工绩效评估和企业的薪酬管理制度，本文首先从这两个方面对案例进行分析。
没有给研发人员设立明确的绩效目标。
从调研中，我们了解到，研发人员明显缺乏方向感。
公司的宣传导向是“做出来的产品卖得多就奖励得多，没有上限，没有做出来是你没有本事”，这样的制度导向没有给员工设计一条清晰的职业发展通道，而将这个责任推卸给员工。
员工能感受到的仅仅是工作成果和金钱奖励的挂钩，并且这种挂钩的方式还存在诸多不公平因素。
这样的制度只有在巧合的情况下才会公平，比如员工所负责的产品市场容量相差不大，以及市场容量相同的产品开发难度相差不大。
但实际情况是各个产品之间的毛利总额非常不平衡，并且随着公司对不同产品的发展方向调整，这种趋势在加大。
一般来说，知识型员工更愿意接受稳定的薪酬制度，而不是大起大落的浮动薪酬制度。
也就是说，在可以选择的情况下，知识型倾向于选择稳定但也许不是最高的稳定工资企业。
在低工资加提成奖金的薪酬制度下，员工对提成奖金非常关注，如果提成奖金设计不合理，会导致员工的不满。
E公司正是处于这样的情况之下，拿到高提成的员工在庆幸自己运气好的同时，担心万一自己开发的产品毛利低了或领导安排开发另外一个市场容量小的产品，收入会减少，而这些都不是自己可以控制的。
提成很低的员工怨声载道，认为自己命运不公，希望开发另外提成更高的产品，或公开宣称只要合同期一到就离职。
这样的薪酬制度不但没有起到激励作用，还不利于建立良好的企业文化。
比如，员工之间形成不好的竞争习惯，部分员工为了维持自己的高提成，故意保守秘密，构建自己所开发产品的“进入壁垒”。
激励制度要发挥作用，要保证努力和报酬之间存在直接关系。
对于基层研发人员，其研发项目是由公司或者上级指定，其任务主要是按照流程实施。
一般说来，无法决定要进行的项目，更不能决定所开发产品的销售毛利。
对公司管理层和产品经理(负责整个产品的生命周期管理)，可以将产品的总毛利作为考核的主要指标，但作为唯一指标来决定只负责研发工作的研发人员提成奖金就太片面了。
对知识员工激励，尤其是对研发人员的激励，应当以奖励为主。
E公司在制订重点新产品的奖励政策时，对开发失败要扣除研发人员的奖金，这样显然会抑制研发人员的创新和冒险，以为这些活动都是有风险的。
惩罚制度进一步鼓励研发人员避开难度大和开发风险大的产品的开发。
如果研发人员感觉自身价值被低估并且不公平，很难全身心投入工作，流动性会加大。
E公司在研发人员的投入上除基本工资外没有明确的预算，而只有在公司取得足够毛利的情况下，投入(提成奖金)才有保障。
这样就导致公司在大量增加研发人员的同时，如果提成总量增加缓慢，就会稀释了人均提成奖金，降低研发人员的总体收入。
因为E公司的基本工资不具备吸引力，并缺乏规范的薪酬管理体系，使得新员工和老员工的基本工资收入相差不大。
当员工技术水平达到一定程度以后，通过和其它企业薪酬的对比，感觉到工资水平的差距，就会离开。
三、基于集成产品开发(IPD)的分析IPD是经过业界验证的成功研发管理模式，下面我们通过IPD的基本观点来分析不适当的激励制度给研发管理带来的不良后果。
产品开发是一种投资行为，对研发的投入，不仅仅是设备、试验、外协或者办公经费的投入，更重要的是在人力资本方面的投入。
E公司在人力资本方面的投入，除了不具备竞争力的基本工资以外，提成奖金的投入是不确定的。
因为现有制度只有在这些每个新产品上市并有毛利产生的前提下，才有提成支出。
