基于Web的虚拟企业敏捷供应链研究

第一章:☆企业管理模式的变迁:竞争因素的变化:60—成本;70—质量;80—质量+时间;90—质量+信息;21—核心竞争力企业管理模式的变化:传统管理模式:Vertical Integration;基于单个企业的管理模式:Four Forms;基于扩展企业的管理模式:AM/VE/WW;供应链管理模式:Push/Pull一.传统管理模式-纵向一体化始于60年代特点1以企业生产资源和生产过程的直接控制为出发点,企业拥有原材料供应、产品开发、生产、销售的全部部分,”大而全”、”小而全”特点.规模大;原材料的供应商为企业的内部组织或参股企业2庞大的生产组织体系管理技术1大量生产-Mass Production2全面质量管理-Total Quality Management3调整准备时间-Setup Time4并行工程-Concurrent Engineering5业务流程重组-Business Process Reengineering主要缺陷1增加企业投资负担-规模不经济2承担丧失市场时机的风险-市场反应能力差3企业经常经营不善长的业务活动-业务优势不突出/发展不出来4 在每个业务领域都直接面临众多竞争对手-企业市场定位不清晰5增大企业的行业风险-连锁风险二.基于单个企业的管理模式-Four Forms:管理模式的设计亦单个企业的资源利用为核心.表现形式 1.GT,Group Technology成组技术,始于前苏联2.FMC,Flexible Manufacturing Cell柔性制造单元,始于英国;FMS,Flexible Manufacturing System3.VRP,Variety Reduction Program减少零件变化程序 4.CIM,Computer Integrated Manufacturing,始于美国;CIMS,Computer Integrated Manufacturing System主要缺陷1受限于企业内部资源,企业单一资源的调整和优化赶不上市场的变化2企业间合作认识不足.三.基于扩展企业的管理模式精细生产方式lean manufacture,日本;AM,Agile Manufacturing,敏捷制造,始于美国;VE,Virtual Enterprise,虚拟企业;DA,Dynamic Alliance,动态联盟基本思想1战略革新:改变企业间”敌对”竞争关系,构建合作竞争”双赢”的关系2基础:以虚拟企业和动态联盟为基础;以互联网的信息开放和共享、集成为信息基础3实现途径:供应链管理模式,探索理想的具体途径四.供应链管理模式的产生与发展（SCM）产生原因:在新的竞争环境中提高竞争力现象:业务外包,企业只抓最核心的东西-产品方向和市场业务外包原因1控制成本2提高核心业务能力3获得外部资源生产管理模式变化与SCM的产生☆供应链管理模式产生的背景:1进入21世纪的企业所面临的市场空间和形态与以往都不一样,这种变化必然会对传统管理所形成的思维方式带来挑战2传统管理模式的主要特征及其在新环境下的不适应性3传统管理模式的主要特点是纵向一体化4交易成本变动形成的无限动力.主要原因:50%的企业说他们没有正规的供应链管理战略,虽然大多数有供应链的计划.其他原因1缺乏应用和集成技术的能力2协调企业资源更高的权重3改革关键流程的阻力4跨职能的障碍5缺乏有效测量供应链绩效的评价指标☆供应链管理战略:从企业发展的高度考虑供应链管理中事关全局的核心问题.主要内容1制定供应链管理实施战略（1在企业内外同时采取有力措施2充分发挥信息的作用3供应链企业的组成和工作4计算机技术和人工智能技术的广泛应用5方法论的指导6标准和法规的作用）2推动式和牵引式的供应链运作方式3供应链管理信息支持技术的战略4绩效测量与评价5供应链管理是企业间资源集成的桥梁☆管理模式:一种系统化的指导与控制方法,它把企业中的人、财、物和信息等资源,高质量、低成本、快速及时地转换为市场所需要的产品和服务☆推动式（Push）和牵引式（Pull）供应链运作方式特点:推动式的供应链运作方式以制造商为核心,产品生产出来后从分销商逐级推向用户.分销商和零售商处于被动接受的地位,各个企业之间的集成度较低,通常采取提高安全库存量的办法应付需求变动,因此整个供应链上的库存量较高,对需求变动的响应能力较差.牵引式供应链的驱动力产生于最终用户,整个供应链的集成度较高,信息交换迅速,可以根据用户的需求实现定制化服务.采取这种运作方式的供应链系统库存量较低第二章:☆《物流术语》供应链:生产和流通过程中,涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构☆供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式☆供应链特征1复杂性:供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂2动态性:因企业战略和适应市场需求变化的需要,其中的节点企业需要动态地更新3面向用户需求:供应链的形成、存在、重构,都是基于一定的市场需求而发生4交叉性:节点企业可以是这个供应链的成员,同时又是另一个供应链的成员,众多的供应链形成交叉结构.☆供应链管理:使供应链运作达到最优化,以最少的成本,令供应链从采购开始,到满足最终顾客的所有过程,包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作,把合适的产品以合理的价格及时准确地送到消费者手上1强调核心竞争力:体现”横向一体化”.