价值链名词解释管理学

《管理学》名词解释第一章管理与管理者管理：管理指管理者在特定的环境下，对组织的各类资源进行有效的计划、组织、领导和控制，使组织成员高效率地实现既定目标的活动过程。

组织：组织是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成有机整体，是对完成特定使命的人们的系统性安排。

管理者：管理者是指通过协调他人的活动以达到实现组织目标的人，是在组织中执行计划、组织、领导和控制只能的人。

操作者：操作者是指组织中直接从事具体实施和作业工作的人，这些人处于组织中的最基层，被称为作业层，不具有监督指挥他人的职责。

领导者：领导者是指能够实现领导过程的人，其在组织中能够把其他成员吸引到自己的周围，以其职务、权力和责任以及自己的威望来引导和影响别人来完成组织目标。

管理职能：管理的只能就是管理者为了有效地管理必须具备的功能，即通常所说的计划、组织、领导和控制等职能。

人际关系技能：人际关系技能是指管理者处理人与人之间、人与事之间关系的技能，即理解、激励并与他人共事及沟通的能力。

技术技能：技术技能是指熟悉和精通某种特定专业领域的技术与方法的能力、工作程序、技术和知识。

概念技能：概念技能是指管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能，具体是指洞察组织与环境相互影响的能力、确定和协调各个方面关系的能力以及权衡不同方案是否有劣势和内在风险的能力。

计划职能：计划职能是指管理者对要实现的组织目标和应采取的行动方案作出选择和具体安排，包括明确组织的使命、分析外部环境和内部条件、确定目标、制定战略和作业计划、制定决策程序等。

组织职能：组织职能是指管理者根据对组织活动中各种要素和人们的相互关系进行合理的安排，包括设计组织结构、建立管理体制、分配权力和资源、配备人员，建立有效的信息沟通网络，监督组织运行等。

领导职能：领导职能是指管理者带领、指挥和激励下属，选择有效的沟通渠道，营造良好的组织氛围，实现组织目标的过程，包括运用影响力、激励和沟通等。

控制职能：控制职能是指管理者为了保证系统按预定要求运作而进行的一系列工作，包括：根据计划标准，检查和监督各部门、各环节的工作；根据组织内外部环境的变化，对计划目标和控制标准进行修订或重新制定。

