PMC精益六步法

精益六西格玛是什么意思
精益六西格玛是一种通过系统地消除浪费、依靠团队协作来提高绩效的方法；将精益制造/精益企业和六西格玛结合起来，消除八种浪费（muda）：不必要的搬运（Time/Transport）、不必要的库存（Inventory）、不必要的动作（Motion）、等待（Waiting）、过度生产（Over production）、过度加工（Over processing）、不良（Defects）和技能（Skills）（缩写为“TIMWOODS”）。

精益六西格玛概念首次发表在迈克尔·乔治（Michael George）和罗伯特·劳伦斯（ Robert Lawrence Jr.）于2002年出版的《精益六西格玛：将六西格玛与精益速度相结合》一书中。

精益六西格玛使用与六西格玛类似的DMAIC。

精益六西格玛项目包括精益的消除浪费，和六西格玛的根据关键质量特征（CTQ）减少缺陷。

精益六西格玛DMAIC工具包包括所有精益和六西格玛工具。

精益六西格玛的培训类似于六西格玛的“带式”培训系统。

所授的“带”包括类似空手道的白带、黄带、绿带、黑带和黑带大师。

对于每一个级别，都有描述在特定级别上期望具备的哪些全面精益六西格玛工具的技能集。

这些技能集详细描述了学员在完成培训计划后将获得的学习要素。

还描述了可应用这些学习元素的级别。

这些技能集反映了六西格玛、精益和其他流程改进方法的要素，如约束理论（TOC）和全面生产维护（TPM）。

供应链精益质量管理“六步法”作者：暂无来源：《计算机世界》 2015年第27期特约撰稿/ 刘先球供应链质量管理提升目标电信运营商非常重视供应链质量管理。

通过近几年的持续努力，电信运营商建立起了基本的采购物流质量管理体系。

扩大质检范围和检验次数，推进产品质量合格率；每季度进行物资盘点，盘点后形成盘点报告。

盘点中，切实按照规范要求和步骤组织进行实地盘点，要求有监盘人员和复核人员，避免走过场和形式主义。

但随着环境的演变，电信运营商质量管理目前正面临巨大的挑战。

供应链外部环境发生了很大变化，市场变化更快、物资种类更多、供应商对服务的要求更高，这些都要求创新质量管理体系，从单点质量管理向全面质量管理演进。

从战略承接角度考虑，电信运营商规划了供应链发展战略：通过协同增效、精益降本、服务发展三条路径，打造价值创造型供应链体系。

这要求质量管理更为注重成效，精益求精、强化协同。

在质量管理实际工作中，电信运营商也存在不少问题，如质量管理体系不全面、运作较粗放、协同欠紧密等，这些都需要在质量管理落地提升中加以解决。

电信运营商审时度势，明确了精益质量管理理念，提出了未来质量管理提升目标，并创新性地开发了质量管理“六步法”。

总的目标是，打造体系更全面、运作更精益、协同更紧密的质量管理模式，实现物资质量有保障、质量检测高水平、质量管理好氛围的目标。

具体来说，包括三大关键子目标：完善质管体系，保障物资质量；推进精益检测，提升质管水平；落实闭环管理，营造质管文化。

供应链质量管理提升方案在供应链质量管理提升启动初期，电信运营商就明确了提升的基本原则：应对环境演变、承接发展战略和解决现实问题。

电信运营商质量管理提升团队在充分借鉴国际标杆及兄弟省市移动公司质量管理先进经验，结合全面调研和深度诊断电信运营商当前面临的质量管理问题的基础上，进行整合分析研究，开发质量管理提升方案，并确保落地实施见成效。

基于第三方研究咨询机构的调研成果，电信运营商质量管理当前面临的问题主要集中在三个方面：体系欠全面、检测欠精益和管理欠闭环。

PMC精益思想五步骤本文拟以精益思想五步骤理解大野耐一的话“我们所做的，其实就是注意从接到顾客订单向顾客收账这期间的作业时间，由此剔除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。