为此要清楚地辨别本企业的核心业务,然后就狠抓核心资源,以提高核心竞争力.2资源外用:非核心业务都采取外包的方式分散给业务伙伴,与业务伙伴结成战略联盟关系3合作性竞争:过去的竞争对手相互结盟,共同开发新技术,成果共享;将过去由本企业生产的非核心零部件外包给供应商,双方合作共同参与竞争4以顾客满意度为目标的服务化管理:对下游企业来讲,供应链上游企业的功能不是简单的提供物料,而是要用最低的成本提供最好的服务5物流、信息流、资金流等的集成:强调这几个流必须集成起来,只有跨企业流程实现集成化,才能实现供应链企业协调运作的目标6借助信息技术实现管理目标:这是信息流管理的先决条件7更加关注物流企业的参与:物流的作用特别重要,因为缩短物流周期比缩短制造周期更关键☆供应链管理体系组成要素1供应链的网络结构:工厂选址与优化;物流中心选址与优化;供应链网络结构设计与优化2供应链的业务流程:客户关系管理(CRM);客户服务管理;需求管理;订单配送管理;制造流程管理;供应商关系管理(SRM);产品开发与商业化;回收物流管理3供应链管理元素:运作的计划与控制;工作结构设计(指明企业如何完成工作任务);组织结构;产品流的形成结构(基于供应链的采购、制造、配送的整体流程结构);信息流及其平台结构;权利和领导结构;供应链的风险分担和利益共享;文化与态度☆供应链管理系统主要要素1供应链计划2供应链信息流3客户服务管理4库存管理5运输管理6设施选址决策7合作关系管理8企业组织结构9供应链的绩效评价与激励机制10供应链管理的风险防范机制☆供应链的类型1根据供应链存在的稳定性划分:稳定的供应链和动态的供应链（基于相对稳定、单一的市场需求组成的供应链稳定性较强.基于相对频繁变化、复杂的需求组成的供应链动态性较高）2根据供应链容量与用户需求的关系划分:平衡的供应链和倾斜的供应链（当供应链的容量能满足用户需求时,供应链处于平衡状态.当市场变化加剧,造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时,企业不是在最优状态下运作,供应链则处于倾斜状态）3根据支持功能性产品和创新性产品的不同划分:效率性供应链和响应性供应链.效率性供应链主要体现供应链的物理功能,即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品,以及在供应链中的运输等.响应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能,即把产品分配到满足用户需求的市场,对未预知的需求做出快速反应等4敏捷供应链:可以根据动态联盟的形成和解体(企业重组),进行快速的重构和调整.敏捷供应链要求能通过供应链管理促进企业间的联合,进而提高企业的敏捷性.提出了供应链本身的敏捷性和可重构要求,以适应动态联盟的需要☆集成化供应链管理核心三个回路1.作业回路:顾客化需求—集成化计划—业务流程重组—面向对象过程控制2.策略回路:顾客化策略—信息共享—调整适应性—创造性团队3.性能评价回路:即作业性能评价与提高☆集成化思想1.调整适应性2.面向对象的过程控制3.顾客化需求4.信息共享☆集成化供应链管理实现步骤1基础建设:企业职能部门分散,各业务流程独立,部门冲突时有发生,企业以产品质量为核心2职能集成:各职能部门优化集成,物流职能独立,但业务流程之间仍缺乏集成3内部供应链集成:企业内部各业务流程集成,形成集成化的计划和控制系统4外部供应链集成:企业内部供应链与供应商和客户集成,形成战略伙伴关系5集成化供应链动态联盟（供应链管理的发展趋势）:形成动态的供应链共同体,供应链成为能快速重构的动态组织结构,即集成化供应链动态联盟.☆信息不对称:一方拥有另一方所没有的信息,拥有信息的一方称为代理方,缺乏信息的一方称为委托方.☆风险分类及来源内生风险:道德风险、信息扭曲、个体理性;外生风险:政治风险、经济风险、法律风险、技术风险☆供应链风险防范具体措施1建立战略合作伙伴关系2加强信息交流与共享、优化决策过程3加强对供应链企业的激励4柔性化设计5风险的日常管理6建立应急处理机制☆供应链的结构模型1核心节点企业:如制造企业或零售企业2功能节点企业:服从整条供应链的功能分工与合作3驱动力:需求信息第四章:☆供应链设计原则1自顶向下的设计和自底向上相结合的设计原则（1自顶向下:从全局到局部→分解与协调原则2自底向上:从局部到整体→集成优化原则）2简洁性原则:合作伙伴少而精,精细供应链3集优原则:互补性原则,强-强联合实现资源外用4协调性原则:有序协调实现整体功能,建立战略合作伙伴关系5动态性原则:不确定性因素影响,动态重组6创新性原则:从顾客需求出发进行流程重组;改进完善,彻底变革7战略性原则:整体性减少不确定因素的影响,谋求长远性发展☆制造模式:企业体制、经营、管理、生产组织和技术系统的形态和运作模式☆物流系统设计:原材料和外购件所经历的采购-存储-投料-加工制造-装配-包装-运输-分销-零散等一系列过程的设计☆供应链系统特征1供应链的整体性-非加和原则2供应链的相关性-战略联盟3供应链的结构性和有序性-网络结构,传递关系4供应链的动态性-物流,资金流,信息流5供应链的目的性-核心竞争力6供应链的环境适应性-系统＋环境＝更大的系统☆供应链网结构特性1供应链网的结构具有层次性特征2供应链网的结构表现为双向性3供应链网的结构呈多级性4供应链网的结构是动态的5供应链网具有跨地区的特性☆供应链中企业角色分类及定义1主体企业与客体企业:主体企业:在供应链管理中占主动地位;对供应链的业务起主用;参与或退出都会使供应链产生明显改变;在本行业中也具有较强实力和行业地位;是拥有决定性资源的结点企业.客体企业:在供应链中不起主导作用,被动响应角色的企业（内围企业:主体企无法完全控制但可以对其施加直接或间接影响的企业.外围企业:主体企业无法控制且对其影响力也较小的企业）2核心企业与非核心企业:核心企业（领袖企业）:在主体企业中,对整个供应链的业务运作起关键主导推动作用的,既能为客户提供最大化的附加值,又能帮助链上其他合作企业参与到新市场中的企业.