管理学基础名词解释1、管理：就是通过计划、组织、领导和控制，协调以人为中心的组织资源与职能活动，以有效实现目标的社会活动。

2、管理系统：是指由相互联系、相互作用的若干要素和子系统，按照管理的整体功能和目标结合而成的有机整体。

3、管理职能：是管理者实施管理的功能或程序，即管理者在实施管理屮所体现出的具体作用及实施程序或过程，具体包括管理者的基本职责和执行这些职责的程序或过程。

4、计划职能：是指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动。

计划职能一般包括：调查与预测，制定目标，设计与选择活动方式等一系列工作。

5、组织职能：是管理者为实现组织目标而建立组织结构并推进组织协调运行的工作过程。

组织职能一般包括：设计与建立组织结构；合理分配职权与职责；选拔与配置人员；推进组织的协调与变革等。

6、领导职能：是指管理者指挥、激励下级，以有效实现组织目标的行为。

领导职能一般包括：选择正确的领导方式；运用权威，实施指挥；激励下级，调动其积极性；进行有效沟通等。

7、控制职能：是指管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动。

控制职能一般包括：制订标准、衡量工作、纠正出现的偏差等一系列工作过程。

&管理者:管理者是指履行管理职能，对实现组织目标负有贡献责任的人。

9、社会组织：所谓社会组织，是指为实现特定目的，完成特定任务而与社会规程结合在一起的人的群体。

一般指具有法人资格的群体。

10、管理环境：管理环境是指存在于社会组织内部与外部的影响管理实施和管理效果的各种力量、条件和因素的总和。

11、管理机制：所谓管理机制，是指管理系统的结构及其运行机理12、管理方法：是指管理者为实现组织目标，组织和协调管理要素的工作方式、途径或手段。

13、经济方法:是指依靠利益驱动，利用经济手段，通过诱导和满足被管理者物质需要而促进管理目标实现的方法。

14、行政方法：是指依靠行政权威，借助行政手段，直接指挥和协调管理对象以实现目标的方法。

15、法律方法：是指借助国家法规和组织制度，严格规制管理对象为实现组织目标而工作的一种方法。

名词解释技术技能：是指管理者掌握和熟悉专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。

人际技能：是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。

概念技能：是指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。

工作定额原理：把工人的操作分解为基本动作，在对尽可能多的工人测定完成这些基本动作所需时间。

同时选择最适用的工具、机器，确定最适当的操作程序，消除错误和不必要的动作，将最后得出的最有效的操作方法作为标准。

最后，将完成这些基本动作的时间汇总，加上必要的休息时间和其他延误时间，就可以得到完成这些操作的标准时间，据此制定一个工人的“合理的日工作量”，这就是所谓的工作定额原理。

标准化原理：要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的操作工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓的标准化原理。

例外管理原则：企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只保留对例外事项，即重要事项的决策和监督权，如有关重大政策的决定和重要人事的任免等。

法约尔桥：意指在层级划分严格的组织中，为提高办事效率，两个分属不同系统的部门遇到只有协作才能解决的问题时，可先自行商量、自行解决，只有协商不成时才报请上级部门解决。

精益生产：企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。

全面质量管理：对一个组织，以质量为中心，全员参与为基础的管理方法。

系统管理理论：是指运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。

权变管理理论：这一理论的核心就是力图研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互关系，以及组织和它苏初的环境之间的联系，并确定这种变数的关系类型和结构类型。

它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机而变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。

知识敏感型决策：如果决策涉及的问题对组织来说不紧迫，组织有足够的时间从容应对，则这样的决策可被称为知识敏感型决策。

什么是价值链分析法价值链分析方法是企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。

企业通过信息技术和关键业务流程的优化是实现企业战略的关键。

企业通过在在价值链过程中灵活应用信息技术，发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应，可以增强企业的竞争能力。

为了提升企业战略，美国战略管理学家Porter（1985）第一次提出价值链分析的方法。

价值链是一种高层次的物流模式，由原材料作为投入资产开始，直至原料通过不同过程售给顾客为止，其中做出的所有价值增值活动都可作为价值链的组成部分。

价值链的范畴从核心企业内部向前延伸到了供应商，向后延伸到了分销商、服务商和客户。

这也形成了价值链中的作业之间、公司内部各部门之间、公司和客户以及公司和供应商之间的各种关联，使价值链中作业之间、核心企业内部部门之间、核心企业与节点企业之间以及节点企业之间存在着相互依赖关系，进而影响价值链的业绩。

因此，协调、管理和控制价值链中节点企业之间的相互依赖关系，提高价值链中各节点企业的作业效率和绩效非常重要(Thompson, 1967）。

Thompson还认为，价值链中作业之间的依赖程度越高（即它们的联系越强），就越需要协调和管理价值链中节点企业之间的关系。

协调价值链中各节点企业之间的关系，就是要在各方相互信任的基础上，利用共享的有关信息，对整个价值链中相互依赖的作业进行定位、协调和优化，把生产资源的分工协作和物流过程组织成为总成本最低、效率最高的供应链，使处在价值链上的各节点企业具有共同的价值取向，取得最大的价值增值，从而实现“多赢”的目的。

