全球标准化战略

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亚马逊的全球战略

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来源：《经济与法治》2015年第05期

在互联网的时代背景下，信息与科技的更新换代日新月异，这也成就了企业在飞速发展的境况下需要高瞻远瞩，发挥优势在竞争中立足强大。

亚马逊公司是在1995年7月16日由杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）成立的，一开始叫Cadabra，性质是基本的网络书店。然而具有远见的贝佐斯看到了网络的潜力和特色，当实体的大型书店提供20万本书时，网络书店能够提供比20万本书更多的选择给读者。

三次转变下立足目标

从金融服务公司D.E.Shaw辞职出来的贝佐斯决定创立一家网上书店，贝佐斯认为书籍是最常见的商品，标准化程度高，而且美国书籍市场规模大，十分适合创业。经过大概一年的准备，亚马逊网站正式上线后，为了和线下图书巨头Barnes&Noble、Borders竞争，贝佐斯把亚马逊定位成“地球上最大的书店”。为实现此目标，亚马逊采取了大规模扩张策略，以巨额亏损换取营业规模。

亚马逊上市之后，贝佐斯认为和实体店相比，网络零售很重要的一个优势在于能给消费者提供更为丰富的商品选择。于是，在亚马逊尚未完全在图书网络零售市场树立绝对优势地位的情况下，贝佐斯就开始布局商品类扩张，打造综合电商以形成规模效益成为亚马逊的战略考虑。经过前期供应和市场宣传，亚马逊音乐商店正式上线，仅一个季度亚马逊音乐商店的销售额就已经超过了CDnow，成为最大的网上音乐产品零售商。此后，亚马逊通过品类扩张和国际扩张，到2000年的时候亚马逊的宣传口号已经改为“最大的网络零售商”。

2015年，亚马逊中国有望通过跨境电商业务实现在中国市场的提速，改变以往不温不火的处境。从“IN”和“OUT”（引进来+走出去）两方面继续在跨境电商上发力。在“IN”的方面，继续扩充国际选品，开通更多国际站点，同时优化中国消费者在美国亚马逊网站上的支付等体验，继续提升物流速度。而在“OUT”的方面，亚马逊中国将在国内选取更多优质供应商，除了物流等基础设施外，同时为供应商提供多种“卖家大学”等多种辅助。

一、跨国公司全球战略的定义和特征

1、跨国公司全球战略的含义

跨国公司全球战略，是指跨国公司在全球范围内进行资源的优化配置，以期达到长期总体效益的优化，即在正确战略思想指导下，在科学分析国际经营环境和自身经营条件的基础上，为求得长期生存和发展而作出的总体、长远的谋略。 全球战略是一个以变革为实质内容的概念。