非核心企业:其他的处于相对次要地位的企业.1分销商作为核心企业:工作重心是供应商的选择、信息网络的设计、生产计划、跟踪控制、库存管理、供应与采购管理等2供应商作为核心企业:供应链管理主要集中在经销商、用户的选择、信息网络的设计、需求预测计划与管理、分销渠道管理、用户管理与服务等方面3制造商作为核心企业:供应链管理的重心主要是信息网络的设计、计划、控制、支持管理,物流管理,信息流管理等方面4连接组织作为核心企业:供应链管理主要集中在供应商之间得协调、信息交换和供、产、销的平衡等方面3潜在企业:具备条件1符合条件2有意愿3后备力量4竞争对手☆供应链的设计方法和工具1网络图形法2数学模型法3计算机仿真分析法4CIMS-OSA框架法☆供应链设计的一般过程1螺旋循环设计模型2组织元模型3流程的合理性布置4任务协调与匹配☆产品供应链的设计策略:效率性供应链流程适合于功能性产品,响应性供应链流程适合于革新性产品☆产品供应链的设计步骤1分析市场竞争环境（产品需求）2总结、分析企业现状（现有供应链分析）3针对存在的问题提出供应链设计项目,分析其必要性4根据产品的供应链设计策略提出供应链设计的目标5分析供应链的组成,提出供应链组成的基本框架6分析和评价供应链设计的技术可行性7设计和产生新的供应链8检验新供应链9完成供应链设计☆牛鞭现象:信息的不确定性导致的供应链的信息扭曲☆供应链构建的内容:供应链管理组织机制的建立、管理流程的设计与优化、物流网络的建立、合作伙伴选择、信息支持体系的选择等☆供应链网结构类型1集中型供应链网2分散型供应链网3适应型供应链网☆供应链结构构建的运作主要包括确立目标、建模并选择合作伙伴、组织设计、方案实施这四个显性的逻辑阶段:在确立目标过程中,主体企业基于创新意识,寻求新的市场机遇,并对确定的机遇进行分析、评估以决定是否响应该机遇;在建模并选择合作伙伴过程中,主体企业要在核心组织的组织下设计供应链运作过程模型和供应链结点企业模型,并开始结点企业的选择与评估;在组织设计过程中,主体企业依据已建立的模型、合作伙伴的参与方式和供应链的业务性质等因素,设计供应链的结点企业的具体组织形式,即各结点企业在供应链上的具体定位;方案实施过程是在主体企业的引导下,依照前述设计结果,实际组建供应链体系.供应链理念构建过程包括观念震荡、结点企业内部冲突,及企业重新社会化这三个隐形的逻辑阶段.供应链理念的构建是观念上的解冻和重组:伴随着供应链结构构建的实施,在结点企业中必然会引起原有价值观念的震荡.在这一过程中,主体企业充分引导新观念的趋向,从思想上整合供应链;观念震荡孕育了结点企业内部冲突,即由创新思想导致的企业内观念的对立.在处理企业内部冲突时,主体企业首先是调整自身的价值取向,使之更适应供应链的体系运作,再协助客体企业,特别是与主体企业关系紧密的内为企业更新观念;企业社会化过程是员工对新环境的适应过程,主体企业在这一过程中,从自身的调整做起,并通过辐射作用影响其他客体企业的重新社会化☆供应链重构优化流程:首先应明确重构优化的目标,如缩短订货周期、提高服务水平、降低运费、降低库存水平、增加生产透明性等.明确重构优化的目标后进行企业的诊断和重构优化策略的研究,需要强调的是重构优化策略的选择.必须根据企业诊断的结果来选择重构策略,是跃进的还是渐进的.无论如何,重构的结果都应获得价值增值和用户满意度的显著提高,这是我们实施供应链管理始终坚持的一条原则和主体约束条件.变化矩阵是重构优化目标和现有供应链的转换过程,确立变化矩阵后可以实施行动方案,如改进生产系统、人员的调整、机构的改革等.行动方案从创新组织和创新机制两方面进行第五章: ☆供应链合作关系（SCP）就是供应商-制造商关系,或者称为卖主/供应商-买主关系、供应商关系.供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间,在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系☆供应链战略合作关系建立步骤1建立供应链战略合作关系的需求分析2确定标准,选择供应商,选择合作伙伴3正式建立合作关系4实施和加强战略合作关系☆综合评价指标体系设置原则1系统全面性原则2简明科学性原则3稳定可比性原则4灵活可操作性原则☆合作伙伴的综合评价选择步骤1需求和必要性分析:分析市场竞争环境,了解产品的需求、产品的类型和特征,确认是否有建立或调整供应链合作关系的必要性2确立合作伙伴的选择目标:确定合作伙伴评价程序的实施,建立实质性的实际目标,例如降低成本3建立合作伙伴评价标准体系:合作伙伴的综合评价体系是企业对合作伙伴进行综合评价的依据和标准,是反映企业本身和环境所构成的复杂系统的各种属性的指标体系4建立评价小组:成立由采购、质量、生产、工程等与供应链合作关系的部门成员参加的评价小组,并得到最高领导层的支持5合作伙伴参与:评价小组与初步选定的合作伙伴取得联系,尽早让合作伙伴参与到评价的设计过程中来. 参与的合作伙伴不能多6评价供应链合作伙伴:调查和收集有关合作伙伴的生产运作等各方面的信息,利用一定的方法和工具根据评价指标体系进行综合评价7实施供应链合作关系:在实施供应链合作关系中,根据市场变化的实际情况及时调整评价标准☆合作伙伴选择方法1直观判断法:根据征询和调查所得的资料并结合决策者的分析判断,对合作伙伴进行分析和评价的方法.常用于选择非主要原料的合作伙伴2招标法:当订购数量大,合作伙伴竞争激烈时,可采用招标法来选择适当的合作伙伴.由企业给出招标条件,与提出最有利条件的投标企业签订合同或协议进行合作3协商选择法:在供货方较多难以抉择时,可采用协商选择的方法.由企业先选出供应条件比较有利的几个合作伙伴,分别进行协商,再确定适当的合作伙伴.当采购时间紧、投标单位少、竞争程度小、订购物资规格和技术条件复杂时,协商选择方法比招标法好4采购成本比较法:对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴,需要通过计算采购成本进行比较分析.采购成本包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和5ABC成本法:Roodhooft和 Konings（1996）提出的作业成本法其中:SiB:第个合作伙伴的成本值;pi:第个合作伙伴的单位销售价格;pmin: 合作伙伴中单位销售价格的最小值;q:采购量;CjB:因企业采购相关活动导致的成本因子的单位成本;DijB: 因合作伙伴导致的在采购企业内部的成本因子的单位成本6层次分析法:Satty 提出的评价决策方法.根据具有递阶结构的目标、准则、约束条件和部门来评价方案,采用两两比较的方法确定判断矩阵,然后将判断矩阵的最大特征值对应的特征向量的分量作为相应属性的权重系数,最后对各方案进行排序,找到最佳方案7神经网络算法:人工神经网络可模拟人脑的某些智能行为,具有自学习、自适应和非线性动态处理的特征.