[编辑]什么是价值链中节点咨询工具安索夫矩阵案例面试分析工具/框架ADL矩阵安迪·格鲁夫的六力分析模型波士顿矩阵标杆分析法波特五力分析模型波特价值链分析模型波士顿经验曲线波特钻石理论模型贝恩利润池分析工具波特竞争战略轮盘模型波特行业竞争结构分析模型波特的行业组织模型变革五因素BCG三四规则矩阵产品/市场演变矩阵差距分析策略资讯系统策略方格模型CSP模型创新动力模型定量战略计划矩阵大战略矩阵多点竞争战略杜邦分析法定向政策矩阵德鲁克七种革新来源二元核心模式服务金三角福克纳和鲍曼的顾客矩阵福克纳和鲍曼的生产者矩阵FRICT筹资分析法GE矩阵盖洛普路径公司层战略框架高级SWOT分析法股东价值分析供应和需求模型关键成功因素分析法岗位价值评估规划企业愿景的方法论框架核心竞争力分析模型华信惠悦人力资本指数核心竞争力识别工具环境不确定性分析行业内的战略群体分析矩阵横向价值链分析行业内战略集团分析IT附加价值矩阵竞争态势矩阵基本竞争战略竞争战略三角模型竞争对手分析论纲价值网模型绩效棱柱模型价格敏感性测试法竞争对手的成本分析竞争优势因果关系模式竞争对手分析工具价值链分析方法脚本法竞争资源四层次模型价值链信息化管理KJ法卡片式智力激励法KT决策法扩张方法矩阵利益相关者分析雷达图分析法卢因的力场分析法六顶思考帽利润库分析法流程分析模型麦肯锡7S模型麦肯锡七步分析法麦肯锡三层面理论麦肯锡逻辑树分析法麦肯锡七步成诗法麦肯锡客户盈利性矩阵麦肯锡5Cs模型内部外部矩阵内部因素评价矩阵诺兰的阶段模型牛皮纸法内部价值链分析NMN矩阵分析模型PEST分析模型PAEI管理角色模型PIMS分析佩罗的技术分类PESTEL分析模型企业素质与活力分析QFD法企业价值关联分析模型企业竞争力九力分析模型企业战略五要素分析法人力资源成熟度模型人力资源经济分析RATER指数RFM模型瑞定的学习模型GREP模型人才模型ROS/RMS矩阵3C战略三角模型SWOT分析模型四链模型SERVQUAL模型SIPOC模型SCOR模型三维商业定义虚拟价值链SFO模型SCP分析模型汤姆森和斯特克兰方法V矩阵陀螺模型外部因素评价矩阵威胁分析矩阵新7S原则行为锚定等级评价法新波士顿矩阵系统分析方法系统逻辑分析方法实体价值链信息价值链模型战略实施模型战略钟模型战略地位与行动评价矩阵战略地图组织成长阶段模型战略选择矩阵专利分析法管理要素分析模型战略群模型综合战略理论纵向价值链分析重要性-迫切性模型知识链模型知识价值链模型知识供应链模型组织结构模型[编辑]价值链中节点企业之间关系的协调基础。

一，名词解释：工作激励：指通过分配适当的工作来激发员工内在的工作热情。

帕金森定律：由于各种原因，受到激励的管理者往往会倾向于在组织中增加更多的管理者，建构自己的帝国大厦以巩固他们的地位。

名义小组技术：指在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制，但群体成员是独立思考的。

象召开传统会议一样，群体成员都出席会议，但群体成员首先进行个体决策。

法约尔桥：在贯彻等级制度原则中,为了使组织既能坚持统一指挥原则,又能缩短信息联系的路线,法约尔提出可以在需要进行沟通的两个部门之间建立联系的渠道。

管理审计：是一种对企业所有管理工作极其绩效进行全面系统的评价和鉴定的方法。

工作定额原理：根据一定的科学依据制定出一个合理的日工作量。

精益生产：即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。

技术技能：指管理者掌握和熟悉特定领域中的过程，惯例技术和工具的能力。

价值链分析法：是由巴克尔波特提出来的即运用系统方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争力优势的资源一种工具。

程序性计划：対一类例行活动建立一定的决策程序，与此对应的计划是程序性计划。

虚拟运作：企业通过合同、参少数股权、优先权等方式同其他企业建立较稳定关系，从而将企业就价值活动集中在自己优势方面，将废专长外包出去的一种战略。

标准化原理：工人熟悉标准化的操作方法，使用标准化的工具，机器，作业环境标准化。

组织文化：是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员所认可和遵循的具有本组织特色的价值观念，团体意识，工作作风，行为规范和思维方式的总和。

