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沃尔玛的战略可以归纳为三句化：留住人才、发展人才、吸纳人才。
一、留住人才（一）合伙人政策在沃尔玛，员工被称为合伙人，而且还有三个互相补充的计划：利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。
在沃尔玛，管理人员和员工之间也是良好的合伙关系，合伙关系使沃尔玛凝聚为一个整体。
（二）门户开放政策沃尔玛员工任何时间、地点只要有想法或者意见，都可以口头或者以书面的形式与管理人员乃至于总裁进行沟通，并且不必担心受到报复，公司每年花在电脑和卫星通讯上的费用达数亿美元。
沃尔玛还是同行业中最早实现与员工共享信息的企业。
（三）公仆领导在沃尔玛，领导处于最低层。
员工为顾客服务，领导则是为员工服务，是员工的公仆，他们实行走动式管理。
离职面试制度确保离职员工离职前有机会与公司管理层交流和沟通。
二、发展人才（一）建立终身培训机制沃尔玛公司培训项目丰富而全面。
沃尔玛非常注重提高分店经理的业务能力，最高管理层不是直接指导他们怎样做生意，而是让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。
沃尔玛投资购置专机，装置了卫星通讯系统，总部经常召开电话会议，分店经理无需跨出店门便能彼此交换市场信息。
（二）重视好学与责任感而在沃尔玛，经过6个月的训练后，如果表现良好，具有管理员工、擅长商品销售的能力，公司就会给他们一试身手的机会。
（三）内部提升制过去，沃尔玛推行的是招募、保留、发展的用人哲学，现在则改为保留、发展、招募的模式，它表明了对保留与发展公司已经具有的人才的侧重强调。
及时发现人才，并积极创造环境以最大限度发挥人才潜力，正是如此才会有今天成功的沃尔玛。
三、吸纳人才沃尔玛开始从外部适时引进高级人才。
从1998年开始，沃尔玛开始实施见习管理人员计划，吸引了一大批优秀的应届毕业生，极大缓解了公司业务高速扩展对人才的需求。
案例思考题：1．试分析沃尔玛公司人力资源优势的组成来源和制度基础，战略性人力资源规划在其中起何作用？2．试分析我国企业模仿沃尔玛公司战略的可能性及应注意的问题。
沃尔玛的S W O T分析沃尔玛的SWOT分析S：1、无形资产优势：沃尔玛是着名的零售业品牌,有优秀的品牌形象,良好的商业信用,积极进取的公司文化,它以物美价廉、货物繁多和一占式购物而闻名.以人为本,真诚至上的企业文化2、有形资产优势：有充足的资金和完备的资料信息,沃尔玛的销售额在近年内有明显增长,并且在全球化的范围内进行扩张,财务状况有所好转.3、竞争能力优势：沃尔玛有完善的信息管理系统,忠诚的客户群以及强大的融资能力和经销商网络.它与供应商关系良好,占市场份额的领导地位4、技术技能优势：沃尔玛有丰富的营销经验,上乘的客户服务.同时有先进的信息技术所支持的国际化物流系统,在该系统支持下,每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、储存等物流信息都可以掌握.信息技术同时也加强了高效的采购过程5、人力资源优势：沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理.优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素,为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度.