通过对给定样本模式的学习,获取评价专家的知识、经验、主观判断和对各目标重要性的偏好,而后对合作伙伴做出综合评价,是将定量分析和定性分析有效结合的方法BijjBjiBiDcqppS∑+-=)(min☆供应链总周期时间:采购周期时间,设计/制造周期时间,流入物流周期时间,流出物流周期时间☆供应链企业之间的合作策略模式1长期战略合作模式2短期临时性合作3中期的策略性合作第六章:☆物料管理:供应链的中间部分物流和信息流.包括采购、库存管理、仓储管理、生产作业计划与控制、分销配送管理.即从原料的采购进厂、生产再到产品交给用户（第一级用户）,不包括供应商的供应商和分销商的分销商及最终用户☆供应链环境下的物流管理的特点1信息-共享2过程-同步3合作-互利4交货-准时5响应-敏捷6服务-满意☆物流的分类 1按物流的范畴,分为社会物流和企业物流:社会物流属于宏观范畴,包括设备制造、运输、仓储、装饰包装、配送、信息服务等.企业物流属于微观物流的范畴,包括生产物流、供应物流、销售物流、回收物流和废弃物流等2根据作用领域的不同,物流分为生产领域的物流和流通领域的物流:生产领域的物流:废弃物物流;生产物流;回收物流;采购物流.流通领域的物流主要是指销售物流3根据发展的历史进程,将物流分为传统物流、综合物流和现代物流:传统物流:仓储和库存的管理和派送,仓储和运输方面,以弥补在时间和空间上的差异.综合物流:提供运输服务,协调工作,是对整个供应链的管理,订单处理、采购等内容.现代物流:为了满足消费者需要而进行的从起点到终点的原材料、中间过程库存、最终产品和相关信息有效流动及储存计划、实现和控制管理的过程.4根据提供服务的主体不同,分为代理物流和企业内部物流:代理物流也叫第三方物流(Third Party Logistics,3PL),是指由物流劳务的供方、需方之外的第三方去完成物流服务的运作模式.企业内部物流:一个生产企业从原材料进厂后,经过多道工序加工成零件,然后零件组装成部件,最后组装成成品出厂,这种企业内部物资的流动也称为企业物流.5按物流的流向不同,分为流入物流和流出物流:流入物流:企业从生产资料供应商进货所引发的产品流动,即企业从市场采购的过程.流出物流:从企业到消费者之间的产品流动,即企业将产品送达市场并完成与消费者交换的过程.☆物流管理战略框架内容1全局性的战略:物流管理最终目标是满足用户需求（把企业的产品和服务以最快的方式、最低的成本交付用户）,因此用户服务应该成为物流管理的最终目标,即全局性的战略性目标2结构性的战略:物流管理战略的结构性的战略,包括渠道设计和网络分析.渠道设计包括重构物流系统、优化物流渠道网络分析内容1库存状况的分析2用户服务的调查分析3运输方式和交货状况的分析4物流信息及信息系统的传递状态分析5合作伙伴业绩的评估和考核3功能性的战略:包括物料管理、仓库管理、运输管理等内容1运输工具的使用与调度2采购与供应、库存控制的方法与策略3仓库的作业管理等4基础性的战略:主要作用是为保证物流系统的正常运行提供基础性的保障.内容1组织系统管理2信息系统管理3政策与策略4基础设施管理☆一体化战略概念、形式及其各自特点一体化物流是20世纪末最有影响的物流趋势之一,基本含义:不同职能部门之间或不同企业之间通过物流上的合作,达到提高物流效率降低物流成本的效果1垂直一体化物流1要求企业将提供产品或运输服务等的供应商和用户纳入管理范围,并作为物流管理的一项中心内容2要求企业从原材料到用户的每个过程实现对物流的管理3要求企业利用其自身条件建立和发展与供货商和用户的合作关系,形成联合力量,赢得竞争优势2水平一体化物流:通过同一行业中多个企业在物流方面的合作而获得规模经济效益和物流效率.实现的重要条件,要有大量的企业参与并且有大量的商品存在3物流网络:当一体化物流每个环节同时又是其他一体化物流系统的组成部分时,以物流为联系的企业关系就会形成一个网络关系,即物流网络.物流网络发挥规模经济作用的条件:一体化、标准化、模块化.☆延迟化策略:一种为适应大规模定制生产而采用的策略,使企业能够实现产品多样化,适应顾客化的需求.☆实现延迟化策略的关键技术是模块化:模块化产品、模块化工艺过程、模块化分销网络设计☆战略渠道设计:通过网络分析,优化确定物流供应链的制造工厂、分销中心、仓库等设施的位置和数量,使物流系统合理化,获得合理的运输和库存成本☆战略渠道设计步骤1要进行网络分析2优化设计3组织实施网络设计方案☆流入物流:企业的供应物流,即原材料、零部件的采购与调拨.基本思想:在必要的时间,对必要的零部件从事必要量的采购有效流入物流组织可以实现目标1降低运输成本2降低库存水平3减少人力和物流设备☆流出物流:企业销售物流是将生产出的产品向批发商、零售商传递的物流.特点:通过包装、送货、配送等一系列物流实现销售，研究送货方式、包装水平、运输路线等并采取各种诸如少批量、多批次、定时、定量配送等特殊的物流方式达到目的☆企业逆向物物流:对企业排放的无用物或再利用物进行运输、装卸、处理等的物流活动.特点1逆向物流产生的地点、时间和数量是难以预见的2发生逆向物流的地点较为分散、无序,不可能集中一次向接受点转移3逆向物流的处理系统与方式复杂多样4逆向物流发生的原因通常与产品的质量或数量的异常有关.分类:按成因、途径和处置方式的不同,根据不同产业形态,逆向物流被学者们区分为投诉退货、终端使用退回、商业退回、维修退回、生产报废与副品,以及包装等6大类别☆物流外包:生产或销售等企业为集中精力增强核心竞争能力,而将其物流业务以合同的方式委托于专业的物流公司(第三方物流,3PL)运作☆物流外包的优势分析1.解决资源有限的问题,使企业更关注于核心业务的发展2.灵活运用新技术,实现以信息换库存,降低成本3.减少固定资产投资,加速资本周转4.企业得到更加专业化的服务,从而降低营运成本,提高服务质量5.降低风险,同时也可以同合作伙伴分担风险6.可以提高企业的运作柔性☆物流外包失败的根源1.抵制变化2.害怕失去控制3.缺乏合格的、专业的物流顾问4.工作范围不明确。