2、跨国公司全球战略的特征 ：全球性 、长远性 、纲领性 、抗争性、风险性

3、全球战略决策具有如下性质：

（1）决策对象复杂，没有经验 （2）面对的问题突发性、难以预料

（3）决策的性质直接涉及公司的前途 （4）评价困难，难以标准化

4、对跨国公司的全球经营具有十分重要的作用：

（1）提高公司的应变能力和竞争能力

（2）有效地发挥经营活动的整体功能

（3）统一跨国公司内部职工的思想行动

二、跨国公司全球战略的基本内容

1、全球战略的基本结构

一项完整的跨国公司全球战略应该包括四个层次：

（1）整个公司的全球总战略

（2）各个国家和地区市场的经营战略

（3）子公司、分支机构层次的经营战略

（4）经营业务类别和产品类别的战略

从纵向进行分析，每种不同的战略都又都有以下三部分组成：

（1）战略思想 （2）战略目标 （3）战略对策

2、跨国公司的全球战略思想

跨国公司全球战略思想的基本观念

（1）全球用户观念 （2）全球竞争观念

（3）全球创新观念 （4）全球时效观念 （5）全球系统观念

2.影响跨国公司全球战略的因素

（1）符合发展现代商品济的要求

（2）要符合国际社会发展的要求

（3）要符合国际市场和资源优化组合的要求

3.跨国公司的全球战略目标：是指跨国公司在较长时期要达到的全球经营的总水平或预期效果。它是全球战略的核心，是全球战略思想的具体化、定量化。

3、全球战略目标的内容

（1）生产经营方向 （2）用户和市场方向 （3）自身的发展方向

Ｉｔｉｎａｔｉｏｎａｌ　Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ　沃达丰的全球战略　全球经济一体化的加速，有力地推动了国际电信业的兼并与　融合，许多大型电信公司纷纷将目光投向海外，建立国际电信战　略联盟，以应对更加激烈更加残酷的竞争，沃达丰便是典型的例　子。沃达丰在遍布五大洲的２６个国家和地区开展移动通信业务。　此外，沃达丰还在另外ｌ３个国家拥有合作网络．截至２００３年ｌ２　月底，按照沃达丰集团在全球各个通讯公司投资比例换算得到的　用户数已经达到ｌ３．０４亿。　沃达丰将其全球化战略运用得淋漓尽致，公司按照地域划分　为６个业务大区，其中北欧大区包括英国本土、爱尔兰、荷兰、　瑞典等国家。近三年来，除北欧大区以外，沃达丰集团其他５个　大区的移动业务收入之和占移动业务总收入的比重如表ｌ所示。　虽然沃达丰注册地在英国，但沃达丰只有ｌ％强的用户来自　英国本土，而其在英国以外地区的移动业务收入比重也已达到　８７％以上。事实上，正是凭借成功的国际化战略，沃达丰才得以　称雄全球移动通信市场。　根特时代的全球化战略　ｌ９９７年到２００３年７月，沃达丰一直由克里斯托夫·根特掌　舵。他是一位成功的并购扩张主义者，甚至在任何一个竞争对手　失败的地方都能获得成功。他把沃达丰从一个不知名的企业打造　成了覆盖２６个国家，服务１．２亿客户的无线通信帝国。虽然用　户数量已被中国移动超越，但沃达丰的全球分布无与伦比。　根特时代，沃达丰的经营模式和战略可以总结为：在世界移　动通信市场迅速增长的前提下，通过资本运作，购买和兼并国际　移动通信服务企业，以实现迅速的国际扩张和占据国际移动服务　市场，追求国际化和规模最大化。　