敏捷供应链下的物流运作在企业之间的竞争日益演变为供应链之间竞争的今天，如何保持供应链较高水平的快速反应能力，也即敏捷性（Agility），已变得异常重要。
一、敏捷供应链的特点及其运作策略敏捷作为经营管理上的概念，起源于柔性制造系统（FMS）。
最初，柔性制造的目的是通过自动化使企业生产更富有弹性，提高对产品批量和品种变化的反应速度。
后来，柔性制造作为一种管理思想被拓展到与企业经营管理有关的领域，从而产生了敏捷供应链，以及由此所产生的敏捷物流——也就是即将在下文阐述，支撑敏捷供应链运作的物流模式。
敏捷供应链并非一个崭新的概念，仅仅是指在复杂多变的市场环境中，利用市场知识和虚拟企业，通过整合优化供应链各节点企业的内外资源，使节点企业及其供应链上的各项业务活动与顾客需求无缝对接，达到低成本、优质服务和快速响应的目标，从而实现供应链的柔性化运营。
1、同普通的供应链相比，敏捷供应链具有下列显著特点：（1）市场敏感性市场敏感性是指供应链具有从最终市场获取实际需求信息并对其做出迅速反应的能力。
以前，由于受种种客观条件的限制，多数企业很少从终端消费市场来直接获取企业所需要的各种信息，比如顾客的实际需求信息。
在当时的情况下，企业一般只能靠历史销售数据来进行市场需求预测，并以此来指导企业的采购、排产和销售等活动。
市场需求一旦有什么风吹草动或发生一些异常情况，企业往往不能对其做出快速反应。
但是，随着现代通讯技术（如GPS技术）、信息技术（如POS技术）和网络技术在企业中地广泛应用，供应链上各节点企业直接从最终市场获取客户实际需求信息并对其做出快速反应的能力已大为增强。
（2）组织虚拟性组织虚拟性是指供应链中各企业通过信息技术连接起来，组成暂时性的网络动态联盟，共享资源，优势互补。
一旦联盟目标实现，联盟即行解算。
组织虚拟性的程度大小主要取决于系统集成技术等信息技术的运用程度。
在传统的实物供应链中，信息在供应链中逐级转换和传播，转换过程复杂，容易发生扭曲，引发牛鞭效应。
但随着因特网和XML（可扩展标记语言）的广泛应用，供应链上各节点企业能够直接依据同一信息源进行商务决策和反应行动。
这样，供应链上各节点企业通过关键信息共享，突破传统供应链和时空上的限制，与相关利益共同体接成动态联盟，形成高效率的虚拟化组织，对市场的变化做出迅速反应。
（3）过程集成性传统企业出于对资源的直接控制实行“纵向一体化”战略，反映在物流管理上，最典型的便是从原料采购、成品制造到产品分销都自备库存，在比较稳定的市场环境下一般可以取得明显的规模效益。
但在竞争加速、市场需求迅速变化的今天，企业继续沿用传统的思维模式，必将难以适应竞争的需要。
事实上，每个企业的资源和能力毕竟是有限的，不可能在所有业务领域都具有竞争优势。
因此，企业要突破传统的“纵向一体化”模式，向“前向一体化”和“后向一体化”扩展，通过资源外向配置，寻求联盟伙伴，将自己不具竞争优势的业务外包，使企业变得更有柔性，增强适应外部环境的能力。
过程集成就是根据市场的变化情况，以企业核心能力为基础，通过资源外用的形式，将供应链中的业务活动过程分解为相对独立的环节，重新组合成具有一定功能、紧密联系的新系统。
过程集成需要各方互相信赖，达成共识实行信息共享，形成一种彼此之间依赖性比较强的“扩展企业”。
2、敏捷供应链的运作策略敏捷性是敏捷供应链的本质特征，敏捷策略也就成为其最为重要的运作策略。
在当今急剧变化的市场环境下，采用敏捷策略，通过对终端产品销售渠道信息的实时收集、分析汇总与传递，可以使企业对急剧变化的市场需求情况（包括品种变化和数量变化）做出快速反应。