强有力的管理团队.6、规模经济W:1、虽然沃尔玛拥有领先的技术,但是由于它的店铺布满全球,这种跨度会导致某些方面的控制力不够强.2、该公司是全球化的,但是目前只开拓了少数几个国家的市场.3、因为沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门,它可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势,在一些关键领域里的竞争能力正在丧失4、在中国物流系统难降成本,信息系统难显优势5、价格战给企业产品质量带来压力,与供应商的关系紧张.O：1、采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作,专注于欧洲或者大中华区等特定市场2、拓展市场第三世界的可以带来大量的机会3、沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会4、中国政策鼓励居民消费,扩大内需.5、中国加入WTO,中国开发市场,提供有利的政策和良好的发展环境.6、中国经济持续发展,人均收入提高,可支配收入提高,购买力增强.T：1、沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标,竞争对手中不乏有实力雄厚的,如家乐福2、制造成本降低使得消费品的成本趋向下降.而目前制造成本的恶性价格.3、中国支持和扶持中小零售业,地方政府实行保护主义4、消费信心下降,同时CPI不断上升5、沃尔玛的模式与中国人消费习惯和生活方式不符,不利于市场销售6、市场网络化,电子商务平台的迅速发展。
沃尔玛的总部、区域、门店三层次人力资源服务体系连锁经营模式的特点，决定了公司在业务上须实行高度规范化和标准化的管理，因而在组织结构上也采取了以集中管理为主、分散管理为辅的管理模式，这既能保证整个公司内部操作的一致性，以及文化、政策执行的规范性和高效性，又能保证具体业务操作的灵活性和对市场反应的及时性。
沃尔玛总部对门店实行“监控”和“支持”并重，在强调内部运作标准统一性的同时，也强调自上而下的整体协同效应，突出“既有清晰的专业职能线，又有顺畅的跨部门合作沟通渠道”的特点。
在公司内部治理上，沃尔玛采用公司“宪法”的概念，在其指导下，鼓励各分区、各门店积极开发、应用各具特色的“最佳实践”，并鼓励相互分享、广泛推广。
不仅业务上如此，沃尔玛的人力资源管理部门和职能设置以及人力资源管理的政策和流程等方面也同样体现了连锁经营行业合规性和标准化的特点。
公司特地编制了完善的人力资源管理手册，并建立了一套有效的内部人力资源稽核体系。
具体可以用“业务专家中心”、“共享服务中心”和“前线业务伙伴”三个概念来概括沃尔玛的人力资源服务模型：1. 总部人力资源部：负责制定公司的人力资源战略和策略，既为总部业务部门提供操作性的人力资源服务，又是整个公司人力资源部的“业务专家中心”。
它在全国范围内提供专业性的支持和政策方向指引的同时，还负责人力资源业务流程的设计等，以确保为公司业务部门提供专业有效的人力资源服务。
2. 区域人力资源部：承担着“前线业务伙伴”和“共享服务中心”的双重角色。
首先，它起着承上启下沟通桥梁的作用：一方面代表总部人力资源部向商场相关同事分享公司的人力资源战略和发展方向；另一方面及时向总部反映前线的需求，从而保证总部人力资源部与门店业务的紧密衔接，具有以顾客和业务为导向提供前瞻性方针策略的特点。
其次，为了整合资源、提高效率，区域人力资源部也是“共享服务中心”，为前线同事提供直接、高效的人力资源服务及解决方案。
人力资源案例--沃尔玛人力资源战略管理人力资源是一个企业维持运营并且发展壮大所必须的关键因素。
对于世界最大的零售企业沃尔玛来说，作为一个雇佣超过2.2万名员工的国际公司，其人力资源战略管理的成功直接影响着企业的发展和竞争力。
1. 沃尔玛的人力资源战略管理是怎样的？沃尔玛人力资源战略开始于1980年代，当时，公司的人力资源团队开始将人才管理看作是一项全新的业务。
沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿通过对于人力资源的重视和战略投资，使他的公司从零售业的新秀成长为世界最大的零售商。
现在的沃尔玛已经成为一个以人为本的企业，正是这种重视员工和赋权员工的文化，为其成功打下了坚实的基础。
2. 如何实现沃尔玛的人力资源战略管理？沃尔玛致力于提供优异的培训和发展计划，通过这些计划的实施，使员工得到更好的培养和包容，为员工的职业道路打造坚实的职业阶梯。
在充分观察了员工短期、中期和长期的发展需求之后，沃尔玛将会推出相应的计划来奖励并鼓励员工继续前进。
沃尔玛对于员工认可的度量是多元化的，并且涵盖了多方面的因素，而不仅仅是工资和福利。
公司通过各种方式激励并奖励了那些完成超过他们工作职责的伟大事迹的员工。
此外，沃尔玛还借鉴了员工意见反馈系统，为员工提供实时和快速的反馈。
与此同时，沃尔玛还鼓励员工为社区服务，通过开设“假期、免费健身和员工折扣等奖励”，促进员工把工作日志和个人生活的平衡。
3. 如何评价沃尔玛的人力资源战略管理？沃尔玛的人力资源策略得到了世界各地员工的大力称赞和广泛认可。
如今，公司在全球范围内拥有超过200万员工，成为世界最大和最成功的企业之一。
公司的成功离不开沃尔顿家族的传统价值观和公司投资人力资源的态度，这种投资精神的实施使得公司取得了长期和稳定的成功。
沃尔玛的人力资源管理策略在全球范围内都能找到令人信服和可靠的数据证明，这些数据足以证明这些战略的成功并促使员工对公司忠诚和热爱。
总之，沃尔玛的人力资源战略管理显示出公司巨大的价值和对员工的投入。
沃尔玛PPT讲稿内容大纲、第一部分：沃尔玛国际集团公司简介1、公司的经营理念2、公司的宗旨、成功之道3、公司目前主要经营运做方式第二部分：沃尔玛国际集团公司HR1、沃尔玛人力资源管理的特点规划1）、招聘的双向性2）、人本管理深入人心3）、人力资源管理制度化4）、人才提拔上的“快车道”5）、人力资源管理中低权力化程度2、沃尔玛国际人力资源管理模式1）、人力资源规划2）、员工招聘与配置3）、培训开发与实施4）、绩效考核与实施5）、薪酬福利6)、员工关系管理第一部分：沃尔玛国际集团公司简介一、公司的经营理念三項基本信仰：尊重个人、服务顾客、追求卓越公司主要经营理念：“天天平价”、“物超所值”、“服务卓越”二、公司的宗旨、成功之道公司宗旨：“帮顾客节省每一分钱”成功经营十大法则：1．全心经营，比别人更尽心尽力。
2．和同事分享利润。
3．激励你的同事。
<eventmarketing>4．凡事和同事沟通。
5．感激同事对公司的贡献。
6．成功要大肆庆祝，失败则不必丧志。
7．聆听公司内每一个人的意见。
9．控制成本低于竞争对手。
8．超越顾客的期望，他们就会一再光临10．逆流而上，走不同的路，放弃传统观念。
三、公司目前主要经营运做方式顾客第一，免费停车，咨询、送货服务，商品总是最低的价格，争取低廉进价，营销成本的有效控制，完善的物流管理系统：１．高效率的配送中心２．迅速的运输系统３．先进的卫星通讯网沃尔玛采购操作程序主要特：1、拥有自己完善的采购物流链；全球性采购，中心统一配送控制；2、电脑信息全方位的中心控制系统；3、虚拟化的渠道物流链进行直接生产控制管理，将生产与终端销售完整结合；4、便于资源供给的质量及物流采购运做成本的降低；5、系统完整性强，资源供给性安全稳定；6、对周边的行业规模性配套设施系统要求高。
7、环境适应度较缓。
第二部分：沃尔玛国际集团公司HR1、沃尔玛人力资源管理的特点规划1）、招聘的双向性沃尔玛通过向社会劳动力市场公布人员需求信息采用店面海报、互联网、报纸广告等方式发布招聘信息需求合适的人才，其程序完全是在劳动力市场上公开、公平进行的，完全双向选择的方式进行各类员工的招聘和录用，双方达成一致意见后签订就业合同，完全的双向选择。