平衡积分卡：是有财务，顾客，内部经营过程，学习和成长四个方面构成的衡量企业，部门和人员的卡片。

彼得原理：在一个等级制度中，每个职工倾向于上升到他所不能胜任的地位。

领导权变理论：领导者与领导方式是既定环境的产物，随环境而变。

正强化：是奖励那些符合组织目标的行为，以便让这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。

价值链理论一、概念（什么是价值链？）价值链理论是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的。

波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。

所有这些活动可以用一个价值链来表明。

”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动（支持活动）则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。

这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。

价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。

价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。

波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。

用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。

”二、研究历程2.1价值链理论的提出波特于1985年在其所著的《竞争优势》一书中首次提出了价值链的概念,过去近20年中获得了很大的发展,并被当今先进管理思想者所采用,已经成为研究竞争优势的有效工具。

波特的价值链通常被认为是传统意义上的价值链,把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动,基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。

支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等,基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。

不同的企业参与的价值活动中,并不是每个环节都创造价值,实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值,这些真正创造价值的经营活动,就是价值链上的"战略环节。

管理学企业价值链企业价值链是指企业在生产和销售过程中所涉及的各个环节，从原材料采购到产品销售，再到售后服务，每个环节都会对企业的价值产生影响。

管理学中，企业价值链被视为企业战略管理的重要工具，通过对企业价值链的分析和优化，可以提高企业的竞争力和盈利能力。

企业价值链的分析可以从以下几个方面入手：1. 原材料采购：企业的原材料采购对产品质量和成本有着直接的影响。

因此，企业需要选择优质的供应商，并与其建立长期稳定的合作关系，以确保原材料的质量和价格的稳定性。

2. 生产制造：生产制造是企业价值链的核心环节，直接关系到产品的质量和成本。

企业需要通过优化生产流程、提高生产效率和降低生产成本等措施，提高生产制造环节的价值。

3. 产品销售：产品销售是企业价值链的重要环节，直接关系到企业的收入和市场份额。

企业需要通过市场调研、产品定位和营销策略等措施，提高产品销售环节的价值。

4. 售后服务：售后服务是企业价值链的延伸环节，直接关系到企业的品牌形象和客户满意度。

企业需要通过建立完善的售后服务体系、提高服务质量和响应速度等措施，提高售后服务环节的价值。

通过对企业价值链的分析和优化，企业可以实现以下几个方面的价值提升：1. 降低成本：通过优化生产流程、降低生产成本和采购成本等措施，降低企业的总成本，提高企业的盈利能力。