如果说ｌ　９９９年收购美国Ａｉｒｔｏｕｃｈ公司成为Ｖｏｄａｆｏｎｅ　Ａｉｒｔｏｕｃｈ公司，花费约５６０亿美元的代价进军美国市场是沃达丰　公司在移动通信领域进行初次资本运作的话，那么２０００年以　２０００亿美元的“天价”收购德国Ｍａｎｎｅｓｍａｎｎ公司，则是沃达　丰公司走向疯狂并购高潮的预演。２００１－２００２年的电信资本市场　运作主要是沃达丰的天下，该公司不仅通过资本市场进行收购活　动，而且还通过增持当地合资公司的份额成为当地主导运营商。　瑞士移动通信公司、爱尔兰Ｅｉｒｃｅｌｌ公司、西班牙Ａｉｒ￣ｌ公司、法　国Ｃｅｇｅｔｅｌ电信集团、美国Ｖｅｒｉｚｏｎ　Ｗｉｒｅｌｅｓｓ公司、墨西哥Ｉｕｓａｃｅｌｌ　７１　公司、日本电信等，在２００１－２００２年间尽数被沃达丰网罗至麾下，　开创了沃达丰的电信新帝国。　表１：沃达丰集团５大区移动业务收入比例　财年　２０００　２００ｌ　２００２　所占比例（％）　６８　７４　７８　数据来源：沃达丰２００３年年报。　虽然并购胜局看似一夜而成，但沃达丰此前做了大量周密而　细致的工作却鲜为人知。以收购Ａｉｒｔｏｕｃｈ公司为例，早在７年前　沃达丰就开始探讨与之合作的可能性，提前２年就开始为收购该　公司作准备，从而击败Ｂｅｌｌ　Ａｔｌａｎｔｉｃ并收购成功。再如收购　Ｍａｎｎｅｓｍａｎｎ公司一役，面对该公司ＣＥＯ　Ｋｌａｕｓ　Ｅｓｓｅｒ的强烈　反对，甚至德国总理施罗德也颇有微词，沃达丰顶住压力，反复　耐心地游说股东，并在保证沃达丰控股的前提下，不断提高原股　东的所占份额，最终艰难地赢得了胜利。　众所周知，公司并购涉及到管理、文化和政治等多方面的冲　突，令很多公司可望而不可及，为什么沃达丰能获得成功呢？　ｌ。专注于移动通信领域　沃达丰是一个年轻的公司，而且是一个纯移动通信业务的公　司，这是沃达丰先天的优势，它决定了沃达丰没有英国电信等老　牌大型电信公司的人员和传统业务的负担，能够全心投入增长最　快、收益最好的移动通信领域。而随着通信市场的变化和移动通　信业务本身的发展，沃达丰也在不断地调整自己以适应新的形　势。其中最典型的就是把发展战略由用户增长转向利润增长以及　投资日本第三大移动通信运营商Ｊ－ＰＨＯＮＥ。　２．慎重选择并购对象　沃达丰在挑选并购对象时非常慎重，他们选择的绝大多数都　是在本国排名第一或第二位的运营商，如意大利的Ｏｎｍｉｔｅｌ、西　班牙的Ａｉｒｔｅｌ等，这些企业在本国市场中的地位和良好的表现是　沃达丰立于不败之地的关键。　３．采取明智的并购战略　沃达丰在收购中采取了明智的战略，从而避免厂法国电信和　德国电信这样的并购巨头所造成的巨额亏损。沃达丰用虚高的股　动　维普资讯 票代替大量现金进行收购，与银行信贷的方式相比大大降低ｌ『收　购费用。在全球并购的同时，沃达丰也在不断剥离公司中，的非　移动业务，只保留其核心资产，将其余出售，这样做一方面使收　购后的公司更加凝练与专注，使公司的统一管理更加容易，以利　于适应电信行业比较低迷的环境，２００３年沃达丰将旗下从事固话　业务的日本电信公司卖出就是一例　另一方面，通过现金出售的　方式，也达到了以股票换取现金的目的，如剥离Ｍａｎｎｅｓｍａｎｎ的　Ｏｒａｎｇｅ公司就使其收获４０９亿现金，卖掉移动之外的其他业务　也使其获得１３０亿美元。　４．加强并购后的业务整合　沃达丰加强了并购后的业务整合，尤其是文化和品牌的统　从２００１年起沃达丰陆续给其控股公司更名，如将意大利的　Ｏｍｎｉｔｅｌ更名为Ｏｍｎｉｔｅｌ沃达丰、德国的Ｄ２更名为Ｄ２沃达丰、　爱尔兰Ｅｉｒｃｅｌｌ更名为沃达丰爱尔兰等，迄今为止，在其开展业务　的２６个国家里面，基本上都使用沃达丰的品牌进行经营。