在消费者主权主导市场营销的今天，消费者的个性化、多样化需求使大规模定制产品成为必要，供应链运作也因此变得更加复杂。
保持供应链敏捷性的难度可想而知，但延迟（Postponement）策略为敏捷供应链的运作提供了一种不错的尝试。
延迟策略的核心在于产品的外观、形状确定或生产、组装、配送等活动应尽可能推迟到接受顾客订单后再确定。
它可以最大化地减弱信息在供应链上传递所引发的“牛鞭效应”，以及供应链上各企业之间的信息不对称，从而减少了订单履约风险，并在提高顾客服务水平的条件下保持了供应链较低的运作成本。
要使供应链对市场的快速变化做出敏捷反应，采用供应商管理策略，与供应链上游的供应商建立良好的合作关系是相当重要的一环。
企业应从供应链全局的角度、战略的高度建立与供应商的长期合作伙伴关系，以增强企业对市场需求的快速反应能力，提高供应链的敏捷性。
在供应链的敏捷化运作中，企业还可以采用其它一些有效的策略，如再造供应链策略、基于需求管理的策略、简单化策略等等，采用单一或多种策略要视企业所处供应链的具体情况和市场环境等综合因素予以确定。
而这些运作策略的效应发挥，则离不开敏捷物流的支持。
二、敏捷物流——支撑敏捷供应链运作的重要基础敏捷物流使供应链的敏捷化运作目标不再遥不可及。
事实上，许多供应链从最上游的供应商到最终的消费者往往会在空间地域上达数千公里甚至扩展到全球范围之内，但却依然能保持较高的敏捷性和灵活性。
比如沃尔玛公司的全球连锁分销体系、戴尔公司的快速反应网络等等。
这是什么原因呢？答案在于：这些供应链都无一例外的拥有一套快速反应的敏捷物流体系。
物流为什么要保持敏捷性呢？对供应链来说，敏捷物流不仅意味着物流反应速度的提高和物流时间的缩短，还意味着用较少的投入获得更多的产出。
时间是企业实施敏捷物流最大的助推器，同时也是其头号敌人。
敏捷的物流反应体系即意味着物流时间的大幅缩短，在企业竞争日益以速度取胜的今天，对供应链管理而言，保持物流反应的敏捷性对整个供应链获取竞争优势是十分重要的。
它将大大提高企业的客户满意度和对客户定单的反应度。
在敏捷物流管理中，企业不仅要针对客户需求的变动及时做出快速反应，如对存货数量的调整、对客户订单的修改、对配送车辆的重新调度等，而且要尽量缩短货物的交货时间。
现在，消费者和企业对物流服务的期望值已越来越高，都要求尽可能地缩短物流时间，提高物流服务水平。
那么，在敏捷供应链上，企业如何进行敏捷物流管理呢？首先，企业必须保持整个供应链的物流运作可视化，这是实施敏捷物流的基本要求。
所谓物流运作可视化，也就是要让供应链上的各节点企业能清楚地知道企业自身、供应商、下游客户、仓储设施、以及第三方物流或第四方物流服务商等的物流活动情况。
例如，存货数量还有多少，存放地点在哪里？哪里需要存货供应？哪些客户的订单必须马上履行？需要采购哪些货物？订货是否能与销售和库存补充计划保持一致性？时间就是速度，就是效率。
以缩短物流时间作为敏捷物流管理的突破口，这是实施敏捷物流的根本要求。
对企业来说，缩短物流时间也就是提高物流反应速度，包括提高订单履行的速度，库存周转的速度，销货回款的速度，订购货物的速度及产品交付给最终消费者的速度等等。
但对过长的供应链而言，过长的链条往往意味着较远的距离和时间的延迟，而距离和时间无疑是企业实施敏捷物流的最大障碍。
为了解决诸如安全、远距离运输和以及由此而产生的时间延迟等问题，企业需要采取一些相应的技术和对策以扫除敏捷物流的诸多障碍因素。