2. 提高质量：通过优化生产制造环节、加强质量控制和提高售后服务质量等措施，提高产品的质量和客户满意度，增强企业的品牌形象和市场竞争力。

3. 增加收入：通过优化产品销售环节、拓展市场份额和提高客户满意度等措施，增加企业的收入和市场份额，提高企业的盈利能力。

企业价值链是企业战略管理的重要工具，通过对企业价值链的分析和优化，可以提高企业的竞争力和盈利能力。

企业需要从原材料采购、生产制造、产品销售和售后服务等方面入手，不断提高各个环节的价值，实现企业的可持续发展。

价值链名词解释价值链（Value Chain）是指一系列相互关联的活动，这些活动将原材料转化为最终产品，并向最终消费者提供价值。

价值链的概念最早由迈克尔·波特（Michael Porter）在1985年提出，被视为企业战略分析的重要工具。

价值链可以被分为主要活动和支持活动两个部分。

主要活动包括：采购、生产、销售和市场营销、分销和售后服务等。

这些活动直接与产品的生产和销售相关，对企业的价值创造具有直接的影响。

支持活动则是指与主要活动密切相关，但不直接参与产品生产的活动。

支持活动可以包括：技术开发、人力资源管理、采购和供应管理以及公司基础设施等。

通过分析价值链，企业可以识别出自身在价值创造各环节的优势和劣势，从而制定相应的战略来提升企业的竞争力。

企业可以通过降低成本、提高产品品质、加强供应链管理等方式，使得企业在价值链的每个环节中都能够提供更大的价值。

此外，价值链还提供了企业与供应商和客户之间合作的框架。

通过与供应商的合作，企业可以降低采购成本、提高供应稳定性；通过与客户的合作，企业可以深入了解客户需求、提供更个性化的产品和服务，从而提高客户满意度。

价值链的观念也为企业的战略定位提供了指导。

企业可以通过选择特定的环节进行重点投资，来实现差异化战略或成本领先战略。

差异化战略是指企业通过在某个环节提供独特的价值，以区别于竞争对手；而成本领先战略则是指企业通过在关键环节降低成本，从而提供更具竞争力的价格。

总之，价值链是一个有助于企业分析和优化其运营活动的框架。

通过分析每个环节的价值创造，企业可以在市场中找到自己的竞争优势，并最大化地满足客户需求，实现持续的增长和利润。

管理学中的价值链管理在管理学领域中，价值链管理是一种重要的概念和方法，它强调企业内部各个环节的组织和协调，以创造和提供最大的价值给客户。

本文将介绍价值链管理的基本概念、作用和实施过程，并探讨其在企业管理中的重要性。

一、价值链管理的概念价值链管理是根据波特（Michael Porter）在《竞争优势》一书中提出的观点发展起来的，波特认为企业内部活动可以划分为一系列价值创造的环节，并通过这些环节的协调来提供客户所需的产品或服务。

价值链管理的核心思想是通过对企业内部价值链的管理和优化，实现企业竞争优势的提升。

二、价值链管理的作用1. 优化资源配置：通过对企业内部各个环节的组织和协调，可以充分利用和调配资源，确保资源的最佳利用，从而降低成本，提高效率。

2. 提高产品或服务的竞争力：通过对价值链中每个环节的优化和提升，可以提高产品或服务的质量、功能和性能，使其更好地满足客户的需求，从而增强竞争力。

3. 创造附加值：通过对价值链环节的增值，可以为产品或服务增加附加值，提升客户对产品或服务的认可度和接受度，实现更高的利润空间。

三、价值链管理的实施过程价值链管理的实施过程可以分为以下几个关键步骤：1. 价值链分析：通过对企业内部各个环节的分析，了解每个环节的功能、流程和资源配置情况，找出存在的问题和潜在的改进空间。

2. 确定关键环节：根据分析结果，确定价值链中最关键的环节，即对整个价值创造过程具有重要影响力的环节。

3. 优化关键环节：针对关键环节，进行流程优化、资源配置的调整和企业内部协同机制的建立，以提高环节的效率和效能。

4. 整合各环节：通过对各个环节的协同管理和信息共享，实现整个价值链的有机衔接和协调运作，从而提高整体竞争力。

五、价值链管理在企业管理中的重要性价值链管理在企业管理中具有重要的意义和作用：1. 提升企业竞争力：通过价值链管理，企业可以通过优化内部环节和提高资源利用效率，实现产品或服务的优化，提高竞争力。

东财管理学名词解释1．管理管理是指管理者在特定的环境下，对组织的各类资源进行有效的计划、组织、领导和控制，使组织成员高效率地实现既定目标的活动过程。

2．管理职能管理的职能就是管理者为了有效的管理必须具备的功能，或者说管理者在执行其职务时应该做些什么。

3．计划职能计划职能指的是管理者对要实现的组织目标和应采取的行动方案作出选择和具体安排。

4．组织职能组织职能是指管理者根据计划对组织活动中各种要素和人们的相互关系进行合理的安排。

5．领导职能领导职能是指管理者带领、指挥和激励下属，选择有效的沟通渠道，营造良好的组织氛围实现组织目标的过程。

6．控制职能控制职能是为了保证系统按预定要求运作而进行的一系列工作。

7．操作者操作者是指组织中直接从事具体实施和作业工作的人。

8．管理者管理者是指通过协调他人的活动以达到实现组织目的的人。

1.法约尔桥或跳板原则不同权力系列的同一层次的组织之间，在上级授权的情况下，可以横向传递信息，直接商议解决问题，再分头上报，把这种做法称之为“法约尔桥”或“跳板原则”。