人力资源案例--沃尔玛人力资源战略管理沃尔玛是全球最大的零售商之一，也是雇佣员工最多的公司之一。
在实现迅猛发展的同时，如何以高效、有效的方式管理人力资源，成为沃尔玛发展过程中必须面对的挑战。
沃尔玛以其先进的人力资源战略管理著称，下面我将逐一分析。
一、培训和发展沃尔玛将培训和发展视为管理人力资源不可或缺的组成部分。
每个新员工在入职前都要接受一周的全面培训，确保他们了解公司文化、政策和业务需求。
在员工工作期间，沃尔玛会根据工作性质和员工职业发展计划，为员工提供多种培训和发展机会。
沃尔玛推出了多项培训和发展方案，如领导力发展计划、经理培训计划和前线主管计划等。
这些课程将针对不同的技能、技术和经验提供培训，为员工提供更好的职业发展机会。
通过这些课程，员工可以了解主管技能、业务技能、领导力和人力资源策略等问题。
二、招聘和招募沃尔玛的招聘和招募实践是人力资源策略的核心。
该公司以招聘优秀人才、成为雇主品牌，来吸引最佳人才的策略为基础。
沃尔玛招募优秀人才的方法如下：1.根据职位招募需要策略性地分享沃尔玛文化，以吸引有志之士加入。
2.与成功的候选人保持联系，以寻求对其背景、技能和其他方面的进一步了解，以确保这些候选人有望在未来加入沃尔玛。
3.沃尔玛不仅关注候选人的职业背景和技能，也会耐心地评估其团队成员和领导技能，以确保新雇员能够融入公司团队和文化。
三、激励和福利沃尔玛以员工关怀、激励和福利为管理人力资源的重要策略。
它不仅提供丰富的福利，而且通过其文化奖励和激励创造一个积极的工作环境。
沃尔玛的福利政策包括灵活的时间表、医疗保险、养老金、健身计划、节假日津贴、优质股票和优惠购物等。
此外，沃尔玛也采取了许多技术和激励政策，以培养员工积极进取和创新精神。
例如，员工可以通过招聘新员工、提出改进措施和输出创新想法等方式获得理想的激励和奖金。
四、精英发展计划沃尔玛的精英成长计划旨在为公司的高级管理人才提供培训和发展机会。
该计划的目标是为沃尔玛的高管团队培养最佳的领导者和专业人士，在全球范围内展开零售业务。
人力资源战略体系这份文件详细说明了沃尔玛人力资源战略体系.这些标准加上公司管理中的标准可以勾划出沃尔玛公司详细的要求.运作标准包含了保护沃尔玛和山姆会员店诚实品牌的实践和政策.除了此处与公司管理中所含要求之外,国际公司还应该吸取沃尔玛在制订实施本地政策时的许多最佳实践.最后,这份文件并不是对此处总结的实践和政策的绝对参考依据.也可以根据其他来源(例如沃尔玛信息库)的政策指南,运作手册,或请教你的经理以完成政策和实践说明.总体管理沃尔玛最独特的优势是其员工的献身精神和团队精神。
山姆•沃尔玛和他的继任者一再强调人对沃尔玛的重要性，员工被视为公司最大的财富。
沃尔玛的人力资源战略可以归纳为三句话：留住人才、发展人才、吸纳人才。
一.留住人才沃尔玛致力于为每一位员工提供良好和谐的工作氛围，完善的薪酬福利计划，广阔的事业发展空间，并且在这方面已经形成了一整套独特的政策和制度。
1．合伙人政策在沃尔玛的术语中，公司员工不被称为员工，而称为合伙人。
这一概念具体化的政策体现为三个互相补充的计划；利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。
1971年，沃尔玛实施了一项由全体员工参与的利润分享计划：每个在沃尔玛工作两年以上的并且每年工作1000小时的员工都有资格分享公司当年利润。
截至90年代，利润分享计划总额已经约有18亿美元。
此项计划使员工的工作热情空前高涨。
之后，山姆又推出了雇员购股计划，让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票。