敏捷供应链：快速响应案例在不断变化的市场环境中，我所在的公司的供应链管理实现了质的飞跃，构建了一个高度协同、快速响应的敏捷供应链体系。

本文将以我亲身经历的案例，深入剖析敏捷供应链在快速响应市场变化中的重要作用，以及我们如何通过细致的修改和完善，使供应链管理更加高效、完善。

让我们回顾一下敏捷供应链的核心目标——实现供应链的高效协同。

为了达到这一目标，我们投入了大量资源，建立了统一的供应链管理平台。

这个平台不仅仅是一个信息共享的工具，更是一个业务协同的平台。

通过这个平台，我们实现了供应商、制造商、分销商等各方之间的深度合作和信息共享，从而为决策提供了强大的数据支持。

然而，我们并没有止步于此。

为了进一步提高供应链的响应速度，我们采用了更加灵活的采购策略。

针对不同物料的需求特点，我们将采购策略细分为紧急采购、周期采购和预测采购三种类型，并分别采取相应的采购策略。

对于紧急采购物料，我们与供应商建立了紧急响应机制，确保在关键时刻能够迅速供货；对于周期采购物料，我们通过与供应商协商，实现周期性批量采购，降低成本；对于预测采购物料，我们运用大数据分析技术，准确预测市场需求，提前备货。