2.激励因素和保健因素使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的，称之为激励因素；使职工感到不满意的都是属于工作环境或工作关系方面，称之为保健因素。

3.X理论与Y理论把传统管理把人假设为"经济人"的观点和管理方法叫做“X理论”，而“Y理论”是指把人假定为"社会人"、"自我实现人"的观点和管理方法。

4.流程再造流程再造指将硬性拆开的组织架构，如市场开发、生产、营销、人事、财务、后勤等功能性部门，按照自然跨部门的作业流程重新组装回去，即从协作的角度出发，用整体思想重新塑造企业的所有流程，使企业模式与当今时代信息化、全球化相适应。

5.虚拟组织虚拟组织是指围绕核心能力,利用计算机信息技术、网络技术及通信技术与全球企业进行互补、互利的合作,合作目的达到后,合作关系随即解散,以此种形式能够快速获取处于全球各处的资源为我所用,从而缩短"观念到现金流"的周期。

价值链名词解释什么是价值链？价值链（Value Chain）是由麦肯锡公司的管理学家麦克戈尔德里奇（Michael Eugene Porter）于1985年提出的一个概念。

它描述了一个企业内部各个活动环节的组成，从原材料的采购到最终产品或服务的销售，包括各种中间环节的转化过程。

价值链涉及了企业内外部的各种资源、技能、信息和活动，以创建和提供给顾客价值。

价值链的组成部分价值链可以分为两类活动：主要活动和支持活动。

主要活动主要活动包括以下五个环节：1.采购：采购是指企业获取原材料、零部件和其他资源的活动。

通过有效的采购，企业可以降低原材料成本，提高产品的品质和竞争力。

2.生产：生产是指将采购到的原材料和零部件转化为最终产品或提供服务的过程。

生产活动涉及了工艺、生产规划、质量控制等方面。

3.销售与营销：销售与营销是将产品或服务推向市场并与客户进行交互的活动。

这包括市场调研、销售渠道管理、广告和促销等。

4.物流：物流是指将产品或服务从生产地点运送到客户的过程。

物流活动涉及了仓储、运输、配送等环节。

5.售后服务：售后服务是指企业在产品销售后为客户提供的支持与服务。

这可以包括产品维修、零部件供应、技术支持等。

支持活动支持活动是指为主要活动提供支持和帮助的活动，它们包括以下四个环节：1.采购：采购活动涉及与供应商的合作关系管理，包括价格谈判、合同管理等。

2.技术开发：技术开发是指企业为产品和生产过程引入新的技术和创新。

这可以包括研发新产品、改进生产工艺等。

3.人力资源管理：人力资源管理涉及了员工的招聘、培训、绩效评估等活动。

这有助于提高员工的能力和动力，支持主要活动的顺利进行。

4.基础设施：基础设施包括企业内部的各种资源和设施，如信息系统、财务、法务、组织结构等。

它们为主要活动提供了必要的支持和管理。

价值链的重要性与应用价值链分析对企业的战略决策和业务优化具有重要的意义。

通过对内部各个活动环节的分析，企业可以发现自己的核心竞争优势，了解自身在价值链中的定位和角色，并找到改进和创新的机会。

价值链管理研究与理解报告前言:现在许多计算机供应商都会利用网络来销售产品，我们可以通过网站订购来得到自己想要的机器与服务；而在现今多数产业中都体现了跨领域合作这个概念，如百德公司扩充手工工具的生产线以生产胶水枪时，他们决定把整个设计和生产外包给只要的胶水枪制造商，因为本公司的强项是发动机.这些例子都表明将如此多的不同操作人员的工作活动紧密集成起来是可能的。