这样员工利益与公司利益休戚相关，实现了真正意义上的合伙。
沃尔玛公司还推行了许多奖金计划，最为成功的就是损耗奖励计划。
如果某家商店能够将损耗维持在公司的既定目标之内，该店每个员工均可获得奖金，最多可达200美元。
这一计划很好地体现了合伙原则，也大大降低了公司的损耗率，节约了经营开支。
在沃尔玛，管理人员和员工之间也是良好的合伙关系。
公司经理人员的纽扣刻着我们关心我们的员工字样，管理者必须亲切对待员工，必须尊重和赞赏他们，对他们关心，认真倾听他们的意见，真诚地帮助他们成长和发展。
（人力资源战略）沃尔玛的人力资源战略沃尔玛的人力资源战略沃尔玛是世界上最大的零售业企业。
1962年沃尔玛创始人山姆·沃尔玛先生白手起家，于美国阿肯色州的本顿威尔小镇投资运营第壹家沃尔玛折扣店，店名是WAL-MART，以“售价最低、保证满意”作为企业的运营理念。
70年代，沃尔玛成长为全美最大的区域性零售公司，80年代又发展成为全美最大的折扣连锁公司，每年的销售额以40%的速度递增。
到1990年11月，沃尔玛超过位居美国折扣百货业龙头达十年之久的凯玛特(KMART)，成为全美销售额第壹的零售公司。
1991年又超过自二战后即名列全美第壹的老百货业盟主西尔斯(SEARS)，雄居全美零售业榜首。
之后持续增长，90年代再创全美和世界零售第壹。
2002年是沃尔玛自创业以来最为辉煌的壹年。
于《财富》杂志公布的全球2001年度500强企业的排行榜中，沃尔玛以2198.12亿美元的总收入，夺得全美乃至于全球企业的第壹把金交椅。
那么究竟是什么使沃尔玛于短短的30年时间内打败业内的所有巨头，创造了世界零售业史上如此辉煌的奇迹？零售业的竞争，归根结底是人才的竞争。
沃尔玛最独特的优势是其员工的献身精神和团队精神。
山姆·沃尔玛和他的继任者壹再强调人对沃尔玛的重要性，员工被视为公司最大的财富。
沃尔玛的人力资源战略能够归纳为三句化：留住人才、发展人才、吸纳人才。
一、留住人才沃尔玛致力于为每壹位员工提供良好和谐的工作氛围，完善的薪酬福利计划，广阔的事业发展空间，且且于这方面已经形成了壹整套独特的政策和制度，1.合伙人政策于沃尔玛的术语中，公司员工不被称为员工，而称为“合伙人”。
这壹概念具体化的政策体现为三个互相补充的计划；利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。
1971年，沃尔玛实施了壹项由全体员工参和的利润分享计划：每个于沃尔玛工作俩年之上的且且每年工作1000小时的员工均有资格分享公司当年利润。
截至90年代，利润分享计划总额已经约有18亿美元——这些均是属于沃尔玛公司“合伙人”的利益。
此项计划使员工的工作热情空前高涨。
之后不久，山姆又推出了雇员购股计划，让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票。
这样80%之上的员工或借助利润分享计划，或直接持有公司股票。
员工利益和公司利益休戚关联，实现了真正意义上的“合伙”。
沃尔玛公司仍推行了许多奖金计划，最为成功的就是损耗奖励计划。
如果某家商店能够将损耗维持于公司的既定目标之内，该店每个员工均可获得奖金，最多可达200美元。
这壹计划很好地体现了合伙原则，也大大降低了公司的损耗率，节约了运营开支。
于沃尔玛，管理人员和员工之间也是良好的合伙关系。
公司经理人员的纽扣镌有“我们关心我们的员工”字样，管理者必须亲切对待员工，必须了解员工的为人、员工的家庭、员工的困难和员工的希望等等，必须尊重和赞赏他们，对他们关心，认真倾听他们的意见，真诚地帮助他们成长和发展。
总之，合伙关系于沃尔玛公司内部处处体现出来，它使沃尔玛凝聚为壹个整体，使所有的人均团结起来，为着公司的发展壮大而不断努力。