我们还加强了与供应商的合作关系，实现共赢。

我们与供应商建立了长期稳定的合作关系，共同承担市场风险，共享市场机遇。

为了激励供应商提高产品质量和服务水平，我们引入了供应商评价体系，对供应商进行定期评估，并根据评估结果采取相应的激励措施。

通过这些举措，我们与供应商之间的合作关系日益紧密，为实现供应链的快速响应提供了有力保障。

在实现敏捷供应链管理的过程中，我们充分运用了先进的信息技术。

例如，在生产环节，我们采用了智能生产线，实现了生产过程的自动化和数字化，大大提高了生产效率；在物流环节，我们运用了物联网技术，实现了物流信息的实时追踪，提高了物流效率。

这些先进技术的应用，为我们的敏捷供应链提供了强大的技术支持。

案例二：近年来，智能家居市场逐渐兴起，我们敏锐地捕捉到了这一市场机遇。

基于电子商务的跨境供应链管理系统设计随着全球化的发展和互联网的普及，跨境电子商务发展迅猛。

为了实现高效的跨境供应链管理，基于电子商务的跨境供应链管理系统设计就显得至关重要。

本文将针对该任务，从系统需求、系统架构和功能模块设计三个方面进行阐述。

一、系统需求1. 跨境物流管理：包括海关申报、物流运输、仓储管理等环节，要求实现实时监控和跟踪，确保物流流程的可控性和可追溯性。

2. 跨境支付管理：支持各种支付方式的接入，例如信用卡、支付宝、PayPal等，保证支付安全、快捷和便利。

3. 跨境关税管理：实时了解不同国家和地区的关税政策及其变化，帮助企业合理规划采购和物流路径，降低关税成本。

4. 跨境清关管理：提供清关流程的电子化管理，包括文件申报、证书办理等，简化操作流程，提高通关效率。

5. 跨境供应链金融服务：与金融机构合作，为供应链参与者提供融资、保险等金融服务，提高供应链的资金流动性和风险管理能力。

6. 数据分析与决策支持：对供应链数据进行采集、分析和挖掘，提供关键指标分析和预测，支持决策者做出科学合理的决策。

二、系统架构基于电子商务的跨境供应链管理系统采用分布式架构，将系统分为前端、中间层和后端。

1. 前端层：提供用户友好的界面，支持多种设备的访问，包括PC端、移动设备等。

2. 中间层：实现前端与后端的数据交换和业务逻辑处理，确保系统的稳定和可靠性，同时支持系统的扩展和升级。

3. 后端层：包括数据库、服务端和物理服务器等，负责数据存储、业务逻辑处理和系统的安全稳定运行。

三、功能模块设计1. 注册与权限管理：实现用户注册、身份认证和权限管理，包括不同用户角色的定义和权限的分配。

2. 跨境物流管理：提供物流信息的实时追踪和监控功能，支持订单查询、运输路线规划和运费计算等。

3. 跨境支付管理：支持多种支付方式的接入，提供支付安全和支付状态的实时查询。

4. 跨境关税管理：提供关税政策查询和预估功能，帮助企业做出合理的决策，降低关税成本。

网络时代供应链管理模式的研究随着信息技术的不断发展，全球经济一体化的趋势越来越明显，企业之间的竞争也越来越激烈。

在这个时代里，如何通过高效的供应链管理模式来提高企业的竞争力，成为了企业界及学术界亟待解决的问题之一。

本文将浅谈关于网络时代供应链管理模式的研究。

一、网络时代供应链管理模式的概念网络时代供应链管理模式是指在现代网络技术的支持下，通过对供应链上各个环节进行优化和协调，以达到提高物流效率、降低成本、提高企业竞争力和客户满意度的管理模式。

二、网络时代供应链管理模式的特点1. 基于信息技术支持：网络时代供应链管理模式的基础是信息技术。

包括大数据、物联网、云计算等技术的应用使得供应链得以智能化、网络化，提高了流通信息的透明度和效率。

2. 结合全球化的趋势：网络时代是全球经济一体化的时代。

随着经济全球化的加深，企业的供应链也越来越复杂。

网络时代的供应链管理模式提供了全球性的物流网络和供应链服务，更好地满足了企业和消费者的需求。

3. 高度灵活的管理方式：网络时代供应链管理模式采用了创新的管理方式，包括虚拟供应链、融资供应链等，通过灵活的合作方式和协调管理机制，使供应链的整体效率得到了提高。

三、网络时代供应链管理模式的优点1. 增加了信息透明度：网络时代的供应链管理模式通过信息技术的支持，使得信息更加透明，有效地减少信息不对称问题。

企业可以更好地掌握供应链各个环节的信息，及时地调整物流计划和生产计划，提高了物流效率。

2. 降低了物流成本：网络时代供应链管理模式的应用，可以优化物流过程和资源配置，减少中间环节的损耗，降低物流成本。

3. 提高了供应链的整体效益：通过合理的供应链管理和资源整合，将供应链上各个环节的效益最大化。

使得企业的采购、生产、销售、物流等环节更加协调，提高了供应链的整体效益。

四、现阶段我国网络时代的供应链管理模式存在的问题1. 信息化技术应用不足：与发达国家相比，我国企业信息技术应用程度较低，导致供应链管理模式的应用受到了很大的限制。