”要先强调，精益思想五步骤是顺序相依、形成循环的“五步骤”（从步骤五回到步骤一的循环），而不是无关顺序、条列式的“五原则”。

1. 定义价值2. 识别价值流3. 畅流4. 拉动5. 尽善尽美第一步定义价值——确定战略个人认为定义价值是定义“移除客户限制的用途”。

而价值的确定就是战略的选择。

大野耐一的话就是丰田的战略。

透过移除顾客短交期多样化需求的限制，达到丰田缩短现金转换周期、建立汽车产业的目标。

二战后日本资源匮乏，丰田如果将资金压在库存上，有可能发生“黑字倒闭”，因此希望缩短现金转换周期，提高资金的周转。

但，这个是丰田自己的想法，需要和客户的利益合一，一个双赢的方案。

当时，业界福特单一廉价的T型车具有成本与价格优势，但品种单一；通用则是提供多车型让消费者选择，移除顾客在车型选择的限制，满足顾客需求与福特竞争。

平准化生产，战术，的用途是移除顾客短交期多样化配置的限制！买车的人，希望能买到自己喜欢的配置，例如颜色，而且取车的时间要短。

AAABBC AAABBC AAABBC……平准化的生产计划（补货），就是减少A款（黑色）库存，不生产过多、缩短喜欢C款（黄色）顾客的等待时间，即以少量的库存及频繁的小批量补货，满足顾客短交期多样化的需求也实现丰田缩短现金转换周期的目标，搭起双赢的桥梁。

在80年代，丰田低成本、高竞争力的汽车打入美国市场，让美国人讶异——日本能为什么美国不能？大野耐一回答了美国人的提问。

第二步识别价值流——落地战略的要素与连接识别为了提供价值所需要的要素与连接并“剔除不能创造价值的浪费”为缩短作业时间做筛选。

例如，用价值流图（VS Map）表达客户、供应商与生产过程，以在下一个畅流步骤，考虑如何在现实的波动环境配置、部署流量、缩短接单到收款的作业时间，做到3及时（JIT）。