当管理者开始尝试把员工当成“合伙人”时，将有助于公司进壹步发挥其巨大潜力，而且员工也会发现，随着公司情况的改善，他们的所得也于增加，这对员工和公司均是有益的。
2.门户开放政策沃尔玛公司重视信息的沟通，提出且贯彻门户开放政策，即员工任何时间、地点只要有想法或者意见，均能够口头或者以书面的形式和管理人员乃至于总裁进行沟通，且且不必担心受到报复。
若他的上司本身就是问题所于，或者员工对领导答复不满意，能够再向公司任何级别领导人汇报，任何管理层人员如借“门户开放”政策实施打击报复，将会受到严厉的纪律处分甚至被解雇。
这种政策的实施充分保证了员工的参和权，为沃尔玛人力资源管理的信息沟通打下了坚实的基础。
事实上，重视信息的沟通和共享是沃尔玛公司用人之道的精髓所于，也是公司成功的关键之壹。
沃尔玛以各种形式进行员工之间的沟通，大到年度股东大会小至简单的电话会谈，公司每年花于电脑和卫星通讯上的费用达数亿美元。
尤其值得壹提的是沃尔玛的星期六晨会，会上经理和员工能够畅所欲言，提出创见，陈述弊端，目的于于交流资讯，减轻员工的思想负担，团结队伍。
星期六晨会已成为沃尔玛文化的核心。
沃尔玛仍是同行业中最早实现和员工共享信息的企业。
授予员工参和权，和员工共同掌握公司的许多指标是整个公司不断升格的运营原则。
分享信息和责任也是合伙关系的核心。
员工只有充分了解业务进展情况，才会产生责任感和参和感。
员工意识到自己于公司里的重要性，觉得自己于公司里受到尊重和信任，才会努力取得更好的成绩。
3.“公仆”领导这是沃尔玛全新的人才管理概念。
于公司内，领导和员工是“倒金字塔”的组织关系，领导处于最低层，员工是中间的基石，顾客永远是第壹位的。
员工为顾客服务，领导则是为员工服务，是员工的“公仆”。
对于所有走上领导岗位的员工，沃尔玛首先提出这样的要求：“如果您想事业成功，那么您必须要您的同事感觉到您是于为他们工作，而不是他们于为您工作。
”沃尔玛的领导要为每壹位员工服务，指导、支持、关心、鼓励他们工作，为他们的成功创造机会。
“公仆”不是坐于办公桌后发号施令，而是实行“走动式”管理，管理层人员要走出来直接和员工交流、沟通，且及时处理有关问题。
于沃尔玛，任何壹个普通员工佩戴的工牌注明“OURPEOPLEMAKEDIFFERENCE”(我们的同事创造非凡)。
除了名字之外，工牌上没有标明职务，包括最高总裁。
公司内部没有上下级之分，能够直呼其名，这有助于营造壹个温暖友好的氛围，给员工提供壹个愉快的工作环境。
另外，仍有离职面试制度能够确保每壹位离职员工离职前有机会和公司管理层交流和沟通，从而能够了解到每壹位同事离职的真实原因，有利于公司制定相应的人力资源策略。
挽留政策的实行不仅使员工流失率降低到最低程度，而且即使员工离职，仍会成为沃尔玛的壹位顾客。
诸如此类的政策和制度为公司营造了融洽的工作氛围，使每壹个员工均能感受到沃尔玛大家庭的温暖，留住了人心，也留住了人才。
二、发展人才沃尔玛的运营者于不断的探索中领悟到人才对于企业成功的重要性。
加强对员工的教育和培训是提高人才素质的重要渠道。
因此，沃尔玛把加强对现有员工的培养和安置见作是壹项首要任务。
1.建立终身培训机制沃尔玛重视对员工的培训和教育，建立了壹套行之有效的培训机制，且投入大量的资金予以保证。
各国际公司必须于每年的9月份和总公司的国际部共同制定且审核年度培训计划。
培训项目分为人职培训、升职培训、转职培训、全球最佳实践交流培训和各种专题培训。
于每壹个培训项目中又包括30天、60天、90天的回顾培训，以巩固培训成果。
培训又分为不同的层次，有于岗技术培训，如怎样使用机器设备、如何调配材料，有专业知识培训，如外国语言培训、电脑培训：有企业文化培训，全面灌输沃尔玛的运营理念。
更重要的是沃尔玛根据不同员工的潜能对管理人员进行领导艺术和管理技能培训，这些人将成为沃尔玛的中坚力量。