来源：凯程考研集训营，资料获取、课程辅导咨询凯程老师
南京邮电大学管理科学与工程专业考研
（一）《信息系统与网络的管理》研究建设信息系统和信息网络的管理模式、系统分析、解决方案和项目管理等方面的理论前沿问题，并侧重将其应用到TCP/IP环境下的技术管理领域之中，包括电子商务、虚拟企业、基于Web的数据挖掘和搜索引擎、客户关系管理、供应链和价值链管理、工作流管理、代理理论、EAI、ERP、BOSS等。

（二）《通信企业的战略管理和经营决策》研究邮电分营和分解重组以后在面临入世严峻考验的形势下如何从高层次上运用管理科学与工程的理论方法进行通信企业的战略管理和经营决策；研究邮电通信、交通运输等领域最优计划、最优分配、最优设计、最优决策等现代化管理优化问题及数学建模。

（三）《协同决策与决策支持》运用科学决策理论、系统优化理论、动态对策理论和管理科学理论研究邮电企业间竞争与合作、冲突与协调等复杂决策问题；利用计算机开发相应的决策软件，分析各种决策的效果，提供决策支持。

（四）《企业集成管理与企业信息化》运用管理科学理论、系统分析与设计理论和计算机理论分析企业供应链管理、客户关系管理等现代管理方法或方式在邮电企业的应用途径，支持管理过程中面向主题的、集成的、稳定的、不同时间的数据集合，研究企业信息化的系统实现。

2014年12月重庆工商大学学报（社会科学版）第31卷第6期Dec．2014Journal of Chongqing Technology and Business University（Social Sciences Edition）Vol.31NO．6doi：12．3969/j．issn．1672-0598．2014．06．009敏捷供应链管理研究综述*许乃如1，刘家保2，阮冰花1（1．安徽文达信息工程学院财经学院，安徽合肥231201；2．安徽新华学院公共课教学部，安徽合肥230088）摘要：本文对敏捷供应链管理领域几个基本问题进行述评，包括敏捷性概念及其度量、敏捷供应链建模、敏捷供应链合作伙伴选择、敏捷供应链绩效评价，并对敏捷供应链未来研究方向提出建议。

关键词：敏捷性；建模；合作伙伴选择；绩效评价中图分类号：F273文献标志码：A文章编号：1672-0598（2014）06-0062-09引言随着经济全球化的深入发展、客户需求多样化的增强以及信息技术的广泛运用，企业面临来自内部和外部的双重压力，迫切需要增强敏捷性以应对市场环境的变动和客户需求的变化。

供应链管理理论在吸收敏捷性思想基础上产生了敏捷供应链管理，使得敏捷性不只局限于企业内部而是扩展到整个供应链范围。

在当前打造中国经济升级版的关键历史时期，有必要梳理敏捷供应链管理思想，为企业管理者提高管理水平提供参考。

一、敏捷性概念和敏捷性的度量（一）敏捷性概念敏捷性概念最初是1991年由里海大学艾柯卡研究所的研究员提出的，用来描述制造流程中的虚拟性活动（Yusuf等，1999）［1］。

艾柯卡研究所的敏捷性支持者们把敏捷性定义为一种制造系统所具有的满足市场快速变化的需求（速度、灵活性、客户、竞争者、供应商、组织结构和响应性）的能力，并能在产品型号和产品线间（灵活性）快速转换（速度和响应性），以实时有效地响应客户需求（Youssef，1993）［2］。