1.信息技术的广泛应用。
在敏捷供应链上，物流运作可视化对其敏捷性是异常重要的。
企业要想保持物流运作的可视化，前提条件是企业的信息管理系统能够有效支持其物流作业和配套管理，企业的管理者通过信息系统就可以及时、准确地获取、查询、处理相关的物流信息，例如客户的订单情况、企业的库存变动情况、车辆的调度使用状况等等。
在很大程度上，电子邮件、传真和电话呼叫等仅仅是企业之间进行沟通、交易的一些应急措施，并不能始终保持供应链运作的可视化。
因此，最大化地利用物流信息处理与应用技术，已成为许多企业保持物流运作在供应链上可视化、快速化、系统化的重要手段。
“零售之王”沃尔玛通过采用全球定位技术，确保了所有供应链合作伙伴实时共享物流关键信息，为降低配送成本提供了重要的技术支持。
在供应链敏捷化运作中，信息技术的应用是必不可少的。
利用信息技术在信息的收集、处理与传递的优势，保持企业与多个供应商、多客户在各种订单处理等方面的可视化是十分重要的。
例如，由于客户需求的变动和库存的增减，企业有时候需要对一些订单进行及时修改，以便在客户反应上保持较高的敏捷度。
在这种情况下，采用电子邮件和传真等方式经常不能有效地解决问题，这时候就需要充分发挥信息技术的优势。
为了使企业与全球供应链上的合作伙伴保持紧密的协作，基于互联网的信息管理系统为供应链上的所有节点企业提供了一个廉价而高效的途径。
相比企业的内部网络系统，互联网不仅便宜，而且拥有更多的用户群。
这也正是互联网吸引许多供应链运作企业的魅力所在。
当然，信息技术也并非全部的答案，它仅仅是解决上述问题的一个有效手段之一。
技术仅仅是企业经营取得成功的三大要素之一。
运营和人才则是另外两大要素。
一些企业曾错误地认为，信息系统将解决物流运营中的所有问题，但一旦问题无法解决时，就会对信息系统感到极度的失望。
其实，有些技术问题与企业的运营和人才的使用也息息相关，大多数问题产生的原因便在于信息技术的实施抛开了企业的人才基础和实际的业务流程，结果事倍功半。
2.友好合作关系的建立。
在企业竞争已日益转变为供应链竞争的今天，友好合作为企业谋求“双赢”提供了一种捷径，也为消除敏捷物流的实施障碍提供了可行的途径。
这里所说的合作应是企业之间长期的战略合作，目标是满足供应链上参与企业进行复杂、敏捷物流运作的需要。
因此，真正意义上的合作应是供应链上的企业通过紧密协作，实行信息共享与交换，共同管理订单（包括企业的采购订单和客户订单），以及进行共同配送等等。
企业通过实施合作战略，不仅可以得到供应链上其它企业的帮助，而且还可以充分利用供应链上的所有资源，提高整个供应链的物流竞争力。
然而，友好合作关系的建立与维持并非易事。
由于企业之间往往在关键信息共享上缺乏足够的信赖，以及双方（特别是卖方与买方）或多方合作角色的不同，真正意义上的战略合作往往难以实现。
事实上，即使没有上述因素，一个企业也很难与供应链上的所有企业进行物流合作。
但还是有一些关键的方法有助于供应链上的企业实现其合作目标。
对企业合作双方或多方来说，最重要也最棘手的要数合作计划的具体实施。
合作企业要从关键信息的共享开始，包括需求的预测信息、库存水平信息、订单信息、产品排产计划等。
对合作企业而言，只有在实现这些关键信息共享的基础上，企业才能更好地把握整个供应链上的物流现状，也才能及时发现和解决潜在的问题。
通过企业间的友好合作，可以大大减少供应链的不确定性。
在供应链上，不确定性往往会导致库存的增加，因为库存存在的意义就在于作为一个缓冲器，以备企业销售的不虞之需。