公司于总部和各级商店开设各类培训班，利用晚间上课，且设有沃尔顿零售学校、萨姆营运学院等培训组织，专门培养高级管理人员。
沃尔玛仍非常注重提高分店经理的业务能力，且且于做法上别具壹格。
沃尔玛的最高管理层不是直接指导每家分店负责人怎样做生意，而是要创造壹种环境，让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。
例如，沃尔玛的先进情报资讯系统，为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。
此外，沃尔玛仍投资购置专机，定期载送各分店经理飞往公司总部，参加有关市场趋势及商品采购的研讨会。
后来，随着公司规模的持续扩大又装置了卫星通讯系统，公司总部经常召开电话会议，分店经理无需跨出店门便能和其他分店彼此交换市场信息。
沃尔玛为员工提供了大量的培训课程，采用的是经验式培训，以生动活泼的游戏和表演为主，培养员工“跳出框外思考”的能力。
于培训课上，老师通过讲故事、做游戏和表演的方式，让他们于培训中层示真实的行为，协助参和者分析，讨论他们于活动中的行为，这种方式既有趣又有效。
2.重视好学和责任感沃尔玛创始人山姆先生推崇小镇美国人的努力工作和待人友好，因此于用人中注重的是能力和团队协作精神，学历、文凭且不十分重要。
“管理人员中60%的人是从小时工做起的。
”于壹般零售公司，没有10年之上工作经验的人根本不会被考虑提升为经理。
而于沃尔玛，经过6个月的训练后，如果表现良好，具有管理员工、擅长商品销售的能力，公司就会给他们壹试身手的机会，先做助理经理或去协助开设新店，然后如果干得不错，就会有机会单独管理壹个分店。
于公司见来，壹个人缺乏工作经验和关联知识没有多大关系，只要他肯学习且全力以赴，绝对能够以勤补拙。
而且公司乐于雇用有家室的人，认为他们稳定，能努力工作。
而于今日美国，由于大量使用兼职工、非熟练工以压低成本，各公司的员工流失率均居高不下，唯有沃尔玛是例外。
3.内部提升制过去，沃尔玛推行的是“招募、保留、发展”的用人哲学，当下则改为“保留、发展、招募”的模式。
沃尔玛人力资源部资深副总裁科尔门·彼得森说：“这种改变不仅是语意的改变，它表明了对保留和发展公司已经具有的人才的侧重强调，而不再是公司以前的不断招聘的用人特点。
”公司期望最大限度发挥员工的潜能且创造机会使其工作内容日益丰富和扩大，尽可能鼓励和实践从内部提升管理人员。
沃尔玛绝大部分经理人员均是通过公司的管理培训计划，从公司内部逐级提拔上来的。
对于每壹位员工的表现，人力资源部门会定期进行书面评估，且和员工进行面谈，存入个人档案。
据了解，沃尔玛对员工的评估分为试用期评估、周年评估、升职评估等。
评估内容包括这位同事的工作态度、积极性、主动性、工作效率、专业知识、有何长处以及需要改进之处等。
这些将作为员工日后获得晋职提升的重要依据。
此外，沃尔玛公司着重加强员工对于整体工作运行的普遍性认识，进行多技能培训，提倡实现员工技能的多元化。
当员工壹人能做多种工作时，工作团体的灵活性和适应性就会得到很大的提高。
于有人度假、生病和任务突变时，他们能够轻而易举地代替工作，因而保持了工作的高效无误。
对于公司主管，公司推行岗位轮换制。
公司经常要他们轮换工作，有机会担任不同工作，接触公司内部的各个层面，相互形成某种竞争，最终能把握公司的总体业务。
这样做虽然也可能造成企业内某些主管间的矛盾，但公司认为每个人应首先帮助公司的其他人，发扬团队精神，收敛个人野心。
及时发现人才，且积极创造环境以最大限度发挥人才潜力，是沃尔玛的人才观，正是如此才会有今天成功的沃尔玛。
三、吸纳人才于沃尔玛发展之初，重实干、轻学历的用人之道曾排斥受过高等教育的人。
可是随着公司的不断发展，技术、营销、财务、法律等各方面的高级人才变得不可或缺。