与此　同时，沃达丰投入巨资，发动全球广告攻势，通过赞助来扩大其　品牌的知名度。根特曾语出惊人：“沃达丰将成为与可口可乐一　样响亮的全球品牌。”　萨林时代的全球化战略　与不断大手笔并购的根特不同，２００３年８月刚刚履新的阿　伦·萨林首先要是一位运营者，他的首要任务就是在行业竞争日　益激烈的局面下，保持沃达丰在行业中的地位。沃达丰的重点从　战略性的井购奔袭转移到了日常的理性运营上来。在萨林上任前　个月，沃达丰对管理层结构进行了重大调整，主要举　措是创建两个新的业务部门一一市场营销集团和技术与　业务整合集团，并相应调整了旗下各地区性业务的管　理层结构。此次管理层结构的调整，为萨林接下来的工　作奠定了基调：沃达丰将为世界上最广泛的市场提供　新的服务，将高度关注客户，注重运营的效率。全球化　战略依然是沃达丰战略的最主要组成部分。　１．整合全球服务品牌　沃达丰整合全球品牌，统一划归到针对个人用户　的“沃达丰生活！”和针对企业用户的“沃达丰移动办　公室”两个新品牌下，效果比较理想。“沃达丰生活！”　问世仅５个月就吸引了１【）（】万新用户，截至２００３年底，　“沃达丰生活！”的用户数已经达到４５０万。　２．实行国际化优先的３Ｇ战略　沃达丰的３Ｇ战略是“国际化优先”。对于３Ｇ，沃　达丰已经明确提出了首先要重视国际性这一战略目标。　从国际漫游着手，将可以通话的范围扩大到海外８１个　国家和地区。事实上，国际漫游还不能立即提升用尸，的　便利性，因为在海外旅途中使用手机的机会毕竟不多。　但沃达丰认为，只要用户在海外能便捷地使用３Ｇ服　动　－Ａ－ｃｔ￣ｎｓ　ｏｆ　Ｍｕｌｔｉｎａｔｉｏｎａｌ　Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ　务，就会增强用户对沃达丰品牌的信赖感。与此同时，沃达丰还　开始提高通信速度。其基本思路是：宁愿等刨３Ｇ技术完善以后　才推出正式服务，也不能因为中途出故障影响公司声誉。　３．努力开拓美国市场　沃达丰把自己看成是全球化的英国公司，而根特的井购的确　使沃达丰的势力扩展到３６个重要国际ｆ“场，但是根特引退前惟　耿耿于怀的是：沃达丰几乎在美国无所作为。美囤《财富》杂　志的一篇文章曾指出，沃达丰在全球化的进程中，正面临着“尴　尬”。一个顶级移动运营商，即使其影响力遍及全球其他各地，但　如果在美国没有市场，仍不能说已经“令球化”ｒ。沃达＃首席　运营官朱利安·霍恩一史密斯也承认：“公司　美国的确遇到问　题，这对我们是不利的，并且有可能成为全球化进程的‘绊脚　石’。”沃达丰遭遇的难题是，它曾于２０００年购买了美围Ｖｅｒｉｚｏｎ　无线４５％的股份，但仍成不了最大的股东，因此发挥不ｒ品牌　作用，也对合资公司的长期发展目标起　到决定性作用。另外，　Ｖｅｒｉ－ｚｏｎ的技术与沃达丰的“沃达丰生活！”服务并不兼容，因　此导致服务成本极大。　年初竞标收购ＡＴ＆Ｔ无线的失败并不意味着沃达丰必须放　弃它成为美国市场主要运营商的梦想，收购ＡＴ＆Ｔ无线的失败，　致使其美国情结依然没有解开。而美国　要移动运营商从６个减　少到３个或４个的整合刚刚开始，沃达丰要想实现其“全球化”　的梦想，成为美国的主导运营商之一，仍然存在很多机会，不过　它必须要准备下一次进行更有效的进攻。　／／　，／　委　ｊ霸　