而在这些例子的背后起到至关重要作用的便是本文要讨论的价值链管理。

价值链管理的概念就是改变运营管理策略并将组织调整到具有有效性和高效率的战略位置，以利用产生的每一个竞争机会.什么是价值链？什么又是价值链管理？价值链管理的目标是什么？价值链管理的要求又是什么？我们怎样理解又怎样在管理中运用价值链管理？为此我们将在下文着重研究价值链管理的概念和目标，以及价值链管理在管理学中计划、组织、领导、控制四个方面的体现和意义。

导读：一、价值链管理⒈什么是价值链管理⒉价值链管理的目标⒊价值链管理的要求二、计划、组织、领导、控制在价值链中的体现⒈计划⒉组织⒊领导⒋控制三、价值链管理中所应注意的问题⒈实施价值链管理的优点⒉实施价值链管理的障碍四、CAST一、价值链管理什么是价值链管理要理解什么是价值链，就不得不解释什么是价值。

价值（value)是行为的特征、特性或属性,以及顾客愿意放弃资源(通常是钱）来换取产品或服务的任何内容。

价值可以包含很多方面，精神上与生理上各种需求通过资源交换得到的满足都是价值的体现,它既可以是为了减轻饥饿痛苦而买的三明治,也可以是无聊时打发时间在影院看的一场电影.在商业上，价值可以是企业工作的外包，西门子公司便是这样，愿意用钱交换可靠的供应商关系的价值。

顾客希望从他们购买的产品或接受的服务中得到某种价值，只有这些终端用户才能决定什么具有价值.价值是怎样提供给顾客的？是通过将原材料和其他要素转变成最终顾客在特定时间、特定地点、以特定方式需要的产品或服务.然而，这些将原材料和其他要素转变为顾客需要的价值以及顾客愿意为此偿付的活动看似非常简单，但却包括了一大串相互关联的由许多不同参加者（供应者、生产者,甚至客户）参与的活动——也就是说，这些活动包括了整个价值链。

价值链理论研究1.概念提出及解释1985年，哈佛商学院的迈克尔·波特教授在其所著的《竞争优势》一书中首次提出了价值链的概念,他将价值链作为分析竞争优势的工具，指出“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。

所有这些活动都可以用一个价值链来表明。

"在波特看来，要达到价值创造的目的,公司的各种活动都是不可缺少的,但具体到某一项或多项活动是价值创造活动还是成本驱动因素，则要具体分析。

价值链是一个企业在一定产业内的各种活动的组合,比如产品设计、生产、营销、交货等各种对产品起作用的各种行为.根据迈克尔·波特的观点,将企业价值链根据企业与相应供应方和需求方的关系，分别向其前、后向延伸就形成了产业价值链。

这种产业价值链是基于专业化分工和协作基础之上的不同企业所构成的.对于某一产业来说,如果其内部的各个企业是处于“分散、孤立的状态，即各企业之间没有形成有效的分工和协作，那么该产业内也就不可能形成有效的产业价值链.如图1所示，价值活动可分为两大类：基本活动和辅助活动。

基本活动如图底部所示，是涉及产品的生产、销售、交付和售后服务的各种活动.辅助活动是辅助基本活动，并通过提供外购、技术、人力资源等各种职能以相互支持.图中的虚线表示：人力资源管理、技术开发和采购都与各种具体的基本活动相联系，并支持整个价值链。

而企业的基本设施虽并不与某种特别的基本活动相联系，但它也支持着整个价值链。

同时,任何一项基本活动、辅助活动又都可以分解成很多分支活动，如图2中，市场销售又可以分解成营销管理、广告、销售队伍管理、销售业务、技术文献和促销等。

价值链是指消费者心目中的价值基础是透过一连串的企业内部物质与技术上的具体价值活动（value activities）与利润（margin）所构成，当你和其它企业竞争时,其实是内部多项活动在做竞争,这才是竞争,而不是整个公司一体的竞争.透过价值链,你可以知道你在哪些活动占有优势，哪些处于弱势。