问题解决六步法在精益生产项目中的应用问题解决六步法是一种被广泛应用于管理学和工程学领域的问题解决方法。

它通过系统的流程和步骤，帮助团队更有效地解决问题，提高效率和降低成本。

在精益生产项目中，问题解决六步法同样可以发挥重要作用，帮助企业更好地应对各种挑战，提高生产效率，提升产品质量。

本文将介绍问题解决六步法的具体应用，并探讨其在精益生产项目中的实际意义。

第一步：识别问题在精益生产项目中，问题可能来自于生产线上的故障、员工的技能不足、原材料的品质问题等各个方面。

首先要对问题进行准确定义，并且明确问题的影响和可能的根本原因。

只有正确识别问题，才能针对性地采取解决措施，避免浪费时间和资源。

在进行问题识别时，可以采用PDCA（Plan-Do-Check-Act）循环来帮助团队逐步分析问题，并找出可能的解决方案。

通过不断地观察和调整，可以更准确地确定问题的范围和性质，为后续的解决工作奠定基础。

第二步：收集数据在明确了问题的性质和范围之后，接下来就需要收集相关的数据，以便更全面地了解问题的本质和可能的影响因素。

数据的收集可以通过直接观察、员工访谈、设备状态监测等方式进行，同时也可以借助各种信息化系统和数据采集工具来帮助团队获取更准确和全面的数据。

数据的收集还需要关注数据的真实性和准确性，避免因为数据的不准确而导致问题解决工作的失误。

团队需要对数据收集过程进行严格管理和把控，确保所获得的数据具有可靠性和实用性。

一旦获取了足够的数据，接下来就需要对问题进行深入的分析，找出问题的根本原因，并且明确定位解决问题的关键点。

分析问题的过程是一个逐步深入的过程，需要通过对数据的梳理和分析，找出可能的影响因素，并且建立问题的因果关系模型。

在进行问题分析时，可以借助各种工具和方法，如鱼骨图、5W1H分析法等，逐步地深入挖掘问题的本质，并且找出解决问题的切入点。

通过全面的问题分析，可以有效地避免因为将问题简化或者忽略了一些重要因素而导致解决方案的失效。

问题解决六步法在精益生产项目中的应用问题解决六步法是一种常用的思维方式，可以帮助企业快速解决问题。

它由六个步骤构成，包括问题定义、数据采集、根本原因分析、解决方案设计、方案实施和效果评估。

在精益生产项目中，问题解决六步法可以被应用于改善生产流程、提高绩效和降低成本。

以下是问题解决六步法在精益生产项目中的应用。

1. 问题定义在精益生产项目中，问题定义是最重要的一步。

这个步骤涉及企业需要解决的问题。

它需要确定问题的范围和性质，并确保问题表达的清晰明确。

例如，企业可能需要解决的问题是生产流程的瓶颈，或产品缺陷的频繁发生。

这里需要明确问题是什么，以及它对企业的影响。

2. 数据采集一旦问题定义清晰，企业需要开始收集相关数据。

这些数据可以是生产线上的数据，如产能、时间、成本、品质等等。

收集数据的目的是为了得到更为准确的信息，以便后续的根本原因分析。

数据的来源可以是生产数据系统、质量控制系统、固定资产台账系统等。

这里需要注意的是，数据采集需要对应的技术和设备支持，并且数据需要正确地收集和处理。

3. 根本原因分析一旦数据收集完成，企业需要开始根本原因分析。

这个过程需要找出问题的根本原因，并分析这个根本原因是如何引起问题的。

根本原因分析可以使用诸如鱼骨图、PDCA等工具来完成。

它可以通过寻找潜在的问题点，提高生产效率和降低成本。

4. 解决方案设计一旦根本原因被找到，企业需要开始设计解决方案。

解决方案应该基于数据和根本原因分析，以帮助企业解决发现的问题。

解决方案应该能够提高生产效率和降低成本，同时确保生产过程的质量和可靠性。

解决方案的设计需要考虑业务和财务的可持续性。

5. 方案实施一旦解决方案设计完成，企业需要开始实施。

实施方案需要严格遵循执行标准，确保方案能够实现预期效果。

方案实施需要有计划地组织和监控，并确保实施过程中的任何问题都得到及时解决。

为此，企业可能需要准备实施计划和相关资料，以进行跟踪和报告。

方案实施需要评估结果，检查结果是否符合预期。

精益PMC管理生产与物料控制简介精益PMC（Production and Material Control）是一种管理生产与物料控制的方法论，旨在通过最小化浪费和提高效率来实现生产流程的优化。