经济全球化下的企业全球营销战略选择　杨　林　（中南财经政法大学４３００６４）　【摘　要】经济全球化的产生和发展推动了全球营销研究的深入。全球　营销中最基本的问题就是标准化与本土化的选择问题。理论界对此问　题的研究存在着三个基本流派：主张标准化、主张本土化和随机观点。　本文从价值链角度、企业战略业务特性角度和企业能力角度对全球营　销战略的选择给予解释。　【关键词】经济全球化；本土化；价值链；企业能力　一、相关理论回顾　当企业的经营范围跨越国界时就必须考虑营销方式的改变，　也就是全球营销标准化和本土化的问题。二十世纪六十年代末，　理论学界开始讨论这个问题ｆＰｒａｔｔ，１９５６；Ｍｉｒａｃｌｅ，１９６８；Ｂｕｚｚｅｌｌ，　１９６８；ｇｙａｎｓ，１９８６）。营销学者Ｌｅｖｉｔｔ在１９８３年第５—６月刊号《哈佛　商业评论》发表《市场全球化》一文使得营销全球化与本土化问题　成为营销学界的争论焦点之一。八十年代，本土化领域的研究有　了很大的发展，以Ｌｅｖｉｔｔ，Ｏｈｍａｃ，Ｓａｍｉｃｅ和Ｒｏｔｈ为代表的学者根据　大量案例，从不同角度分析了本土化的效果和价值，大大丰富了本　土化的理论体系。九十年代以来，本土化问题进一步成为学术研　究热点，以Ｐｏｔｅｒ，Ｃｒａｉｇ和Ｄｏｕｇｌａｓ为代表的学者分别于１９９０年和　１９９２年合作发表了《消费者对本土化的评价》和《本土化连续性引　入的影响》两篇论文，并使美围营销协会（ＡＭＡ）高度重视本土化　的理论研究。　国内有关营销本土化的研究始２０世纪９ｏ年代中期，研究论　文以郑红玲教授的《跨围公司本土化策略研究》（１９９７）、杨宜苗教　授的《本土化营销的思考》（１９９５）和胡秀中《论跨国公司的全球营　销战略》（２０００）为代表。　回顾过去几十年关于全球营销标准化与本土化问题的研究，　学术界基本分为三大流派：主张标准化、主张本土化和随机观点，　其主要观点见表１。　二、企业标准化与本土化的选择　（一）从价值链角度的解释　价值链的概念最早是由迈克尔・波特在《竞争优势》中提出来　的。与传统观点不同，波特认为，虽然价值链的各个环节ｆ如上游　环节与下游环节）之间是相互联系、相互影响的，但企业竞争并不　一定要求保持价值链所有环节上的优势，而在于垄断某些关键环　节的特殊优势，只要抓住了这些关键环节也就等于抓住了整个价　值链。　波特的价值链理论为我们在标准化与本土化的决策问题上提　供了条件。一般而言，如果上游环节离消费者距离近，标准化程度　可以高些；下游环节离消费者距离近，本土化的成分可以多些。同　时这两种战略的选择还要考虑企业的竞争优势。如果企业的竞争　优势处于价值链的上游环节，适宜采用标？伴化程度高的营销战略，　以实现规模生产，降低成本。如果企业的竞争优势处于价值链的　下游环节，宜使用本土化程度较高的营销战略。　（二）从企业战略业务角度的解释　我们把跨国公司的业务分解成各个战略业务单位（ＳＢＵ），每个　战略业务单位是一项独立业务或相关业务的集合体。每种业务单　位都会有自己的战略。是采用标｝伴化战略，还是使用本土化战略，　我们使用ＳＢＵ“标准化压力一本土化压力”矩阵来说明。（图１）　标准化压力主要来自于以下五个方面。第一、跨国客户的重　要性，即ＳＢＵ对跨国客户的依赖性导致了对全球标准化战略的需　求。第二、投资密度。如果一个ＳＢＵ具有资金密集型的特征，那　么追求投资效益最大化的要求需要进行全球标准化经营。第三、　技术密度。技术密集型产品的应用范围常常限制公司只能在较少　地区从事生产。在这种情况下，生产制造场所相对较少，质量、成　本、新产品投放市场更加容易控制。这时，全球标准化经营显得十　分必然。第四、降低成本的压力。很多跨同竞争者的存在促使公　司节约成本。要想降低成本，必须综合利用全球资源要素，在要素　成本较低的地区进行生产。第五、原材料、能源和劳动力的获取途　径。跨国公司的标准化经营一个重要的特点就是在全球范围内合　理配置资源，因此，充分的原材料、廉价的能源与劳动力将会是跨　国公司标准化经营的一个重要因素。口　表１各理论流派的主要观点　理论流派　主要观点　需求具有趋同性；　技术的统一；　主张标准化　顾客的偏好、需要高度的相似性；　文化的可变迁性　尽管全球化是一个趋势，但在顾客需要、消费环境、购买力、文化传统、法律法规上的差异仍然很大；　主张本土化　标准化战略是一种新的营销近视，与营销基本哲学相背　标准化与本土化不能简单割裂，它只不过企业国际营销战略的两种极端值，企业的实际营销战略只是处于二者之间；　决定其程度应依据企业所面临的具体国际市场环境的情况而定；　随机观点　企业选择标准化与本土化的程度应根据企业绩效而定，对于企业来说，挑战就在于在特定的环境中，选择合适的冈素　进行标准化或本土化，并决定所要达到的程度　资料来源：晏国祥．国际营销标准化与本土化研究述评．商业经济文荟．２００５．６　ｌ０４