品牌价值链（Brand Value Chain）是一个描述品牌创建、传递和获取价值的全过程的概念模型。

它借鉴了迈克尔·波特（Michael Porter）在1985年提出的“价值链”理论，将价值链的概念应用于品牌管理领域。

品牌价值链关注的是品牌在整个消费者体验过程中的每一个接触点，以及如何在每个接触点上创造、传递和提升品牌价值。

品牌价值链包括以下几个关键环节：
1. 品牌战略定位：确定品牌的目标市场、核心价值主张和差异化策略。

2. 品牌创建：涉及品牌命名、标志设计、品牌故事和个性塑造等，这是品牌价值链的起点。

3. 品牌传播：通过广告、公关、社交媒体、口碑等渠道传播品牌信息，建立品牌认知。

4. 品牌体验：在产品或服务交付过程中，确保品牌承诺得到满足，包括产品质量、服务水平和顾客互动等。

5. 品牌关系：建立和维护与消费者的长期关系，通过顾客忠诚计划、个性化服务和社区建设等。

6. 品牌延伸：在现有品牌基础上，通过新产品开发、新市场拓展或跨界合作等方式延伸品牌价值。

7. 品牌资产管理：管理和评估品牌作为无形资产的价值，包括品牌知名度、品牌形象、市场份额等。

8. 品牌创新：不断寻求创新，以适应市场变化和消费者需求，保持品牌的活力和相关性。

品牌价值链的每个环节都对品牌的价值创造和传递起着重要作用，企业需要在这些环节中持续投入和管理，以确保品牌能够持续地为消费者和企业创造价值。

通过有效的品牌价值链管理，企业可以提高品牌的竞争力，实现品牌价值的最大化。

管理学叶国灿《管理学》叶国灿一、名词解释：1、管理：管理是在特定的环境和条件下，通过各级管理者有效地执行计划、组织、领导、控制和创新等管理职能，优化各种资源配置，整合组织力量，实现组织特定目标的过程。

2、计划职能：是指管理者为实现组织目标而对工作所进行的筹划活动，包括分析组织活动的环境和条件、明确组织目标、进行决策和制定行动方案等一系列工作。

3、组织职能：是指管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程。

4、领导职能：是指管理者指挥、激励下级，以有效实现组织目标的行为。

5、控制职能：是指管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动。

6、例外原则：就是高层主管人员为了减轻处理纷繁事物的负担，把处理一般日常事务的权力授予下级管理人员，高层主管人员只保留对例外事项的决策和监督权。

7、权力：就是一个人在被他人反对的情况下仍然具有的某种左右他人行为的能力。

8、统治：是一种特殊的权力施用关系，它是通过具有特殊含义的命令而使一部分人服从的可能性。

9、“五力”模型：潜在加入者的威胁、购买者的讨价还价能力、替代品生产者的威胁、供应者的讨价还价能力及现有竞争者的抗衡。

10、价值链：是一套分析优势来源的基本工具。

它可将企业的各种活动以价值传递的方式分解开来，借以了解企业的成本特性，以及现有的与潜在的差异化来源。

11、系统：就是处于一定环境之中的若干相互区别又相互依赖、相互作用的单元或要素，为达到整体目标而有机组合起来的具有特定功能的整体。

12、物质资源：是指纳入人类管理活动的一切劳动对象和劳动资料。

13、信息：是系统确定程度的标记，是带给管理者新内容、新知识的消息。

14、管理过程：以计划为起点，经过组织、控制，以实现计划规定的目标位归宿。

15、物质动力：是指以人们对物质利益的需求为基础，对管理对象的行为加以引导和调控。

16、精神动力：既包括信仰、精神鼓励，也包括日常思想工作。

17、局部弹性：就是任何一类管理必须在一系列管理环节上保持可以调节的弹性，特别在重要的关键环节上要保持足够的余地。