这种制度在降低公司产品开发风险的同时，使得对从事战略产品、高难度产品和长线产品开发的研发人员不利。
在市场越来越变幻莫测的今天，很容易造成恶性循环。
一旦前期的产品开发没有产生足够的毛利，后续的产品开发就没有足够的人力资本投入。
并且极容易造成员工流失，自己的失败经验成为竞争对手成功之母。
在研发人员不是公司股东的情况下，让研发人员个人承担过大的开发风险不公平。
产品研发是有风险的投资行为，如果大部分投资收益由公司享有，就应当由公司来承担大部分的投资风险，将产品开发风险转嫁到研发人员不合理。
无论在那个行业，未来的竞争都将是人才的竞争，对研发人员的投资力度将决定一个公司的研发能力。
如果要等研发人员将产品做出来才进行奖励，很可能是为竞争对手做嫁衣。
这里还有一点需要指出，对研发人员的投入，还和整个人力资源市场环境相关，在制订研发人员的薪酬待遇体系时，要参考同行水平。
研发活动是基于市场的创新。
以研发人员开发产品的销售毛利为基础提成，表面上是以结果为导向，似乎合理，但这样的制度否定了研发不成功的项目对公司的贡献。
因为公司的制度没有承认没有获得市场成功的研发活动，导致员工不愿意冒险，不愿意尝试新的创新性试验。
研发人员是否会因为不对失败承担足够的责任而“故意”失败或者降低努力程度呢,从本质上讲每个人，尤其是知识工作者，都有追求成功和成就的强烈愿望。
在遵从人的需求假设前提下，再借助惩罚以外的其它方式来降低研发人员不努力的可能性，比如通过企业文化和培训增强员工的责任感等，更符合对知识工作者的管理原则。
市场存在不确定性因素，激励制度必须考虑这些因素，才能让研发人员放开手脚真正面对市场进行创新。
如果研发人员承担过大的研发风险压力，很难面对未来的市场进行开发。
单兵作战的研发方式不利于形成公司的产品和技术平台。
研发人员之间缺乏交流、相互保守秘密、经验无法共享的同时带来的后果是各自在自己的技术框架下发展产品和技术，无法形成共用技术和产品平台。
每个开发人员关心的是自己的产品，在规划本人的产品开发时，有意无意最先关注的是能否在短期内产生毛利，而不是产品线的整体规划以及所开发的产品是否符合公司的产品平台和技术平台战略。
产品开发是跨部门活动。
E公司的制度阻碍了跨部门团队形成，并使得中间管理层形同虚设。
研发人员直接向产品的毛利负责，而不是研发部经理和公司目标负责。
当产品的技术难较小，开发工作较少，依靠单个人能力可以完成的时候，这样的制度可以在一定程度上简化管理层级，调动员工个人积极性，但是当公司发展到一定规模，这样的体系就阻碍了团队形成和高难度、复杂产品的开发。
特别是需要研发人员之间、跨部门紧密合作才能完成的产品开发项目。
四、解决方案基于以上分析，提出解决方案如下，介于篇幅，仅仅介绍思路。
1. 逐步建立以目标管理为基础的绩效和薪酬管理体系。
知识型员工自主性比较强，和公司整体目标保持一致的清晰的个人目标是对知识型员工最好的指引。
2. 调整基本薪酬体系，使其有足够的竞争力。
在不能提供有足够竞争力的基本薪酬情况下，要制订有足够吸引力的风险薪酬制度，保证研发人员在实现目标的前提下能够获得远远高于市场平均的薪酬。
这正是行业第一名提成制度成功的基础。
3. 对核心和骨干研发人员实施股权激励，根据其能力、素质和等因素分配/认购一定额度的公司分红权/股权，使其收入和公司利益相结合，起到长期激励的作用。
4. 在研发组织上，根据产品种类进行产品线整合形成若干条产品线，改变研发人员单打独斗现状，实现经验共享。