它结合了精益生产和PMC技术，帮助企业实现生产过程的稳定和物料控制的精确。

本文将介绍精益PMC管理生产与物料控制的概念、原则以及实施步骤，以帮助企业了解和应用这一方法论。

概念精益PMC管理生产与物料控制是一种以精益生产为基础的生产与物料控制方法。

精益生产是一种旨在通过消除浪费、提高效率和质量的管理哲学，以实现生产流程的优化。

PMC技术则是一种用于管理生产与物料控制的技术工具。

精益PMC管理生产与物料控制将这两种方法结合起来，通过细化生产计划、优化生产流程、提高物料控制的准确性等手段，实现生产过程的稳定和物料控制的精确。

原则精益PMC管理生产与物料控制遵循以下原则：1.浪费消除：通过分析生产流程，识别并消除浪费，例如待料时间、制造时间和运输时间的浪费等。

2.增加流程价值：优化生产流程，使其能够尽可能地增加产品的价值，减少不必要的操作和环节。

3.库存控制：通过精确的物料需求计划和库存控制，确保适量的物料供应以满足生产需求，同时避免过多的库存积压。

4.连续改进：持续监控和评估生产过程，寻找改进的机会，并采取相应的措施进行持续改进。

实施步骤精益PMC管理生产与物料控制的实施步骤如下：1.确定目标：明确企业的生产和物料控制目标，例如提高生产效率、降低库存成本等。

2.分析生产流程：详细分析企业的生产流程，识别并消除浪费，通过价值流分析等工具，找出生产过程中的瓶颈和非价值添加的环节。

3.优化生产流程：根据分析结果，重组生产流程，优化工序和操作，以提高生产效率和质量。

4.设计物料需求计划：根据生产计划和市场需求，设计物料需求计划，确定合理的物料采购和供应策略。

5.实施物料控制：通过物料需求计划，控制物料的采购、进货、出货和库存管理，确保物料供应的及时性和准确性。

导入精益生产线设计的“六步法”高效的精益生产线设计，是精益企业建设的刚性需要。

但行业不同、产品特性不同、产量不同都会造成设计过程中“重点”的不同，甚至是方法的不同。

这就要求我们要根据企业的实际情况，做出科学的、合理的、有价值的、在方法论方面的调整甚至是创新，设计和落地一条真正适合企业的高效精益生产线。

目的精益生产线强调的是生产的“流动性”，它可能是机加线、装配线，也可能是焊接线等等。

企业精益生产线建设的意义和目的在于减人增效、缩短生产周期、提高生产效率、将生产流程透明化和标准化，有利于生产过程中的质量、成本控制以及生产工艺的持续改善，帮助企业精确制定生产计划和物料需求计划，降低生产制造整个运营中的浪费。

—2—产品族划分与典型零件选取首先，根据企业实际情况制定标准（比如在生产工艺、工艺工时、产品尺寸、重量、所需关键设备、工具工装等维度），进行产品、产量分析和分类，常用方法是PQ/PR分析法、经验法，选择哪些产品（族）适合在同一条生产线上生产。

其次，根据这些产品的预测产量和企业的实际工作时间计算“客户节拍”。

有的企业有明确的产品产量预测，可以精确计算“客户节拍”作为生产线设计的目标；有的企业没有明确的产品产量预测，这时我们要进行讨论，是否可以按照生产线的“最大产能”去设计这条生产线。

—3—线平衡分析和生产线节拍结合生产线的工艺总工时和生产效率等因素，可以初步计算出这条生产线的工位数量，之后要进行生产线的线平衡分析。

我们通过生产流程和动作的视频录像和分析，识别生产流程的“增值工作”和“非增值工作”。

对于“非增值工作”，我们可以通过精益工具与手法进行消除和降低。

在线平衡分析的过程中，生产线的“瓶颈工序”和“定拍工序”以及每个工位工人的数量、所需重要设备、重要工具工装等信息基本可以确定。

对于“瓶颈工序”,可以考虑对工艺进行改进,或引入更先进的设备、工装夹具以及自动化设备等。

生产线布局线平衡分析之后，要对生产线每个工位进行符合人机工程学的、高效的布局设计，进而对整个生产线进行布局规划。

精益生产导入一个流的六个步骤
首先从价值流分析，发现企业流程上重点浪费的流程段，之后再以P/Q选择典型产品，同时确定典型产品的工艺特性是否适合单元生产，从而选择对改善企业流程具有冲击力的主力产品进行调查。

精益生产导入一个流分为以下六个步骤：
1、分析价值流及P/Q（P表示品质，Q表示各种数量），确定重点改善流程区间和典型产品
首先从价值流分析，发现企业流程上重点浪费的流程段，之后再以P/Q 选择典型产品，同时确定典型产品的工艺特性是否适合单元生产，从而选择对改善企业流程具有冲击力的主力产品进行调查。

2、现状调查、立即改善
现状调查包括品种、数量、效率、品质等生产绩效数据，更重要的是浪费数据，还包括已有结果的数据和作业标准、设备点检基准等关键要素的数据。

其中浪费严重可以立即改善的项目，要马上执行改善，如工具现状的最优化改善、生产周期核心的同步化改善以及均衡化改善（包括平衡生产线改善）等。

3、设备改革与工程设计
进行单元生产线的设备改善与工程设计，为能实现流水线的改善计划做工程准备。

4、作业改革设定标准作业
根据步骤1和步骤3的现状得到的时间数据与工程设计当中的布局图，做出标准作业组合表。

5、多能工训练
根据步骤4进行生产线内的标准多能工作业训练。

6、实施单元生产线
把原来传送带中的物品、设备、工具全部转移为U形布局（撤销传送带），等单元生产线生产稳定后，再进行以简易自动化为中心来提高生产效率和品质的改善精益活动，最后再提高单元生产线的水平，根据同步化均衡化的生产原则，彻底消除浪费，从而提高整个生产线的生产效率。