电子商务平台中的供应链管理技术研究随着互联网的迅猛发展，电子商务已经成为了人们日常生活中不可或缺的一部分。

而在电子商务平台中，供应链管理技术的研究显得尤为重要。

供应链管理技术能够帮助企业高效地管理供应链，提高物流效率，降低成本，并且提供优质的产品和服务给消费者。

本文旨在探讨电子商务平台中的供应链管理技术的研究方向和应用。

一、供应链管理技术在电子商务平台中的重要性供应链管理技术在电子商务平台中扮演着关键的角色。

首先，供应链管理技术能够帮助企业实现全程的信息化管理和控制，提高供应链的流程效率。

电子商务平台上的供应商、分销商和零售商能够通过供应链管理技术实时获取和共享产品信息、订单信息、物流信息等，有效提高订货、配送等环节的效率。

其次，供应链管理技术能够降低库存成本和物流成本，提高资金周转率。

通过供应链管理技术，企业能够实时掌握产品的库存情况，合理安排采购计划，减少库存积压和滞销情况，从而降低库存成本。

同时，供应链管理技术还能够优化物流路线，提高货物配送的效率，降低物流成本。

最后，供应链管理技术能够提供优质的产品和服务，提高客户满意度。

通过供应链管理技术，企业能够实现对供应商的全面管控，确保供应商提供的产品和服务符合质量标准和交付期限，从而提高客户满意度。

供应链管理技术还能够实时跟踪和响应客户的需求，提供个性化的产品和服务，增强客户粘性。

二、电子商务平台中的供应链管理技术研究方向1. 数据共享与集成技术在电子商务平台中，供应链管理技术需要实现不同企业间的数据共享与集成。

当前，供应链各环节的数据往往分散在不同的信息系统中，无法实现实时共享。

因此，需要研究开发一套可靠的数据共享与集成技术，实现供应链数据的实时共享和集成，从而提高供应链管理的效率和准确性。

2. 物流优化技术物流是电子商务平台中供应链管理的重要环节之一。

为了提高物流效率，降低物流成本，需要研究物流优化技术。

物流优化技术可以通过算法模型和智能系统实现对物流路线、运输方式、仓储布局等的优化和智能调度，减少货物运输时间和成本，提高物流效率。

2007年1月第9卷第1期东南大学学报(哲学社会科学版)Journal of Southeast U niversity (Philosophy and Soci al Science)Jan.2007Vo l 19No.1敏捷供应链核心能力研究孔庆善,达庆利(东南大学经济管理学院,江苏南京210096)[摘 要]敏捷供应链是指敏捷型企业所拥有的具有敏捷性的供应链,敏捷供应链核心能力是敏捷供应链持续性竞争优势的核心来源与根本保证。

敏捷供应链的核心能力不仅拥有价值性、知识性、独特性等特征,而且还拥有系统协同性、供应链支持性、敏捷性等特征。

敏捷供应链主导企业是敏捷供应链形成、运营与管理的基础与核心,对敏捷供应链核心能力的管理起着积极、主导和核心的作用。

敏捷供应链核心能力的管理框架,包括六个基本步骤:(1)制定战略与目标;(2)规划构建敏捷供应链平台;(3)辨明所需的核心能力,识别现有核心能力;(4)制定获取核心能力的计划,培养新的核心能力;(5)审计与评估核心能力;(6)巩固与发展核心能力。

[关键词]核心能力;敏捷供应链;管理框架[中图分类号]F 252 [文献标识码]A [文章编号]1671-511X (2007)01-0045-04[收稿日期]2006-04-05[基金项目]教育部人文社会科学/十五0规划项目(01J A630048)阶段性成果。

[作者简介]孔庆善(1963-),男,江苏南京人,东南大学经济管理学院副教授,在职博士生,研究方向:供应链管理。

一、引 言目前,市场竞争已经由企业之间的竞争转化为供应链之间的竞争[1]。

企业加盟于供应链,在供应链主导企业的协调下,形成单个企业难以比拟的协同效应、竞争优势,能够更加积极有效地参与市场竞争、赢得市场竞争。

竞争优势源于核心能力,超竞争的市场环境又对市场竞争的参与者提出了敏捷性要求。

本文将以供应链为背景、以核心能力理论为分析工具、以供应链主导企业为核心,研究敏捷供应链的核心能力问题。

敏捷供应链管理的含义(doc 6页)浅析敏捷供应链与精益供应链１概述在当今全球经济一体化的环境下，产品生命周期的不断缩短、越来越趋向于白热化的竞争使市场中原本诸多的不确定因素更加复杂，因此，“时间”已成为企业生存的关键，冗长、反应迟钝的供应链流程对于任何谋求发展的企业都是不可容忍的。

在这种基于时间的竞争中，要求企业用尽可能短的时间满足客户的要求，使企业的供应链运作与市场中的需求同步，这不仅仅要求企业的响应速度，同时还强调反应的“柔性”，形成“响应型的供应链”。

以往人们认为在制造中通过使用自动化的技术、设备来适应市场中快速的变化就叫做“柔性”。

但是在当前市场环境所指的“柔性”或者“敏捷性”的意义包涵更广，它的概念最早起源于“柔性制造系统”（ＦＭＳ），是指一个企业的综合能力，包括了企业中的组织结构、信息系统、物流过程以及最重要的企业文化的影响。

企业的这种“敏捷性”与“精益”的概念极易混淆。

“精益”的概念起源于精益制造（ＬｅａｎＭａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇ），其中以日本的“丰田制造系统”（ＴＰＳ）最为著名，它的核心就是减少、消除企业中的浪费，使企业以尽可能少的投入获得尽可能多的收益。

但是很多企业在实施他们的精益制造战略时，却将它与企业的“敏捷性”混淆，自然也就出现了很多的问题：如精益制造系统确实能提高企业的生产效率，大幅度提高产量，缩短生产时间，与此同时企业产成品的库存也是高得惊人，但这并没有提高企业的服务水平，顾客往往要为他们所需要的产品等待很长的时间，这种需求与供给中的矛盾也造成了顾客对企业的满意度低。

因此“精益”是企业所必需的一项能力，是“敏捷性”所必备的一部分，可是这种能力本身却不能使企业快速、准确的响应市场中变化万千的客户需求。

企业在运作中讲求“敏捷”是在变化莫测的市场环境中利用知识、虚拟企业的优势去发掘一切可以获利的机会；而讲求“精益”则是去创造一条消除一切浪费、物尽其用的价值链。

当今世界，由于生产技术的高度发达，产品过剩，市场已经由原来的卖方市场转化为买方市场－－买方掌握着企业的命脉。